Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г
| Вид материала | Учебное пособие |
- Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний в сфере туристских услуг, 310.75kb.
- Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации, 400.53kb.
- Программа-семинар: «Менеджмент и маркетинг в индустрии красоты» (2011 г.) Опрограмме, 117.33kb.
- Маркетинг сферы услуг Маркетинг в сфере услуг имеет массу особенностей и отличий, 29.93kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Сфера услуг и ее влияние на качество жизни населения: теоретико-методологические основы,, 700.14kb.
- Станкеев А. Ю. Информационный менеджмент, 1498.62kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Учебное пособие для выполнения курсовой работы Челябинск, 218.99kb.
- Экономика и менеджмент некоммерческих организаций шекова е. Л. Учебное пособие, 863.47kb.
6.6. Оценка результативности персонала в организацииПонятие оценки персонала в организации, ее функции. Показатели оценки, способы их измерения. Субъекты оценки. Оценочные процедуры: аттестация, оценочные центры, 3600 аттестация. Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и их вклада в достижение целей организации. Оценка персонала должна выполнять три функции, среди них:
Только совместная реализация всех функций позволяет обеспечить эффективность процедуры оценки персонала организации (информация, используемая для принятия административного решения, должна положительно мотивировать сотрудника к работе). Принципы эффективной оценки:
Оценка персонала является наиболее уязвимой сферой персонал–менеджмента организаций. Исключить субъективизм в оценке на 100% – задача едва ли достижимая, однако грамотно выстроенная система позволяет значительно снизить влияние этого фактора на оценку деятельности сотрудника. Система оценки должна соответствовать философии организации, ее стратегии, характеру деятельности и пр. Разработка такой системы является задачей, уникальной для каждой организации. Этапы проектирования системы оценки результативности персонала.
1. Определение целей системы оценки. Выделяют три основные группы целей [2, №3]. Административные решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников (изменения компенсационного пакета, повышение/понижение в должности, увольнение). Деятельность – решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем. Потенциал – решения, связанные с развитием организации (определение или корректировка стратегии организации в соответствии с потенциалом работников, развитие карьеры, установление стандартов деятельности и т.п.).
Как правило, оценке не подлежат сотрудники, стаж работы которых в компании меньше года (аттестация по результатам испытания при приеме на работу в данном разделе не рассматривается), беременные женщины и женщины, имеющие детей до года. Составляются списки сотрудников, подлежащих оценке (по подразделениям).
В качестве оценивающих чаще всего выступают непосредственные руководители сотрудника (группа экспертов), кроме того – коллеги, подчиненные, клиенты, важна самооценка. Наибольшее количество субъектов оценивания (следовательно, возможность получения максимально объективной оценки) используется при проведении процедуры 3600 аттестация. Сотрудник оценивается руководителем, коллегами, подчиненными. Конкретные механизмы могут быть различными: все заполняют ту же форму оценки, либо различные формы; но суть одна – получение всесторонней оценки аттестуемого. Однако использование такой процедуры возможно лишь при соответствующей культуре организации, поскольку расширение состава сотрудников может стать причиной конфликтов, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим сотрудником («сведение счетов», боязнь выражения собственного мнения). вышестоящий руководитель служба кадров аттестационные комиссии   непосредственный руководитель    самооценка коллеги    подчиненные клиенты Рис. 6.9. Субъекты оценки персонала
Наиболее распространенной формой оценки является аттестация. В самом общем виде это процедура, позволяющая установить соответствие сотрудника занимаемой должности. Однако в последнее время значительно изменилось представление о предназначении аттестации, методах ее проведения. На практике существует два подхода к аттестации:
В последнее время организации побуждают менеджеров к проведению регулярных собеседований для обсуждения прогресса в работе и выявления возникающих проблем. При таком подходе в организации проводится большое количество аттестационных собеседований различной степени формальности, оценка деятельности становится непрерывным процессом. Такой подход к проведению аттестации приводит к расширению роли и ответственности линейных менеджеров, связанных с оценкой деятельности работников. При проведении аттестационного собеседования менеджер должен:
В последнее время все большее распространение получают психологические методы оценки. С их помощью можно оценить потенциал сотрудника (наличие и степень развития определенных характеристик), однако нельзя гарантировать успешность карьеры. На наш взгляд, такая оценка может быть проведена:
Результативность применения таких методов зависит от квалификации психологов организации. Для регулярной оценки сотрудников могут быть использованы методики определения соответствия работника психограмме должности, а также для оценки уровня напряженности в коллективе (соответствия требованиям социального окружения). Для оценки потенциала могут применяться специальные программы – т.н. Центры оценки (Assessment Center). Они предназначены для системного наблюдения и оценки эффективности поведения сотрудников в моделируемых рабочих ситуациях. Используются для определения сотрудников, обладающих потенциалом роста, для разработки целевых планов их развития (преимущественно для отбора молодых менеджеров). Данная процедура позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли. Тесты проводятся в течение 2–3 дней, включают дискуссии в группах, ролевые игры, пробные ситуации, презентации. Преимущества:
Недостатки:
Метод «Центр оценки» позволяет спрогнозировать успешное продвижение по службе, но не дает возможности предсказать степень успешности выполнения производственных функций. 5 потребители . Разработка необходимых оценочных форм, включающих показатели оценки для каждой должности и способы их измерения (что и каким образом оценивать). Основная трудность при формировании системы оценки персонала состоит в разработке сквозной системы показателей, с помощью которой можно было бы оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей организации. Невозможно определить единые для всех организаций показатели. Однако существуют критерии, которыми можно руководствоваться при выборе:  Критерии оценки персонала в организации:
Источник: Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом СПб: Питер, 2000.С.255. Показатели оценки определяются с учетом специфики рабочего места, характера выполняемой работы на основе стандартов исполнения (модели идеального сотрудника). Количество показателей должно быть необходимым и достаточным (они должны охватывать все стороны и не перегружать оценку). Для обеспечения объективности оценки можно определить вес каждого показателя в общей системе, и учитывать его при подсчете общего числа баллов. Все показатели могут быть объединены в три группы:
Основное внимание должно быть уделено конкретным, поддающимся количественному определению результатам, если это возможно. Если нет - то оценивающий концентрируется на поведенческих реакциях, в крайнем случае – на личностных чертах. В качестве показателя при использовании концепции управления посредством установки целей (МВО - Management by Objectives) могут быть рассмотрены цели деятельности сотрудника. Процедура оценки начинается с совместного (сотрудником и руководителем) определения ключевых задач на определенный период (6 месяцев, 1 год). Единовременных целей должно быть не больше 6. Причем цели всегда относятся к исполнителю, но не к работе. Цели должны быть:
Достоинства оценки степени достижения целей заключаются в простоте, экономичности, четкости; усилении целевой направленности профессиональной деятельности; обеспечении связи с целями развития организации. К недостаткам относится то, что оцениваются не все аспекты, а степень выполнения ключевых задач, это может ограничить объективность оценки. Важным вопросом является определение способов измерения показателей оценки. Рассмотрим наиболее часто используемые разновидности шкал. Балльная шкала, предполагающая оценку в баллах по каждому их показателей. Например, для измерения показателя «качество выполнения поставленных задач» могут быть выставлены оценки от 1 до 5. Такая шкала знакома и понятна всем с детства, однако результаты оценивания могут сильно колебаться в зависимости от личностного восприятия (ошибки «излишней строгости» или «снисходительности»), шкала имеет широкое поле интерпретации. Шкала с описанием каждой позиции: 3 балла – уровень проявления качеств выше нормы, 2 балла – норма, 1 балл – ниже нормы. Шкала с описанием каждой позиции по каждому показателю (например, для оценки качества работы можно использовать следующую шкалу). 3 балла – работа выполняется с безукоризненной точностью и тщательностью, 2 балла – в работе допускаются незначительные ошибки, не приводящие к отрицательным последствиям, 1 балл – допускаемые неточности и ошибки приводят к задержкам и необходимости корректировки результата, 0 баллов – допускаемые ошибки и неточности приводят к невозможности использовать результат. Ранговая шкала, позволяющая распределить всех сотрудников от лучшего к худшему. Ряды распределений, создаваемые на основе этой шкалы, представляют собой порядковые шкалы с позициями: лучшие работники, хорошие, средние, отстающие, худшие. Интервальная шкала, с помощью которой могут оцениваться результаты работы (объемы продаж, количество жалоб и т.п.):
В качестве методов сбора информации чаще всего используются опросы самих работников, непосредственных руководителей, руководителей уровня N+1, руководителей смежных подразделений. Кроме того, может быть использовано наблюдение за работой сотрудника (поведение в стандартной ситуации). Характеристики эффективной системы оценки:
 Контрольные вопросы
 Задачи и упражненияПосле прохождения конкурса на замещение вакантной должности начальника отдела продаж Лена С. была принята на работу в торговую фирму. Работа и коллектив ей очень нравились, и она работала, не считая ни сил, ни времени. Результаты не заставили себя ждать - объемы продаж выросли, число покупателей возросло, а претензий от них стало меньше. Через некоторое время на фирме праздновали день рождения начальника соседнего отдела, проработавшего на предприятии 3 года. От руководства фирмы ему подарили телевизор Panasonic. Слухи, упорно циркулировавшие по фирме, утверждали, что сумма подарка говорит об оценке администрации вклада работника в общее дело, стажа работы и, вероятно, от занимаемой должности. Так ли это на самом деле, никто не мог сказать точно. Последующие дни рождения, в которых участвовала Лена, подтверждали слухи, так как стоимость подарков и их качество очень сильно отличались друг от друга. Кроме того, работники завидовали тем, кто получил дорогие подарки, и с недоверием смотрели на тех, кому подарили что-то незначительное. Так как на предприятии отсутствовали другие виды поощрения, и эту тему было не принято обсуждать с руководством, то Лена стала с нетерпением ждать своего дня рождения в надежде на лестную оценку и полезный подарок и еще больше сил отдавать работе. Прошел почти год и этот долгожданный день настал. Каково же было разочарование Лены, когда она получила в подарок ручную кофемолку, причем все работники фирмы, включая начальство, знали, что кофе она вообще не пьет. Подарок вызвал недоумение и массу вопросов и раздумий. Не верилось, что ее вклад оценивается так низко. Ситуация стала повторяться из года в год. Показатели работы Лены постоянно росли, в коллективе сложились прекрасные отношения, и на своем месте Лена была незаменима. И только в дни рождения, получая термосы и мясорубки, Лена понимала, что ее вклад оценивается очень низко. Ожидание дня рождения уже не приносило радости, а после получения подарков все чаще посещали мысли об увольнении. Вопросы: 1.Повлияла ли система оценки, принятая на предприятии, на качество работы Лены? 2.Какой выход можно предложить для изменения создавшейся ситуации? 3.Какие важные принципы оценки нарушены?  Вопросы для обсуждения на семинаре
Основные понятияОценка, принципы оценки, показатели оценки, оценивание по целям, способы измерения показателей, субъекты и объекты оценки, аттестация, Центры оценки, 3600 аттестация. Рекомендуемая литература
|