2004 г

Вид материала

Содержание

6.5. Адаптация персонала
Адаптация персонала в «Альфа-банке»
Принципы организации эффективной ориентационной программы

Подобный материал:

1 ... 16 17 18 19 20 21 22 23 ... 38

6.5. Адаптация персонала

Адаптация профессиональная, психофизиологическая, социальная. Этапы адаптации. Адаптация первичная и вторичная. Адаптация к новому месту работы и новой должности. Управление процессом адаптации. Ориентация сотрудника в организации. Общая и специальная ориентация. Показатели успешности процесса адаптации.

Адаптация является важным этапом процесса интеграции сотрудника в организацию и заключается во взаимном приспособлении человека и организации.

По направленности адаптация может быть:

профессиональной – заключается в приспособлении работника к профессии, освоении операций в соответствии с технологическим процессом, готовности к принятию решений в стандартных производственных ситуациях;
психофизиологической – означает приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха;
социально-психологической – приспособление к нормам, правилам поведения (вхождение человека в коллектив).

По уровням выделяют адаптацию первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную (для лиц, изменяющих профессиональную роль или объект деятельности). Управление этими процессами требует разработки специальных программ в связи с разным характером возникающих у сотрудника проблем.

Вхождение нового человека в организацию, переход в другое подразделение является периодом ответственным и важным не только для самого сотрудника, но и организации. Стремясь оказать помощь новичку, компании преследуют следующие цели:

достижение необходимого уровня производительности в кратчайшие сроки;
сохранение существующей корпоративной культуры и вхождение в нее нового сотрудника;
развитие позитивного отношения к работе и компании;
снижение чувства страха и неуверенности у новичков;
уменьшение уровня конфликтов, связанных с появлением новых сотрудников (в случаях массового найма), минимизация противостояния «старого» и нового персонала;
снижение издержек по поиску и найму новых людей;
минимизация вложений в обучение новых сотрудников за счет снижения уровня текучести.

Достижение этих целей возможно при условии управления процессом адаптации. Управление адаптацией персонала – процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

Эффективный менеджмент должен обеспечить:

наличие программ ориентации;
обучение при поступлении на работу в той или иной форме (при наличии потребностей);
полную и поддерживающую обратную связь, позволяющую корректировать процесс;
стимулирование отношений наставничества.

Адаптация персонала в «Альфа-банке»

При наборе персонала во вновь открывающиеся региональные филиалы и московские дополнительные офисы, в основном набираются специалисты, которые уже имеют профессиональный опыт банковской работы. Однако, как и любом другом банке, в «Альфа-банке разработаны свои технологии и регламенты. Чтобы специалист в регионе быстрее адаптировался к системе, освоил стиль и методы, проводится стажировка. Стажировки проводятся а Москве в подразделениях Центрального офиса силами своих специалистов-консультантов в соответствии с разработанными планами-графиками. Штат консультантов сформирован из лучших специалистов функциональных подразделений банка.

Процесс стажировки включает в себя ознакомление с регламентной базой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам обучения.

Продолжительность стажировок не более двух недель. Труд консультантов дополнительно оплачивается в соответствии с затраченным временем. Однако далее он несет ответственность за своего подопечного в течение двух месяцев. И хотя на региональные подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты, они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок.

Со стажирующимися налажена обратная связь. Тесная обратная связь - это главная составляющая любого процесса, которая позволяет уберечь его от проформы, сделать максимально полезным и эффективным. Проводится обязательное анкетирование участников стажировок, где они оценивают как мастерство консультантов, так и качество преподаваемого материала. Через два месяца после окончания стажировки оценку работы специалиста дает руководитель регионального филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста, какие технологии удалось ему внедрить в филиале, какие нет и почему.

Источник: «Управление персоналом». 2000. №10.

Ориентация – получение сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Различают общую и специальную ориентацию.

Общая ориентация, как правило, является функцией службы УП. Для ее проведения используют разнообразные методы: видеофильмы, специально подготовленные брошюры (например, «Справочник сотрудника»), тренинги, лекции и т.д. Она посвящена ознакомлению сотрудника со следующими аспектами:

историей организации, ее современным состоянием, оказываемыми услугами, потребителями, структурой управления;
стандартами поведения в организации, правилами внутреннего распорядка, традициями, процедурами, формой одежды.
вознаграждением (нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные и сверхурочное время, условия премирования, страхование, возможности обучения, дополнительные социальные льготы);
режимами труда и отдыха, порядком предоставления и продолжительностью отпусков, отгулов;
охраной труда и техникой безопасности (характеристика степени риска, меры предосторожности, действия при несчастных случаях, требования к состоянию здоровья);
технологиями работы с персоналом (процедуры оценки персонала, основания для перемещения, увольнения, перспективы профессионального и служебного роста).

Безусловно, значительную часть этой информации заинтересованный сотрудник узнает до момента зачисления в организацию (в процессе поиска работы от знакомых и родственников, во время собеседования, путем наблюдения за сотрудниками во время визитов в компанию). Возможно, информация, получаемая в процессе неформальных контактов, более полная и доходчивая. Однако формально организованные процедуры имеют свои преимущества: вновь принятому сотруднику важна обстановка внимания и заботы. Недостаток внимания в процессе адаптации новых служащих приводит к тому, что 50% работников ощущают неудовлетворенность, что сказывается на результатах их деятельности [13, с.120].

Специальная ориентация проводится руководителем подразделения. Современные корпорации обучают линейных руководителей эффективным приемам введения в должность. Руководитель знакомит нового сотрудника с целями подразделения, технологиями и особенностями работы, внутренними и внешними связями, представляет его коллегам, объясняет распорядок работы, персональные обязанности и ответственность. От того, как принят сотрудник на рабочем месте, зависит успешность интеграции. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он испытывает доверие к руководителю, комфортно себя чувствует, эффективно и с желанием работает.

Принципы организации эффективной ориентационной программы:

вовлечение всех новых сотрудников;
соответствие индивидуальным потребностям (программы для выпускников вузов, бывших военнослужащих, женщин, вышедших из декретного отпуска и т.п.);
обеспечение обратной связи – сотрудник должен получить ответы на все интересующие его вопросы.
тщательная проработка программы – четкое указание целей, задач, целевой аудитории, продолжительности курса, содержания и ответственных за проведение.

Необходимым условием успешной адаптации является наличие обратной связи. В период адаптации необходимо установить цели деятельности и проводить анализ работы сотрудника (промежуточный и итоговый) для определения сильных и слабых сторон сотрудника, обсуждения того, что необходимо улучшить, выявления необходимости помощи со стороны организации и т.п.

Эффективным инструментом успешной адаптации является наставничество. Наставник (как правило, высококвалифицированный специалист, способный передать свой опыт) помогает новому сотруднику осваивать должностные обязанности, адаптироваться в коллективе, участвует в формировании необходимых навыков.

Процесс адаптации можно ускорить, если руководствоваться следующими моментами:

будьте дружелюбны, любезны, приветливы.
не надейтесь, что атмосфера на вашей новой работе будет такой же, как на прежней.
меньше говорите, больше слушайте.
не сходитесь ни с кем близко, пока не выявите лидеров, не определите роли, не разберетесь, кто с кем.
извлекайте пользу из общественной жизни предприятия.
думайте об общем деле.
сдерживайте эмоции и не отчаивайтесь.

Источник: Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997. С.348.

Продолжительность адаптационного периода зависит от значительного количества моментов: культуры организации, индивидуальных особенностей, уровня профессиональной подготовки и т.п.

Большое значение для оценки эффективности процесса адаптации имеет определение предела адаптации – того срока, который характеризуется достижением определенных показателей. Среди показателей можно выделить:

объективные – владение необходимыми знаниями и навыками; достижение требуемых производственных показателей, соответствие поведения принятым образцам;
субъективные – степень, в которой работа вызывает страх, чувство неуверенности, напряжение, насколько она стала привычной; удовлетворенность работой, степень выраженности профессионально значимых личностных качеств.

Как правило, подведение итогов адаптационного периода происходит в течение срока испытания при приеме на работу. Однако, что для того, чтобы полностью раскрыться, человеку требуется около девяти месяцев, процесс адаптации занимает до 2 лет, текучесть среди вновь принятого персонала значительно сокращается после 3 лет работы в организации.

Степень интеграции сотрудника в организацию не может рассматриваться как нечто, достигнутое и поддерживаемое на одном уровне, без постоянных усилий со стороны компании.

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в той же компании в ситуации изменяющихся условий деятельности (ситуации конфликта между работой и личной жизнью, естественное снижение мотивации после 2-3 лет работы в одной должности и т.п.). Компания должна постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников для своевременного воздействия на мотивацию (предоставление консультаций, гибкие рабочие задания, гибкий рабочий день, учет индивидуальных особенностей при планировании карьеры и пр.).

 Контрольные вопросы

В чем состоит смысл интеграции сотрудника в компанию? Каково значение этого процесса?
Что такое адаптация? Каковы ее направления?
Каковы отличительные особенности программ первичной и вторичной адаптации?
Что означает выражение «управление процессом адаптации»?
Дайте определение процесса ориентации. Каковы ее виды?
В чем смысл программ ориентации? Перечислите основные аспекты.
Каковы принципы формирования эффективных ориентационных программ?
Перечислите показатели, при помощи которых может быть оценена успешность адаптации.



Задачи и упражнения

Окончив в 1999 году с отличием Иркутский политехнический институт, Иванов Андрей устраивается на работу в крупный проектный институт инженером-проектировщиком. Андрею 22 года, он общителен, себя считает новатором и инициативным и талантливым молодым специалистом, полным идей и замыслов. Во время учебы он активно участвовал в студенческой жизни, конкурсах и олимпиадах, где занимал призовые места. По окончании мечтал попасть на крупное предприятие, чтобы накопить опыта.

С устройством на работу в проектный институт проблем не было. Иванова определяют в отдел, состоящий из 14 человек (в основном молодых людей 25-35 лет) и умудренного опытом начальника отдела — Агафонова И.Н., в возрасте 55 лет. В силу склада своего характера, Андрей пытается очень быстро вжиться в коллектив и найти со всеми общий язык. С первых недель работы он замечает, что сотрудники не специализируются в своих заданиях. Каждый получает задания, примерно равные по объему, от начальника отдела, выполняет их и отчитывается. Также Андрей заметил, что более сложные задания даются одним и тем же лицам.

Андрею кажется, что было бы интереснее, эффективнее и с большей пользой для каждого, объединить сотрудников в группы по 3-4 человека и давать группе несколько заданий. В группе же, каждый бы специализировался на чем-то одном (один пишет пояснительные записки, другой проводит инженерно-технические расчеты, третий чертит чертежи и т.д.). Вместе с тем, помогая друг другу, можно было бы даже организовать что-то типа соревнований между группами. Немного времени спустя, Андрей стал предлагать сослуживцам (то одному, то другому) объединиться и делать проекты вместе. Работники стали прислушиваться к словам Андрея и многие нашли в них разумное начало.

Заметив, что с приходом Иванова в отдел, обычное течение дел в коллективе нарушается, Агафонов вызвал к себе Андрея. В первую очередь, начальник отдела спросил Андрея, как у него обстоят дела с его конкретными заданиями и услышав, что Иванов не совсем укладывается в сроки, указал Андрею: «К этому времени вы должны были сделать в 2 раза больше! Чем Вы занимаетесь?» Андрей стал развивать мысль, которую он уже высказывал сослуживцам и пытался претворить в жизнь (надо перестроить работу). На это он получил от начальника отдела ответ: «Вы лучше покажите, как Вы сами умеете работать, а потом будем обсуждать новшества».

По итогам месяца отчет у Иванова не утвердили, так как он отставал от графика работ, и он получил выговор. Кроме того, начальник отдела, вспомнив идеи Андрея, сказал всем, что Иванов работает плохо, сам ничего не умеет, а всякими объединениями пытается встать за спины товарищей и увильнуть от работы. Андрей ожидал поддержки в коллективе, не нашел ее, и все пошло дальше своим чередом, как и прежде. Андрей же стал получать от Агафонова самые трудновыполнимые, неинтересные и монотонные задания, с которыми зачастую не справлялся должным образом. Получал взыскания, с которыми всегда был не согласен.

Нарастало противостояние начальника и подчиненного, и через полгода Агафонов сказал Андрею, чтобы тот искал себе место в других отделах. Андрей и сам не горел желанием работать с Агафоновым и с такими пассивными сослуживцами. Получив негласную репутацию среди руководства «возмутителя спокойствия» в других отделах от него «мягко» отказывались. Работать же дальше в таких условиях он не мог и подал заявление на увольнение.

В настоящее время Андрей является безработным и ищет работу в дизайнерских фирмах, куда его не берут из-за отсутствия опыта практической работы.

Вопросы:

Прокомментируйте позиции сторон.
Что ожидал Андрей от работы в институте и каков результат ожидания?
Чего ожидала от него организация?
Понял ли инициативу Андрея начальник отдела? Объясните позицию руководителя.

 Вопросы для обсуждения на семинаре

Приведите примеры программ ориентации. Чем вызваны отличия между программами различных фирм?
Попытайтесь сопоставить требования организации со своими устремлениями и возможностями. Какую линию поведения вы выберете?
Существует мнение, что полная интеграция сотрудника в организацию возможна лишь после «уничтожения» предварительно поставленных целей личности и создания новых, более близких к целям организации (наиболее развитой формой этого процесса являются различные формы унижения, применяемые к новобранцам в армии). Как вы к этому относитесь? Оправдано ли сознательное подавление собственных ценностей?



Основные понятия

Управление процессом адаптации, ориентация общая и специальная, адаптация профессиональная, психофизиологическая, социальная, этапы адаптации, успешность адаптации.

 Рекомендуемая литература

Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 1998. №12.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие.М.: Дело,2002.
Краснова С. Когда адаптация необходима // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6.
Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. СПб.: Питер, 2002.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами (Модульная программа для менеджеров). М.:ГИУ, НФПК, 2000.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.
Патрушева Л. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1.
Стоянова А. Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг» // Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «HRC Кадровый клуб”, “Книжный мир”, 2001.
Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.
Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом.2003. №3.
Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПКэнерго, 1992. Т.2.
Hubbard N., Pursell J. Управление ожиданиями нанимаемых служащих // Справочник по управлению персоналом. 2003. №4.

Blog

Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г

Содержание

6.5. Адаптация персонала