2004 г

Вид материала

Содержание

6.8. Управление карьерой
6 типов личности
Предварительный этап
Этап становления
Этап продвижения
Этап сохранения
Этап завершения

Подобный материал:

1 ... 19 20 21 22 23 24 25 26 ... 38

6.8. Управление карьерой

Понятие карьеры, ее виды. Выбор карьеры. Понятие и виды якоря карьеры. Эффективность карьеры. Стадии карьеры. Модель партнерства по развитию карьеры. Работа с резервом. Оценка эффективности работы с резервом.

Карьера –последовательность видов деятельности, которая определяет отношение личности к работе и поведение личности [1, с.577].

Характеристиками эффективной карьеры являются:

результативность, определяемая уровнем вознаграждения и иерархическим положением,
удовлетворенность карьерой со стороны индивида (собственная позитивная оценка карьеры),
адаптируемость (осознание изменяющихся требований со стороны работы),
тождественность (осознание собственных целей и реальная оценка возможностей их достижения).

С точки зрения индивида, карьера представляет собой серию выборов из различных предоставляемых возможностей, при которых важно осознать, во-первых, то, к чему мы склонны и обладаем способностями; во-вторых, что хорошо для нас, что мы любим и ценим.

Джон Холланд [1] выделил 6 типов личности, склонных к различным видам деятельности.

Реалистический – предпочитающий деятельность, связанную с манипулированием машинами и механизмами, требующую мастерства, силы и координации, «агрессивное поведение»;
исследовательский – предпочитающий умственную, организационную деятельность и деятельность, направленную на понимание; любящий наблюдать, учиться, анализировать; «познавательное поведение»;
артистический – предпочитающий деятельность по самовыражению, работу в неформализованных ситуациях, когда требуется использовать интуицию, творческие способности, воображение; «поведение самовыражения»;
социальный – предпочитающий совместную деятельность, помощь другим, избегающий систематической работы; «внутриличностное поведение»;
предпринимательский – предпочитающий деятельность, позволяющую влиять на других людей, связанную с власть и требующую статуса , «предсказывающее поведение»;
конвенциональный – предпочитающий деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, обладающий способностями к вычислениям, следующий инструкциям, «структурное поведение».

Качества руководителя в условиях глобализации:

присутствие «длинного взгляда», умение мыслить стратегически;
умение быстро и эффективно исправлять собственные ошибки;
мировая система ценностей, деловая этика, честность;
умение принимать рискованные решения и управлять организационными изменениями;
международный опыт;
знание иностранных языков;
знание мировых рынков и мировой культуры;
высокий интеллектуальный уровень;
умение работать в команде;
профильное образование;
умение работать под давлением;
физическое и умственное здоровье;
чувство юмора и самоирония.

Источник: Воробьев С. Десять критериев успешности менеджера // http:www.e-xecutive.ru/analitics/article_1110.

Определение того, что мы любим и ценим, на что мы ориентируемся в своем росте на каждом этапе жизненного цикла, отражено в понятии «якорь карьеры». Выделено 8 типов якорей карьеры:

«автономность» – обретение независимости, самостоятельности;
«безопасность и стабильность» – сохранение и упрочение своего положения в организации;
«функциональная компетентность» – стремление стать лучшим в своем деле, уметь решать самые сложные задачи;
«управленческая компетентность» – стремление к власти, лидерству;
«предпринимательская креативность» – стремление к созданию или организации новых проектов;
«чистый вызов» – желание быть первым, преодолевая все барьеры;
«стиль жизни» – интеграция потребностей семьи и работы;
«посвящение себя делу» – стремление к работе с единомышленниками, разделяющими вашу систему ценностей.

Карьера может иметь следующие виды.

1. В зависимости от того, в рамках одной или нескольких организаций складывается карьера, она может быть

внутриорганизационной,
межорганизационной.

2. В зависимости от того, протекает карьера в рамках одной специальности или нескольких, карьера может быть

специализированной,
неспециализированной.

3. В зависимости от направления продвижения выделяют карьеру

вертикальную, обычно сопровождаемую повышением в должности и уровне вознаграждения, а также, возможно, понижением в должности (если это является осознанным и приемлемым выбором) в случае, если: более низкая должность предлагается на новом месте, имеющем более привлекательное географическое положение и обеспечивающее более высокое качество жизни; это основа будущего продвижения; если это связано с желанием самовыражения в другой области.

горизонтальную, предполагающую либо перемещение в другую функциональную область деятельности; либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
ступенчатую, совмещающую в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.
центростремительную (скрытую), предполагающую продвижение к ядру организации (приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства). Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Этапы карьеры [6]:

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.
Этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.
Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.
На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

В последние годы увеличивается интерес к планированию карьеры как со стороны самих работников, которые могут использовать различные организации для построения своего карьерного пути, так и со стороны компаний, осознающих важность этого вида деятельности с учетом изменяющегося характера отношений между сотрудником и организацией.

Для успешного построения карьеры необходимо: во-первых, реально оценить свои деловые качества, осознать собственные желания и устремления; во-вторых, иметь подробную информацию о перспективах продвижения в организации и условиях, которые необходимо выполнить для этого; в-третьих, соотнести свои возможности и желания с теми требованиями, которые предъявляет организация.

Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры [7]. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, т.е. является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Системы управления карьерой отличаются разной степенью открытости и регламентированности. Например, в консалтинговой компании McKinsey, использующей систему «up or out», четко определена последовательность позиций, которые можно пройти, требования к каждой должности и период возможного пребывания на каждой из позиций. При значительных социально-психологических издержках эта система является понятной и привлекательной.

В McKinsey шесть ступеней роста, и на каждой следующей ступени зона ответственности и одновременно зона независимости сотрудника расширяется в строгом соответствии с расширением его профессионального «познавательного» ресурса. Associate в отличие от бизнес-аналитика не должен ограничиваться лишь своей темой – ему надо принимать участие в обсуждении смежных и общих проблем проекта, консультировать бизнес-аналитиков, управлять субпроектом. Компетенция менеджера проекта включает не только управление знанием команды, но и поиск лучших методических подходов. Младший партнер – типичный многостаночник: он управляет несколькими проектами, работает с клиентом, определяя цели для новых проектов, участвует в отборе нового персонала, готовит научные статьи, анализирует и описывает выполненные проекты для базы данных компании. Чтобы стать партнером, надо проработать не менее (но и не более) шести-семи лет. Партнеры занимаются развитием клиентуры, заводят связи с потенциальными заказчиками и курируют их, стараются понять все их проблемы, определяя последовательность проектов. Важной характеристикой партнера является эмпатия – иначе клиент не будет откровенен в раскрытии своих слабых сторон. Партнер-директор – это магистр ордена, который подсказывает партнерам наиболее перспективные направления поиска клиентов, поддерживают отношения с самыми крупными и важными из них. Больше всего времени у него уходит на развитие офиса, т.е. многочасовые беседы с сотрудниками, когда обсуждаются результаты работы.

Источник: [3, с.42–48].

Для небольших компаний характерен неформализованный подход к планированию карьеры. Поскольку вертикальный рост в таких компаниях ограничен, могут быть предусмотрены возможности для горизонтального роста, связанные с расширением задач, увеличением вознаграждения в связи с ростом квалификации, либо вертикального продвижения, вызванного расширением сферы деятельности организации.

Крупные компании сферы услуг в последнее время уделяют все большее внимание планированию карьеры менеджеров, формализуют работу с кадровым резервом, т. к. осознают, что игнорирование подготовки управленческих кадров несет серьезные риски.

Резерв – специально сформированная группа руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

В теории [7] выделяют два направления работы с резервом:

воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных ключевых позиций в организации,
отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом – т.н. «хай–по»–сотрудников (от англ. high–potentials), которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

В практике российских компаний большее распространение получает второе направление работы.

В основном сотрудники попадают в резерв по итогам аттестации, которая проводится каждый год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами Росевробанка. В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, в валютном подразделении – их 20 конкретных задач. Кроме того, для оценки сотрудников каждого управления выделены 15 ключевых характеристик, которым они должны соответствовать.

По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл, и после обработки специалистов делят на три категории: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. Помимо результатов аттестации на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. В итоговом списка остается около 5% общего числа сотрудников. Вопрос о том, сообщать или не сообщать сотруднику о его зачислении в резерв в каждом случае решается по-разному: с одной стороны человек должен знать об этом и активно участвовать в планировании карьеры, с другой – у некоторых резервистов может излишне повыситься самооценка, и они начнут шантажировать своим возможным уходом.

Дальнейшая подготовка строится по двум направлениям: тренинги и семинары. «Резервистам» банк частично оплачивает обучение на длительных программах (например, МБА в России), в этом случае с сотрудником составляется договор. Примерно 90% сотрудников, зачисленных в резерв, продвигаются наверх.

Источник: [5].

По данным «Топ-Менеджмент консалт» только 10% крупных российских компаний не имеет документов по кадровому резерву. В 17% компаний имеются положения о работе с кадровым резервом, в 24% – программы развития «резервистов», в 3% – программы удержания персонала, 20% компаний составляют списки на случай замещения, 24% – используют практику представления руководителя – о замещении кадров [5].

Этапы процесса подготовки руководителей.

Определение ключевых должностей, которые оказывают особое влияние на деятельность компании.
Определение характеристик будущих руководителей.
Отбор кандидатов в резерв.
Подготовка планов развития.
Реализация планов подготовки. Основными формами подготовки резерва является: индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя, стажировка в должности, в т.ч. за рубежом, обучение в специализированных центрах, краткосрочные семинары, школы руководителей, постоянно действующие кружки для руководителей, работа в составе коллективных органов. участие в семинарах, конференциях, самоподготовка.
Оценка прогресса развития.
Назначение на должность.
Период адаптации.

Эффективность процесса подготовки руководителей может оцениваться по следующим показателям:

эффективность подготовки руководителей внутри организации (отношение количества ключевых должностей, занятых состоящими в резерве организации сотрудниками и претендентами со стороны);
текучесть резерва руководителей (в сравнении со средним показателей для остальных категорий работников).
средний срок пребывания в резерве.

Длительное пребывание в резерве имеет демотивирующий эффект, но и зачисление в резерв не может гарантировать успешную карьеру для 100% сотрудников. Однако формирование резерва – это полезный инструмент, позволяющий минимизировать расходы на привлечение и адаптацию руководящего персонала.

 Контрольные вопросы

Определите, что такое «эффективная карьера». Каковы ее составляющие?
Охарактеризуйте различные типы людей в соответствии с теорией Дж. Холланда. Какие виды деятельности подходят представителям каждого типа?
Что такое «якорь карьеры»? Какие виды якорей карьеры вы знаете?
Сформулируйте отличия между различными видами карьеры. Приведите пример внутриорганизационной специализированной вертикальной карьеры.
Перечислите этапы карьеры, охарактеризуйте особенности каждого из этапов.
Каковы цели и сущность работы по планированию карьеры менеджеров в организации?
С помощью каких показателей можно оценить эффективность работы с резервом в организации?



Задачи и упражнения

Управление карьерой [4, С.253]

Олег Смирнов (23 года) после института устроился на работу в коммерческий банк. Через некоторое время, чувствуя интерес к этой сфере деятельности и высоко оценивая свои возможности, молодой человек дал понять начальнику своего отдела Рубальскому, что интересуется смежными к своему участками работы и готов освоить их, а также и другие сферы деятельности как в своем отделе, так и в других смежных подразделениях, банка. Руководство банка заметило способного и перспективного новичка и решило "вырастить" из него грамотного и перспективного руководителя.

О. Смирнова начинают планомерно обучать всем тонкостям банковского дела, постепенно перемещая его с одного участка на другой сначала в рамках одного отдела, а затем и в других.

Удостоверившись в успешном освоении Олегом всего комплекса работ ему поручавшихся, руководство банка направляет Смирнова на стажировку в США, для изучения опыта банковской работы, который невозможно приобрести в России.

Таким образом, за сравнительно короткое время (все это заняло 14 месяцев) О. Смирнов овладел необходимыми для работы навыками и связями, выходящими за рамки необходимых на его рабочем месте.

Пройдя стажировку и возвратясь домой в свой банк, молодой человек ощутил в себе потенциал, который он хотел бы реализовывать, но его нынешний статус казался ему тормозом на пути развития своей карьеры.

На должность начальника отдела в своем отделении О. Смирнов претендовать не может, т. к., во-первых, она занята, и Рубальский уже зарекомендовал себя способным и знающим руководителем, отлично справляющимся со своими обязанностями, во-вторых, 0. Смирнов еще очень молод, честолюбив, не всегда умеет находить контакт с людьми и не имеет опыта работы на более высоком должностном уровне. Перевод на должность начальника отдела в каком-либо из филиалов банка, по заключению руководства, для Смирнова пока явно преждевременный.

Однако оставаться на прежнем рабочем месте Смирнов не считает возможным, ибо почерпнуть что-либо новое для себя в данном качестве в дальнейшем становится проблематичным. Он хочет быстро «расти» дальше, его самооценка очень высока, он чувствует в себе силы и стремится реализовать свои ресурсы. В его голове начинают появляться мысли о возможности перехода в другой банк.

Руководство, учитывая значительные затраты, которые уже вложены в О. Смирнова, не хочет терять талантливого, но не готового к самостоятельной работе специалиста, а специалист, видя, что его даже в таком "сыром" виде с удовольствием возьмут в другой банк, не хочет терять времени на приобретение опыта и навыков, необходимых ему в дальнейшем.

Вопросы:

1.Каковы должны быть действия руководства банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены администрацией в этой ситуации в прошлом?

2.Стоило ли знакомить Смирнова с полным спектром работ отдела до приобретения им достаточных навыков и опыта, необходимых для руководителя?

3.Стоит ли Смирнову упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой банк?

4.Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко готов расстаться со своей фирмой ради сиюминутной выгоды?

5.Есть ли потребность в заключении договора со специалистами, отправляющимся на стажировку за рубеж, в котором оговаривались бы его обязательства по отработке после возвращения определенного времени в организации, отправляющей его на данную стажировку, и по передаче некоторой части знаний, полученных там, своим коллегам?

6.Достаточно ли хорошо поставлена работа в данном банке с резервом на продвижение, если сотрудники не знают своих перспектив?

7.Стоит ли Смирнову рисковать своей карьерой, проявляя "патриотические" чувства к "взрастившему" его банку?

 Вопросы для обсуждения на семинаре

Определите понятие якоря карьеры. Можно ли сказать, что это причина, по которой мы выбираем тот или иной вид деятельности? Подумайте, чем может быть обусловлена смена якоря карьеры в течение жизни? К каким видам деятельности будут склонны обладатели различных якорей карьеры?
Попытайтесь проанализировать биографию какого–либо известного менеджера. Как вы можете охарактеризовать его карьеру?
На основе данных литературных источников, опросов руководителей и собственных наблюдений сформулируйте перечень действий, способствующих эффективной карьере менеджера.
Приведите примеры организации работы с резервом в российских компаниях, действующих в сфере услуг.



Основные понятия

Карьера, результативность, удовлетворенность, адаптивность и тождественность карьеры, якорь карьеры, карьера специализированная и неспециализированная, межорганизационная и внутриорганизационная карьера, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая и центростремительная карьера, этапы карьеры, оценка эффективности деятельности по планированию карьеры, формирование резерва, преемники и сотрудники с лидерским потенциалом.

 Рекомендуемая литература

Гибсон Дж., Иванцевич Д., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. И.:ИНФРА–М, 2000.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.:Дело, 2002.
Матвеева А. Орден любопытных // Эксперт. 2003. № 36.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
Фуколова Ю. Инкубатор кадров // Секрет фирмы. 2003. №16.
Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:Интел-синтез, 2000.

Blog

Учебное пособие «сфера услуг в современном обществе: экономика, менеджмент, маркетинг…» Раздел II. «Менеджмент в сфере услуг» 2004 г

Содержание

6.8. Управление карьерой