Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

Вид материала

Документы

Содержание Эмоциональный самоконтроль Штаб компании “Интер-офис-мебель”

Подобный материал:

• С помощью PowerPoint Вы научитесь создавать презентации. PowerPoint это программа,, 208.06kb.
• Агентство Обучение за рубежом Лицензия № тд 0002462, 39.08kb.
• Программа дисциплины Теория и история менеджмента для направления 080500. 62 Менеджмент, 141.99kb.
• А. Б. Котомин Всовременном мире уже давно и интенсивно развивается использование, 120.93kb.
• Использование хофитола в педиатрической практике, 89.89kb.
• Всовременном мире любые события сопровождаются разнообразным информационным воздействием, 134.47kb.
• Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
• Всовременном мире решительным образом меняются цели и смысл обучения иностранным языкам, 1280.06kb.
• Николай Рерих Крылья, 3004.6kb.
• Основной образовательной программы по специальности 050708 педагогика и методика начального, 423.64kb.

Процесс совершенствования эмоционального интеллекта сильно отличается от совершенствования коэффициента интеллекта (IQ), который практически не меняется в течение жизни. Способности к восприятию остаются неизменными, в то время как эмоциональными качествами можно овладеть в любой момент жизни. Для развития каждого качества необходимо разработать специальную обучающую программу. В книге дается список "Указаний для разработки тренингов по развитию эмоционального интеллекта".

Удивительно, что развитие эмоционального интеллекта является наиболее полезным для людей, которые не имеют работы или потеряли ее. Процесс подразумевает развитие следующих качеств:

• Смена позиции, когда необходимо поставить себя на место работодателя;
  
• Самоуверенность, ключевое чувство веры в собственный успех;
  
• Установление связей, или использование личных контактов;
  
• Принятие решений с позиций представлений о собственной карьере: не всякое предложение о работе нужно принимать, но каждую альтернативу нужно примерять к своим целям и ценностям;
  
• ^ Эмоциональный самоконтроль: не дать отрицательным чувствам взять верх и парализовать человека.
  

Эмоционально интеллектуальная организация

Эта глава посвящена стратегиям, позволяющим оценить, обладает ли организация эмоциональным интеллектом или нет. Организация должна проанализировать свою организационную миссию (чего она желает достичь и каким способом; каковы ее убеждения) и сравнить ее с действительностью. Если компания не имеет четкого представления о своем назначении, ценностях и пр., она не сможет добиться четкости при принятии корпоративных решений.

Процесс должен начаться локально в каждом отделе. Так же, как и у людей, у каждого отдела могут быть свои эффективные и слабые стороны. Не так много организаций занимаются тщательным анализом, хотя это способствует их успеху. Некоторые организации полагают, что они делают нечто подобное, устраивая опросы сотрудников по поводу удовлетворенности работой, приверженности делу и т.д., но эти мероприятия упускают одни из самых важных аспектов:

• Эмоциональное самосознание;
  
• Достижение: поиск данных и возможностей для бизнеса;
  
• Приспособляемость: гибкость в отношении препятствий;
  
• Самоконтроль: "Эффективное функционирование в стрессовых ситуациях, а не реакция, вызванная паникой, злобой и тревогой";
  
• Порядочность: быть надежным, чтобы завоевать доверие;
  
• Оптимизм: "Спокойствие перед лицом неудач";
  
• Сочувствие: способность понимать чувства и перспективы других людей;
  
• Разносторонность взглядов: понимание основных экономических, политических, социальных тенденций;
  
• Влиятельность: способность пользоваться стратегиями убеждения;
  
• Налаживание связей: способность строить взаимоотношения между людьми и частями организации.
  

Все эти аспекты должны пронизывать организацию очень эффективным и конструктивным образом. В прошлом страх был очень сильным связующим агентом: сотрудник должен был соглашаться с корпоративной линией вопреки своему мнению и влиянию стратегии на общество. Если он не соглашался, его увольняли или наказывали, что служило уроком для остальных. В результате, организация, которая состояла из сотрудников с сильно разнящимися взглядами, не могла достичь максимальной эффективности.


децентрализованная


Менеджмент в подразделениях фирмы

Предпринимательство и координация в децентрализованной компании

Ханс Виссема

Книга написана на основе исследования, проведенного по заказу Фонда изучения менеджмента

(Гаага, Нидерланды) (ИНФРА-М, Москва, 1996)


Многое из того, что мы называем менеджментом,

заключается в том, чтобы усложнить людям работу.

Питер Ф. Друкер, американский эксперт по менеджменту

Если менеджер по отношению к компании занимает внешнее положение, то место предпринимателя — внутри нее. Но менеджерам нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателями. Именно крупные, ранее преуспевающие компании сейчас сталкиваются с ошеломляющим технологическим динамизмом, информационной автоматизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса и предложения и ожесточенной конкурентной борьбой.

Эти компании могут сохранить свои позиции в том случае, если будут проявлять гибкость, стремиться не к увеличению производительности, а к повышению эффективности и требовать от менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании (слово “manage” происходит от французского menage — домоводство), но также и инициативного предпринимательства. Настоящее исследование покажет, что такие требования очень трудно найти в широкомасштабных, организованных по функциональному признаку, управляемых из центра компаниях. Все новые и новые факты говорят о том, что работа будет более успешной, если ее доверяют предпринимательским субподразделениям. Такие подразделения имеют непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более “полными”, более независимыми в разработке стратегии и гибкими, а следовательно, более преуспевающими.

И это мы называем управлением подразделениями фирмы (unit management)⁴⁹ : это стиль управления и организационная форма, предполагающая децентрализацию предпринимательства в компаниях. Такое управление необходимо, когда “расторопность” выступает важнейшей предпосылкой выживания компании. Оно дает возможность менеджерам стать предпринимателями, означая (особенно в больших компаниях), что именно лучших людей можно привлекать к предпринимательству.

Если управление независимыми хозяйственными единицами применяется в широком масштабе, то оно увеличивает эффективность компании, усиливая ее конкурентоспособность. В данной связи мы должны тщательно проанализировать, правильно ли то, что наши централизованные сверхбюрократические организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями. После периода стратегической переориентации опять пришло время вкладывать средства в развитие организационных структур и стимулирование работников.

Хозяйственные единицы (подразделения) определяют свою стратегию (в рамках согласованных условий) и осуществляют ее независимо. Они несут ответственность за прибыльность или результаты своей деятельности. Контракты регулируют отношения между подразделениями и высшим руководством, между самими подразделениями, между подразделениями и службами обеспечения, не допуская образования промежуточных ступеней между подразделениями и высшим руководством. Управление подраз­делениями характеризуется открытыми деловыми отношениями, внутренними и внешними.

Многие “рецепты” по менеджменту односторонни и недолговечны. Одна модель менеджмента быстро сменяется другой. Однако некоторые из них составлены хорошо. Это идеи (начиная с двойной бухгалтерии), которые уже приобрели известность и стали частью обычного “репертуара” менеджера. Управление подразделениями фирмы приводит к успеху, когда одновременно выполняются 2 условия:

 имеет место радикальная децентрализация полномочий и ответственности;

 достигнута сплоченность компании (cohesion).

Поскольку управление независимыми хозяйственными единицами появилось в конце 1980-х годов, то формы децентрализованного предпринимательства были введены во многих компаниях. Досадно, что эти два условия на практике часто нарушались, что привело к двум ошибкам:

 децентрализация полномочий и ответственности не была достаточно радикальной;

 слишком мало внимания в корпорации уделялось формированию внутренней сплоченности.

В результате подразделения начинают вести себя как неуправляемые ракеты и холдинг вырождается в простой банк. Нерешительное делегирование полномочий (сначала их предоставление, а потом взятие назад) подрывает полуавтономный характер предпринимательских подразделений, а следовательно, и всю концепцию управления независимыми хозяйственными единицами. Лучше не проводить децентрализацию вообще, чем осуществлять ее нерешительно.

Пренебрежение к формированию внутренней сплоченности компании отражается на синергии, которая либо совсем не используется, либо используется недостаточно, тогда как целью управления подразделениями как раз и является оптимизация синергических возможностей. Сплоченность компании имеет две стороны: структурную (“жесткую”) и поведенческую (“мягкую”). Первая из них включает разработку совместных планов, проектирование структуры, которая способствует общению и сама разрешает собственные конфликты, имеет хорошо развитую систему информации и связи, а также другие компоненты, которые люди могут “упорядочить” . Поведенческая сторона охватывает корпоративную культуру, или стиль управления, предполагающий создание организации, которая характеризуется высокой степенью эффективности и которая занимается “самоизучением”. Эта сторона должна стать объектом пристального внимания с самого начала введения управления подразделениями: она требует составления хорошо сбалансированного плана и его осуществления совместными усилиями персонала и экспертов. Планирование и внедрение системы управления подразделениями фирмы должны быть задачей новой корпоративной культуры, а не предсмертной агонией старой.

Изложены результаты исследования проблем управления подразделениями фирмы:

 Когда и почему возникла необходимость в управлении подразделениями?

Каковы его конкретные последствия?

 Как изменяется стратегия фирмы и корпоративная культура?

 Каковы основное формы управления подразделениями?

 Когда применяется та или иная его форма?

 Каким образом управление подразделениями реализуется на практике?

Как можно достичь оптимизации корпоративной синергии в децентрализованной структуре?

Хотя многие компании применяют управление подразделениями, но они или в недостаточной мере осуществляют децентрализацию, или проводят ее на низком уровне. Поэтому в данной работе мы сконцентрируем внимание на следующем: принципы управления подразделениями, включая вопросы, в каких ситуациях и формах оно применимо; отношения и инструменты, которые заставляют его “работать”.

Исследование повлекло за собой рассмотрение целого ряда конкретных ситуаций. Поэтому оно носит не теоретический, а практический характер. Нами была предпринята попытка узнать, почему опрашиваемые компании выбирали ту или иную конкретную форму и метод управления и при каких условиях они получали удовлетворительные и неудовлетворительные результаты. Более того, все конкретные ситуации были приведены к общему знаменателю. И наконец, эти результаты были увязаны с некоторыми другими изменениями в современных представлениях о предприятии.

Кратко изложим главные выводы. Прежде всего, мы исходили из того, что существуют три типа организационных форм, с помощью которых можно установить непосредственные взаимоотношения с группами потребителей. Это усложняет проектирование управления подразделениями. Организационные формы можно классифицировать по следующим признакам: во-первых, они могут формироваться со стороны предложения или со стороны спроса и, во-вторых, они имеют разную степень управляемости (хорошо управляемые или слабо управляемые). Прежде чем проектировать структуру компании, следует сделать выбор: какая форма лучше всего соответствует сложившейся ситуации.

По степени децентрализации можно выделить четыре ступени в развитии управления подразделениями. Следует различать персонал корпорации и вспомогательный персонал, т. е. выделять различные уровни компании. Оказывается, что применимость каждого уровня зависит от соотношения между степенью важности ориентации на потребителя, с одной стороны, и эффектом масштаба, с другой. Управление подразделениями рекомендуется в тех ситуациях, когда компания переключается с производства товаров широкого потребления (стандартизованных товаров) на специальный ассортимент товаров (дифференцированные товары, часто рассчитанные на особого потребителя или группы потребителей).

Управление подразделениями можно внедрять двумя путями: “сверху—вниз” или “снизу—вверх”. Подход “сверху—вниз” основан на целенаправленном выборе компании, которая учреждает особые продуктовые группы небольшого размера. Некоторое время об этом подходе много писали в литературе по менеджменту. Подход “снизу—вверх”, при котором подразделения образуются спонтанно и утверждаются “задним числом”, привлек к себе большое внимание благодаря таким публикациям, как книга Дж. Пинчота “Intrapreneuring”. Оба подхода означают, что введение управления подразделениями начинается с централизованной функциональной организации или национальной компании. Кроме того, управление независимыми хозяйственными единицами может также возникнуть, когда корпорация поглощает другие компании или когда материнская компания создает новые независимые продуктовые группы.

Предварительные условия, необходимые для эффективного управления подразделениями, следующие:

 как корпорация, так и каждое подразделение имеют ясную миссию, собственную стратегическую цель, которая может отражаться в стремлении к повышению конкурентоспособности и прибыльности;

 высшее руководство действительно стремится “эмансипировать” подразделения (это требует сильного, а не слабого высшего руководства);

 нужны всесторонне одаренные менеджеры (внутренние предприниматели — интрапренеры) для того, чтобы управлять подразделениями;

 нужна развитая корпоративная культура и абсолютная преданность корпорации со стороны ее персонала. Управление подразделениями может процветать только в сильной неформальной организации. Нельзя достичь синергии, передав центральному аппарату все контролирующие полномочия. Наилучший подход состоит в том, чтобы создать культуру “самоизучения”, предполагающую, что каждый процесс или проект становится объектом изучения работников, несущих за него ответственность;

 должно быть четкое понимание (зафиксированное в контрактах менеджеров) того, какая работа осуществляется централизованно, а какая выполняется децентрализованно;

 у руководства должна быть информационная система управления, чтобы можно было следить за работой подразделений и их результатами, но не для того чтобы вмешиваться в их работу.

К тому же, должны быть пересмотрены схемы стратегического управления с тем, чтобы учесть взгляды предпринимателей и их представления о будущем компании. В эпоху стратегического планирования акцент делался на интеллектуальном анализе и решениях. Затем наступила эпоха стратегического менеджмента. Она охватила еще большее число менеджеров. Наметились сдвиги в стратегическом планировании от функциональной системы управления к линейной. Прежняя система была удобна лишь для проведения групповых собраний, где тратилось слишком много времени и происходило “удушение” настоящего предпринимательства. Вот почему мы предлагаем в этой книге подняться на следующую ступеньку, на которой стратегическое управление рассматривается как “фильтр”, через который должны пройти взгляды и предвидения предпринимателей прежде чем они станут решениями. Для обозначения этой концепции и методологии мы используем понятие “стратегическое пред-принимательство” (strategic entrepreneurship).

Действительно, главное предписание для высших менеджеров: не допускать чрезмерного руководства. Подразделениям не следует создавать препятствий, а наоборот, их надо “обучать”, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять функциональными или региональными подразделениями, необходимо поощрять образование неформальных организаций. Лучше создавать условия для синергии, чем навязывать правила и назначать чиновников из центрального аппарата компании.

Преимущества успешного управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации. Сопутствующие недостатки проявляются в том, что эффективность может временно снизиться за счет частичного изменения функциональной специализации. Синергия, которая существовала между подразделениями, может быстро исчезнуть, а оценка корпорации со стороны внешнего мира может измениться. Тем не менее практика показывает, что введение управления независимыми хозяйственными единицами действительно ведет к большему экономическому росту, а иногда и к снижению издержек (например, если появляется шанс освободиться от определенного вида задач). Никакие из перечисленных преимуществ и недостатков не являются решающими. Выбор “за” или “против” управления подразделениями в конечном счете зависит от значения, которое компания придает концентрации на целевых группах (target groups) потребителей и функциональной эффективности и синергии.

Изменение внешних условий приводит к тому, что многие компании переходят от ориентации на техническое оснащение производства, централизованное управление и закрытую корпоративную культуру к ориентации на потребителя, децентрализованное управление и открытую корпоративную культуру. Преимущества управления подразделениями дополняются выгодами, связанными со стратегическим управлением и корпоративной культурой. Эти три процесса могут рассматриваться как отражение далеко идущих, динамичных изменений, происходящих в технологиях и на рынке. Поэтому координированная политика, направленная на изменения, имеет прочное основание. В ходе осуществления такой политики происходит приспособление корпоративной структуры, стратегии и культуры к новым потребностям заказчиков и конечных потребителей (они занимают определенное место в строгой иерархии).


виртуальная


Основы теории организации

Смирнов Э.А.


В условиях демократизации процессов движения через границу информации, капиталов, товаров и людей организационная форма в виде отделения будет находить все большее распространение. Для них разработана новая структура управления - виртуальная (ВС). Обычное место работников - собственные квартиры или дома, телефон, компьютер, мебель и т.д. В рамках организации их связывают договорные отношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами работающих в обычных организациях и несут оговоренную ответственность за причиненный ущерб. При необходимости руководство организации может дополнительно оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и т.д.

Данная структура очень широко распространена во всем мире в связи с внедрением интегрированных и локальных информационных сетей связи. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, проведения совещания с изображением на экране компьютера всех ее участников. Система пейджеров, радио и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, создавая virtyal (фактическое наличие) нужных работников в нужное время в нужном месте. Виртуальные структуры обеспечивают серьезные конкурентные преимущества из-за существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого снижения налогооблагаемой базы. Так, по данным фирмы Digital Equipment Corporation International, в структуре затрат первое место занимает оплата труда - около 45%, второе - эксплуатационные расходы, включая эксплуатацию информационной техники и содержание зданий - немногим выше 30%, третье - фиксированные затраты - 10%.

На схемах виртуальных структур указываются не подразделения, а конкретные должностные лица и их атрибуты связи (см. рис.).

Фрагмент виртуальной структуры

	^ Штаб компании “Интер-офис-мебель”
Менеджер по закупкам изделий “А”, Цой В.А., Детройт, т.8-567-654321				Коммивояжер кресел, Кротов С.П., Милан, idoNet 2:5020/69

VI. Список рекомендуемой литературы

1. Акофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.
   
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
   
3. Виханский О.С. Стратегическое управление.Учебник.-М.: Гардарика,1998.
   
4. Карлоф Б., Седерсберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. - М.: Дело, 1996. - 352 с.
   
5. Каспин В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-М.: МГИУ, 1998.
   
6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие.- М.: “Дека”, 1996.
   
7. Ленд Питер Э. Менеджмент – искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента. -М.: Инфра-М, 1995.
   
8. Мескон М.-Х., Альберт М., Хедоуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1992.
   
9. Молодчик А.В. Менеджмент: Стратегия, структура, персонал. Учеб. пособие для преподавателей и слушателей системы повышения квалификации руководящих кадров и специалистов. – М.: Изд-во ВШЭ, 1997.