Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в
| Вид материала | Документы |
- С помощью PowerPoint Вы научитесь создавать презентации. PowerPoint это программа,, 208.06kb.
- Агентство Обучение за рубежом Лицензия № тд 0002462, 39.08kb.
- Программа дисциплины Теория и история менеджмента для направления 080500. 62 Менеджмент, 141.99kb.
- А. Б. Котомин Всовременном мире уже давно и интенсивно развивается использование, 120.93kb.
- Использование хофитола в педиатрической практике, 89.89kb.
- Всовременном мире любые события сопровождаются разнообразным информационным воздействием, 134.47kb.
- Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
- Всовременном мире решительным образом меняются цели и смысл обучения иностранным языкам, 1280.06kb.
- Николай Рерих Крылья, 3004.6kb.
- Основной образовательной программы по специальности 050708 педагогика и методика начального, 423.64kb.
^ Borg-Warner Corporation
Borg-Warner Corporation создавалась, когда американская любовь к автомобилям переживала расцвет. Целые новые модели - социальная, экономическая и транспортная - сформировались вокруг моторизованных колес. Наряду со значительным ежегодным ростом в автомобильном производстве в течение 1920-ых промышленность проходила стадию консолидации.
^ Первые приобретения
Borg-Warner Corporation была создана 5 июня 1928 года, когда четыре изготовителя автозапчастей решили объединить свои активы в холдинговой компании. "Что мы хотим?" - сказал Джордж Борг, первый президент Borg-Warner Corporation, - "мы хотим создать корпорацию, которая не зависит от состояния отдельного дивизиона или рынка отдельного продукта". Каждый из участников сохранял свои методы работы, но все были связаны "финансовым клеем". Через год Borg-Warner включила еще пять дивизионов, став, таким образом, лидером в автомобильной промышленности. В изданной истории компании ее достижения описывались так:
Эти девять компаний должны были остаться сердцем Borg-Warner в течение почти 25 лет.... Девять компаний имели одних клиентов и в общем одинаковую технологию, но и некоторые отличия. Каждая компания все еще рассматривалась как независимая.... Borg-Wamer не считалась главой — она была известна как "центральный офис". Устав корпорации формулировал это так: "отдельные дивизионы сохраняют все правомочия, не ограниченные центральной корпорацией".
Эта философия лежала в основе действий Borg-Warner большую часть его истории, и стала истоком силы и слабостей этого торгового объединения. Чарльз С. Дэвис, председатель Borg-Warner, служил в качестве рефери, помогая сохранять рост дивизионов. Чтобы уменьшить зависимость Borg-Warner от автомобильной промышленности, Дэвис помог приобрести производство электрического охлаждения, небольшие химические производства, и фирму, обслуживающую авиацию.
В 1950 году Рой К. Ингерсолл, исполнительный директор дивизиона, стал СЕО (Центральным управляющим). В то время как Дэвис был согласен с его ролью “Центрального казначея”, Ингерсолл хотел управлять корпорацией. Но его планы, как и планы его последователей, были расстроены установившейся организационной философией компании: 44 человека отчитывались непосредственно перед ним - 35 глав дивизионов и ответственные за набор кадров – дивизионам представлялся широкий спектр полномочий и широчайшие операционные возможности. Связь между дивизионами осуществлялась эпизодически, сохранялась традиция децентрализации и дивизиональной автономии. Устав компании определял, что "центральный офис имел только два реальных полномочия, отличающих его от других дивизионов: право запретить распределять фонды уставного капитала или уволить президента отделения." Ингерсолл в конечном счете осуществил первую перестройку структуры в истории компании, таким образом улучшая связь внутри организации.
^ Период перестройки
Было достигнуто согласие, что компании необходимо уменьшить зависимость от Детройта (две трети бизнеса компании было сосредоточено в автомобильной промышленности), Рой Ингерсолл организует перераспределение. Существующие производства — электрическое охлаждение и химическое производство — были восстановлены и расширены. Были приобретены обслуживание нефтедобычи и производство по кондиционированию воздуха.
В 1961 Роберт Ингерсолл стал Центральным управляющим только после того, как его отец неохотно согласился отойти в сторону в возрасте 73 лет. Сын вопреки начинаниям отца предложил другой стиль лидерства. "Боб Ингерсолл стал новым человеком в Borg-Wamer. Он не был ни ведущим лидером подобно его отцу, ни дипломатом подобно Дэвису, возможно он не был лучшим менеджером, чем каждый из них. "
Роберт Ингерсолл преуспел в группировке дивизионов по отраслевому признаку и организации администрирования групп через вице-президентов, которые были ответственненны за свои отрасли — типа автомобильной, химической, строительной и т.д. К 1964 новая организация компании была установлена и отношения начали медленно изменяться. Связь между дивизионами и центральным офисом улучшилась, и стала доступной информация о текущей деятельности и планах дивизионов. Центральный офис знал, как достигался проектируемый доход и какая продукция требует поддержки и продвижения. Центральный офис выступал как центральный банк и иногда как консультант.
Наконец Роберт Ингерсолл ввел новую политику, положившую конец традиции, когда компания только приобретала новые производства, но не избавлялась от них. Несмотря на возражения значительного количества сотрудников, Ингерсолл продал фирму электрического охлаждения, это была первая крупная дивестиция компании за 40 лет. Далее следовали другие менее значительные дивестиции и включали компании, которые были приобретены его отцом. Он провел и другие фундаментальные изменения в политике компании. Культивировалась международная направленность бизнеса. Химическое производство развилось в успешный и многообещающий бизнес пластиков.
^ Период Бере
В 1972 Роберт Ингерсолл оставил компанию, когда Президент Ричард М. Никсон назначил его американским послом в Японии. Джеймс Ф. Бере был выбран следующим Центральным управляющим, представляя другой стиль лидерства. В истории компании отмечено: "Бере был первым профессиональным менеджером компании. Его стиль руководства имел сильный гуманистический подтекст. Он уделял большое внимание обязательствам компании перед обществом вообще и перед акционерами в частности. Он был также первым руководителем, не имеющих родственных династических связей с прежними СЕО — и, возможно, первым, кто принимал решения скорее на основании потребностей компании, чем ее традиций." Бере пришел в компанию в 1961 как временно исполняющий обязанности и необычно быстро был назначен президентом дивизиона по производству автомобильных запчастей. Впоследствии он занимал пост вице-президента группы, действуя как ombudsman между дивизионами и общим (корпоративным) штатом. Он получил репутацию производственника несмотря на то, что это не было его сильной стороной. Эта репутация, однако, помогала ему заслужить доверие Роберта Ингерсолла и в конечном счете добиться положения президента Borg-Wamer. Он работал в компании только семь лет, но его недостаток опыта рассматривался как одно из ценных качеств в получении работы. Бере предпочитал заниматься долгосрочной политикой и стратегическими вопросами, в то время как Председатель Ингерсолл решал текущие вопросы. Даже при том, что Ингерсолл оставался боссом, пока он не оставил компанию, эти двое людей, очевидно, неосознанно выполняли взаимодополняющие роли, что сделало их рабочие отношения сильными. Когда Ингерсолл удалился, Бере был готов принять официальное звание GEO.
После шока 1974-1975, вызванного экономическим упадком, Бере понял, что он должен улучшить связь между общим штатом и управлением отделениями. После 1975 Borg-Warner ввела стратегическую систему планирования, которая затрагивала намного больше людей, чем предполагалось, включая все производственные отделы дивизионов. Производственный менеджер теперь должен был задать себе трудный вопрос: В каком бизнесе я в действительности работаю? Какое будущее имеет этот бизнес? Должны ли мы вообще в нем работать? Практика такой самоэкспертизы вынудила группы и дивизионы принимать собственные “трудные” решения о том, как распределить их ресурсы по областям, обеспечивающим или способствующим наибольшему доходу. Впервые производственный персонал стремился к целям более определенным и долгосрочным, чем только цели следующей недели, месяца, или, более того, следующего года.
Неэффективным действием Borg-Warner в 1976 было установленние современной системы управления. Бизнес транспортного оборудования остался самым большим сегментом компании, принося одну треть общего дохода. Кондиционирование воздуха, химическое и пластиковое производство, а также финансовые операции помогли диверсифицировать основной доход корпорации. Бере продолжал считать, что компания нуждалась в некоторых новых направлениях.
Когда в экономике наметилась тенденция превышения потребления услуг над потреблением товарных изделий, руководство компании начало думать о приобретении бизнеса в сфере обслуживания. В 1977 компания приобрела Baker Industries и получила основательный плацдарм в сфере услуг. В течение 1978-го Borg-Warner, Firestone Tire и Rubber Company, с ежегодными продажами, в два раза превышающими доход Borg-Wamer, достигли взаимного согласия рассмотреть торговое обьединение компаний. Но после серьезных переговоров каждая компания решила сохранять независимость, и переговоры завершились. В середине 1982 Borg-Wamer приобрела Burns International Security Services и вследствие этого стала самым крупным производителем услуг в мире.
В 1982 Borg-Wamer Corporation достигла высочайшей степени диверсификации и стала многонациональной корпорацией, которая была внесена в список 500 самых больших индустриальных корпораций в Соединенных Штатах. По данным Fortune, она занимала 154-е место по величине продаж - $ 2,761.2 миллионов, 117-е место по чистым поступлениям - $ 172.1 миллиона, и 71-е место по числу занятых - 55,700 служащих.
^ Таблица А демонстрирует изменения в компании в течение 1970-1980 десятилетий.
| | ^ Начало 70-х | Начало 80-х |
| Чистая прибыль | $ 50 млн | $ 170 млн |
| Производство: группа кондиционирования воздуха, группа химикалий и пластиков, группа энергии и индустриального оборудования и группа транспортного оборудования | 88% | 40% |
| Услуги: группа финансовых услуг и группа защитных услуг | 10% | 27% |
| Филиалы: Наиболее крупные инвестиции включают 19% дохода в Hughes Tool Company, 22% дохода в Echlin, 24% дохода в Amedco | 2% | 33% |
Источник: Вестник Инвестора Borg-Warner's. 1982.
Ранние попытки развития корпоративного кредо
Первая попытка Borg-Wamer сформировать свое кредо была в 1970. При администрации Роберта Ингерсолла отдел связей с общественностью сформулировал "Borg-Wamer Кредо", в котором содержались обязательства компании перед акционерами, служащими, клиентами, поставщиками и обществом в целом. В то время многие американские компании публично принимали подобные кодексы этики. Но Borg-Wamer так и не достигла полного согласия по своему кредо, первые усилия по выработке общей социальной политики компании оказались неудачными. Ингерсолл убеждал руководство компании исследовать свою политику относительно функций и роли корпорации в обществе. В Уставе компании на этот счет говорится:
“Он был мостом между старым отношением к служащему буквально только как к стоимости - " центы за час ", и новым убеждением, что служащий на всех уровнях имеет индивидуальные особенности и индивидуальные права. Когда он брал интервью у кого-нибудь из высококвалифицированного персонала, он часто начинал интервью с неожиданного вопроса: "Что является вашей философией жизни?" Он хотел от сотрудников искреннего посвящения себя компании и клиенту, а не следования старой традиции - "делай доллар так, как ты можешь."
Поскольку убеждения Ингерсолла были хорошо известны, его последователь должен был оформить Общее этическое кредо. Во время посещения Texas Instruments’ facility в начале 1974 года, Бере была вручена копия кодекса этики. Бере был поражен. Он решил, что для Borg-Warner тоже пришло время огласить свои убеждения и ценности.
^ Этика “Borg-Warner"
После нескольких проектов "Этика Borg-Warner" была издана буклетом для рецензии главного управления. В качестве предисловия она содержала некоторые вопросы: "Каких стандартов мы придерживаемся в Borg-Warner?", "Что выберете вы лучшей целью компании?”. Буклет предлагал ведущим менеджерам решить этические дилеммы. Предлагались вопросы, касающиеся отношений с законом, политики компании, утверждения этики, отношений между служащими, отношения к клиентам, отношений между социальными группами и корпоративной “социологии”.
Хотя комитет главного управления рекомендовал, чтобы "Этика Borg-Wamer" была издана отдельной книгой, в конечном счете было решено сначала утвердить основу такого этического поведения. Комитет думал, что компания еще не достигла стандартов, изложенных в “Этике”. Так закончилась еще одна попытка сформировать концепцию компании .
^ Дальнейшие дейсвия Бере относительно общей этики компании
На основе широко распространенных в течение первой половины 1970-ых докладов о неэтичном поведении служащих общественных компаний, Бере начал обсуждение общей этики в середине 1976. В письме служащим компании Бере сформулировал, что "Borg-warner не хотела бы, чтобы Вы делали что-либо вопреки Вашим этическим принципам." Он убеждал служащих обращаться за советом к супервайзерам или коллегам, если они сомневаются относительно этики некоторого действия.
В 1976 ежегодный отчет включил обсуждение социальной ответственности бизнеса, наряду с обычным финансовым отчетом о результатах деятельности компании. Бере начал говорить о "создании характера нашей компании". Он утверждал, что Borg-Warner должна управлять бизнесом так, чтобы создать общественное доверие, рассматривая “экономические и социальные потребности”. В 1977 на ежегодном собрании акционеров Бере выступил со специальным докладом о “неэкономической стороне бизнеса”, рассматривая отношения общественности с крупным капиталом:
“Американцы не удовлетворенены бизнесом не из-за экономической деятельности компаний, а потому, что видят корпорации и менеджеров, озабоченных только собственным благополучием. Слишком экономичен бизнес, слишком далек от человеческих потребностей. Общественность сегодня оценивает корпорации больше по социальным действиям — то есть по результатам нашего влияния на качество жизни людей, к которым мы имеет непосредственное отношение: наших служащих, клиентов, конечных потребители наших изделий и услуг”.
В будущем от менеджеров Borg-Warner будут требоваться оценка и ответ на потребности клиентов и широких масс, это будет частью процесса стратегического планирования. На конференции главного управления в начале 1977 года Бере заявил, что менеджеры будут оцениватся по их способностям следовать социальным целям компании. Он сказал об этом так: "Наша цель будет состоять в том, чтобы генерировать общественное одобрение, основанное на ощущении доверия к компании служащих и общества."
Как заметил однин чиновник, "Бере имел правильные идеи [относительно кодекса этики], но выбор времени для этого был неверным. Вокруг Borg-Warner находились сильные люди, которые все еще понимали социальную концепцию как запудривание мозгов. “Сникер индекс” был просто слишком высок." Бере твердо полагал, что некоторый прогресс мог бы дать распространение общих этических принципов. Один старший менеджер отметил, что Бере был все еще неуверен относительно точной формулировки этических принципов, но он был уверен в актуальности такого Кодекса и часто высказывался: “ Концепция нашей компании должна включать……”
^ Развитие концепции
Летом 1981 Бере сделал очередную попытку развить общее кредо компании. В течение встречи управляющих он рецензировал его собственные начальные попытки развить общую концепцию.
У меня не хватило духа выпустить “Кодекс этики” в середине 1970-ых. Я познакомил некоторых из наших старших менеджеров с концепцией, и получил ответ, что это была глупая идея, потому что многие действия в нашей компании не могут отвечать стандарту этики. Наконец я стал достаточно зрелым, чтобы понять, что независимо от любых прошлых ошибок концепция необходима для этой компании. Другие полагали, что это была хорошая идея, но сомнительно, что мы могли бы соответствовать ей. Некоторые также чувствовали, что это может затруднить управление компанией.”
Когда его спрашивали, почему такой проект должен быть принят при таких трудных экономических условиях, он объяснил это так:
Почему я делаю это в 1981? Имеется масса факторов, которые вызвали мои действия.
Во-первых, я посетил семинар, организованный Американским Институтом Предпринимательства, и одним из факторов стали слова Майкла Новака. Новак был убежден, что мы имеем проблему лидерства в нашем обществе. Политические лидеры, как он чувствовал, не будут говорить с этической точки зрения — потому что это не входит в их интересы. Церковь, констатировал он, была разделена и потеряла верную дорогу — это не обеспечивало людей необходимым руководством. Школы потеряли возможность обеспечения этических норм для общества. Структура семьи находится в состоянии распада. Новак сделал смелое заявление: "Если мы собираемся иметь истинные убеждения в секторе бизнеса, Вам, как деловым лидерам, лучше понять, что пришло время решить, что является нашей культурой — и сформулировать некоторые убеждения." Я был убежден, что он прав! Имел место некоторый упадок этики в нашем обществе. Нормы терялись, и люди искали опору, но опору надежную.
Во-вторых, я был GEO в течение достаточно длительного срока, и люди привыкли к моим действиям и уже связали мое имя с Кодексом.
В-третьих, я долго работал с нашим отделом связей с общественностью. Они – профессионалы своего дела , и я знаю, что они будут играть главную роль в формировании документа. Когда они восприняли мои идеи, я почувствовал уверенность в успехе. Наконец, когда я посещал наши занятия по менеджменту, я много слышал от наших менеджеров, особенно молодых, что они хотели бы олицетворять компанию с какой-либо целью, что создавало бы понимание того, что мы делаем. Для многих из них это понимание отсутствовало.”
Бере был убежден, что бизнес мог бы обеспечить лидерство, развивая этические нормы, и продолжил говорить о обязанностях и правах современной корпорации:
Кодекс может дать людям нормы ..., это подобно атлетике. Вы не играете в баскетбол без правил. Иногда я думаю, что люди в бизнесе, особенно в условиях конкуренции, действительно восхищаются тем, кто достиг большего, играя по правилам и презирают того, кто играет против правил. Мы имеем полномочия лидеров установить необходимые нормы, но мы должны понимать, что норма может быть ошибочна или устареть со временем. Это – нечто, что должно приниматься сознательно и развиваться вместе с корпорацией.
К середине 1981 большинство черновой работы по созданию концепции было выполнено. Но как заметил один из сотрудников: “Мы ходили вокруг самой цели, но не попадали”.
^ Развитие общих ценностей
В сентябре 1981 Бере ставит перед старшими менеджерами компании задачу создания набора общих убеждений. При выступлении на ежегодной президентской встрече он сказал о стратегии и ее реализации:
“В деловом мире имеется тенденция думать о стратегии как о чем-то космически далеком, что так или иначе происходит только на высшем уровне корпорации. Например, мы сказали, что хотели бы уменьшить нашу зависимость от высоко циклического автомобильного рынка. Кроме того мы сказали, что должны направить большее количество капитала в сектор услуг. И мы не встретили возражений”.
Он полагал, что в процесс стратегического планирования должно быть вовлечено как можно больше людей:
“Я думаю, настало время, чтобы переосмыслить наше понимание стратегии для Borg-Warner. Отчасти это оригинальное значение слова “компания”. Это - группа людей с общими интересами, объединенными вместе, для достижения общей цели. Общие интересы. Общие цели ... Я не уверен, что мы когда-либо действительно имели то и другое”.
По-моему, общие ценности — широкий набор принципов, относительно которых могут измеряться и проверяться все деловые решения, — это основа, на которой формируются конкретные долгосрочные цели компании.
Японцы предложили модель достойную если не подражания, то некоторого внимания. В больших японских компаниях есть понимание, часто невысказанное, но распространенное через все ранги, понимание того, куда компания стремится и как собирается добиваться результатов. Я не думаю, что Японский стиль управления - с позиции общего согласия - действительно подходит для Соединенных Штатов. Слишком велики культурные отличия. Я надеюсь, что американцы никогда не потеряют свой основной двигатель – стремление к индивидуальным достижениям, которое в первую очередь сделало эту страну великой. Но я полагаю, что в Американской системе еще достаточно простора для индивидуального роста.
Таким образом Бере начал подготовку к следующему сбору главного управления Borg-Warner.
^ Создание Кодекса
Только семь месяцев оставалось для обсуждения, создания и издания кодекса компании. Бере попросил, чтобы каждый менеджер подумал относительно фактического содержания кодекса и написал ему предложения. Было очень важно для Бере и компании достичь широкого участия. Иначе, как он чувствовал, эти убеждения будут значить очень немного для служащих компании. Чтобы сделать это, Бере пригласил Роберта Морриса, вице-президента по связям с общественностью. Моррис был знаком с работой других компаний, которые предприняли подобные усилия, особенно его предыдущего предпринимателя, IBM. Он провел много времени с Бере, попросив его излагать в деталях то, о чем он спрашивал. Хотя количество писем из управления было довольно большим, содержание писем указывало, что имелось значительное замешательство относительно просьбы Бере о помощи в составлении проекта этического кодекса.
Моррис отстаивал большее количество обсуждений с управлением компании. Он добивался большого количества писем от отделения управления; он также рассмотрел установку полевого интервью и “круглых столов”, чтобы расширить обсуждение. Когда он понимал, что его отдел испытывал недостаток способов, чтобы предпринять такое усилие, он искал помощь вне корпорации.
В начале января 1982 Центр Управления Анализа (MAC) был привлечен, чтобы взять интервью у отобранной группы 35 менеджеров и анализировать их ответы по предложенному кодексу. По мнению Морриса, MAC сделал хорошую работу по категоризации ответов и, что наиболее важно, помог сформировать мнение, что этот кодекс разрабатывался в демократическом режиме.