Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

Вид материала

Документы

Содержание Компьютерный бизнес Группа Продвинутой Технологии Домашние Компьютеры Гейтс в будущем

Подобный материал:

• С помощью PowerPoint Вы научитесь создавать презентации. PowerPoint это программа,, 208.06kb.
• Агентство Обучение за рубежом Лицензия № тд 0002462, 39.08kb.
• Программа дисциплины Теория и история менеджмента для направления 080500. 62 Менеджмент, 141.99kb.
• А. Б. Котомин Всовременном мире уже давно и интенсивно развивается использование, 120.93kb.
• Использование хофитола в педиатрической практике, 89.89kb.
• Всовременном мире любые события сопровождаются разнообразным информационным воздействием, 134.47kb.
• Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
• Всовременном мире решительным образом меняются цели и смысл обучения иностранным языкам, 1280.06kb.
• Николай Рерих Крылья, 3004.6kb.
• Основной образовательной программы по специальности 050708 педагогика и методика начального, 423.64kb.

Windows 95 будущий рост Microsoft сильно зависел от успеха Windows 95. Она, как ожидалось, улучшит интерфейс пользователя Windows, чтобы позволить выполнять одновременно большее количество программ и обеспечить лучшую поддержжку программного обеспечения, написанного другими фирмами. Надеялись создать стандарт plug&play ("включай и играй"), позволяя разным компонентам взаимодействовать одновременно и без сбоев. Microsoft также намеревалась объединить ряд программ, которые пока устанавливались отдельно (типа программного обеспечения работы с сетями и Microsoft E-mail), также как и несколько новых технологий (интерактивных услуг). Как и в прошлые выпуски больших новых операционных систем, Microsoft ожидала появления новой волны продаж приложений. Microsoft также объявила что, если ISV, писавшие приложения для Windows 95, хотят использовать логотип "Разработано для Windows 95", они должны будут гарантировать, что их программы будут выполняться на Windows NT.

Усилия, которые ушли на создание Windows 95, были огромны. Четыре сотни тысяч копий бета были распространены для тестирования продукта и оценки реакции пользователей; размеры заказов были выше, чем обычно. По оценке Гейтса, Microsoft потратила $ 400 миллионов на Windows 95. Аналитики ожидали, что только реклама и маркетинг первого года одни составят $ 200 миллионов. Кроме того, Microsoft надеялась извлечь выгоду из экспозиции, стоящей в десять раз больше, благодаря охвату материала в прессе и связанной рекламе других фирм¹⁵ .

Чтобы поощрить OEM на заводскую установку Windows 95, когда она будет выпущена, Microsoft объявила о большом объеме скидок на лицензионные платежи. Согласно PC Week, OEM оплачивал приблизительно $ 35 за ПК с лицензией DOS и Windows 3.1, но авторские отчисления за Windows 95 начинались бы от $ 55 с возможностью сохранения более чем $ 30, если были удовлетворены несколько условий, разработанных для поощрения быстрого перехода к Windows 95¹⁶ . Некоторые OEM выразили интерес к этому заявлению. Управляющий высшего ранга самого большого изготовителя ПК Германии, Вобис, сформулировал: " Им трудно понять, что в нынешнем десятилетии монополизм завершился". Microsoft предложила, чтобы минимальная розничная цена для Windows 95 составляла $ 89. Аналитики оценили, что Microsoft получит в среднем $ 40 за копию Windows 95.

Хотя думали, что 40% ПК в 1995 году были достаточно мощными, чтобы установить Windows 95, было неясно, как много компьютеров будет модернизировано. В деловом мире имелся особенный интерес относительно неявных затрат на обучение служащих, которые будут работать с Windows 95¹⁷ . Растущее количество компаний объявили, что они пропустят Windows 95 и будут ждать взамен дружественную версию Windows NT. Много менеджеров полагали, что Windows NT, несмотря на более высокие средние цены, была более стабильным продуктом и ожидали, что это позволит им предотвратить двойное обновление.

^ Компьютерный бизнес Были мнения, что Microsoft должна повернуться лицом к миру компьютерного бизнеса. Сначала переход от универсальных ЭВМ к ПК создал вакуум лидерства.¹⁸ рынки размышляли, поднимется ли Microsoft к планке. Чтобы сделать это, Microsoft должна была изменить способ своих действий на рынке. Процесс продажи, например, должен был быть совершенно различен. Microsoft продавала приложения корпорациям и торговым посредникам или лицензировала продукты на компьютеры OEM. Напротив, IBM исторически работала с крупными клиентами. Мнение исполнительного директора: "Наша тень намного больше, чем наши тела. Мы хотели бы избежать обслуживания и поддержки и надеяться, что третья часть интергаторов систем могли заменить IBM". До сих пор, однако, общие усилия Microsoft в этой области получали смешанные отзывы, особенно среди крупных клиентов. Крупные клиенты высказывали мнение, что Microsoft или не желала, или была неспособна играть роль лидера в эру сетевых ПК.

Имелись также возможности для создания множества новых продуктов. Компьютерная индустрия была просто великолепна при сравнении с процессом "перо и бумага". Одной из следующих больших возможностей был процесс автоматизации бизнеса. Однако ранние попытки Microsoft перевести программное обеспечение Windows, названное Microsoft at Work, в устройства, обычно находящиеся в офисе (например, копировальные аппараты и телефоны), были неудачны. Тем временем Novell объявила о честолюбивых планах использовать программное обеспечение для работы с сетями, чтобы позволить офису связываться с домашним и промышленным оборудованием.

В 1993 году Microsoft представила MS Select, который был разработан, чтобы упростить для крупных клиентов покупку, применение и распределение программного обеспечения Microsoft. В середине 1995 года Microsoft уже имела больше 2,000 клиентов, покупающих программное обеспечение через MS Select. Дополнительно к оценке объема и упрощению дистрибьюции программного обеспечения, Select также вводил концепт, названный обслуживанием, разработанный, чтобы упростить модернизации программного обеспечения для клиентов. Обслуживание обеспечило клиентов правом на любую модернизацию, выпущенную в течение срока соглашения (для продуктов обслуживания) за небольшую ежеквартальную плату. С продуктами, зарегистрированными в обслуживании, клиенты избегали лишних трат бюджета, связанных с модернизацией версий программного обеспечения.

^ Группа Продвинутой Технологии Натан Мейволд, прежний физик-исследователь и подающий надежды глава французского отделения, имел ряд обязанностей. Они включали руководство группой из 600 человек для поиска "диких идей", которые за 10-летие могли быть преобразованы в готовые продукты. Мейволд отметил, что Microsoft успешно преобразовывалась из компании, которая обеспечивала инструментальные средства программирования, в специализированного поставщика программ, компанию операционных систем, и, наконец, в компанию программных приложений. Годовые доходы каждого воплощения поддерживали движение в будущие поколения, в то время как будущие поколения не относились к потокам доходов прошлого по-каннибальски. Он полагал, что фундаментальная задача его группы состояла в том, чтобы улучшить преимущества, которые Microsoft будет способна довести до конца во время следующего такого преобразования в подходящее время. Хотя "Ad-Tech" группа генерировала немного доходов, она дала начало проектам Windows NT и Microsoft аt Work, и она также несла ответственность за долгие усилия по распознаванию голоса и почерка и интерактивные телевизионные приложения. Из-за “Star-Trek” ("звездного") характера своей работы, она привлекала много технических талантов внутри и вне Microsoft.

Группа Мейволда была особенно сосредоточена на проектах, касающихся широко объявленного "информационного суперхайвея". Проектом, наиболее близким к осуществлению, была Microsoft Network (MSN), программа, которая была начата наряду с Windows 95. Пользователи Windows 95 могли просто щелкнуть по иконке, которая давала им доступ к таблице интерактивных услуг, типа групп обсуждения, новостей и информационных служб, игр, программного обеспечения и технической поддержки, также как и доступ к Интернету. Созданием такого простого доступа к MSN Microsoft надеялась привлечь много не-абонентов к интерактивным услугам и, по существу, увеличить рынок до 7.8 миллионов пользователей. Учрежденные провайдеры интерактивных услуг жаловались, что широкая дистрибьюция Windows 95, сравнимая с существующем числом пользователей интерактивных услуг, подразумевает, что Microsoft имела бы несправедливое преимущество доступа к новым клиентам. При слушании дела в суде 3 самых больших провайдера интерактивных услуг, America Online (AOL), Prodigy и Compuserve, подали прошение, чтобы Министерство юстиции блокировало план Microsoft дать MSN исключительное положение на экране Windows.

Хотя Министерство юстиции в результате решило не вмешиваться, управлению Microsoft становилось все более и более очевидным, что появление Интернета было гораздо большим результатом, чем собственные интерактивные услуги. Интернет мог позволить пользователям отыскивать информацию, посылать файлы и сообщения. Начатый американским Департаментом Обороны в 1960-ых, Интернет стал потребительским и деловым феноменом в середине 1995 года, что потенциально могло бы изменить правила игры в компьютерной индустрии. В отличие от большинства частных сетей, Интернет был поистине глобальной системой с открытыми стандартами. Программное обеспечение в Интернете также было основано на взаимной платформе: программы и файлы, используемые в Интернете, работали бы на любой системе — Windows, UNIX, Macintosh, и т.д. Ко времени готовности Windows 95 к выходу, аналитики полагали, что начался рост людей, имеющих доступ к Интернету, с 20 до более чем 30 миллионов человек,.

Наиболее популярной частью Интернета была Worldwide Web (WWW), которая обеспечила графический интерфейс и возможность перемещения по сети, направляя и нажимая мышь. Чтобы перемещаться в Интернете, молодые компании типа Netscape, начали предлагать "Web browsers” - программу просмотра сети. Netscape предлагал Web browsers для свободного формирования доли на новом рынке. К августу 1995 года Netscape имел более 75% рынка Web browsers. Появлялись новые языки программрования подобно Sun Microsystem’s Java, которые позволили ISV писать свое программное обеспечение для Интернета. Гипотетически, программу, чтобы работать только в Интернете или только с частным окном просмотра сети, ISV мог писать быстрее, чем программу для работы с оперативной системой подобной Windows.

^ Домашние Компьютеры Средства, направленные на Продвинутые Технологии, были малы в сравнении с тем, что были запланированы для подразделения домашних компьютеров. Промышленная продажа ПК, разработанных для домашнего использования, возрастала. В 1994 и 1995 годах продажа домашних ПК росла значительно быстрее, чем продажа компьютеров для делового использования. Мультимедийные компьютеры, сопровождавшиеся CD-ROM, становились особенно популярными. Между 1993 и 1994 годами промышленные отгрузки CD-ROM резко возросли от 16 до 54 миллионов. Более 66% этих изделий прилагались к ПК или комплектам модернизации мультимедиа. чрезвычайно популярная линия компьютеров Presario Compaq, была первой, которую компания направила на внутренний рынок, это обеспечило в 1994 году отправку компанией большего количество ПК. Чтобы делать продукты, более обращенные к домашнему пользователю, некоторые OEM подобно Compaq, также начали экспериментировать с собственными графическими интерфейсами пользователя поверх Windows.

Гейтс настаивал, чтобы потребитель всегда был частью оригинального взгляда Microsoft. Фактически, программа моделирования полета Microsoft была одним из самых ранних успехов на рынке домашних компьютеров. Показывая увеличивающееся значение отделения, Гейтс в августе 1993 года привел Патти Стоунзайфер на место управляющего.

К августу 1995 года подразделение уже разработало 70 разновидностей CD-ROM¹⁹ с различной информацией (энциклопедии, атлас дорог и руководства по приготовлению блюд), домашним управлением (проверка орфографии, календарь и возможности адресной книги), персональными финансами, играми и программами для детей. Подразделение также продавало оборудование типа Natural Keyboard, клавиатуры эргономичного дизайна, и рабочее программное обеспечение, которое соединило инструмены для каждодневной работы на компьютере, включая текстовый процессор, менеджера баз данных, электронную таблицу и инструменты для черчения. Из предложенных CD-ROM наиболее известные названия включали мультимедийную энциклопедию Encarta'95 и “Волшебный школьный автобус” (первый в образовательной серии, который показывал детей, совершающих экскурсию внутри человеческого тела в школьном автобусе). Фактически, на рынке справочной информации Microsoft была явным лидером.²⁰ Новым мультимедийным предложеним был Complete Baseball, чьи интерактивные возможности делали возможным вызвать и загрузить (за плату) ежедневную статистику бейсбола. Эти продукты вместе давали $ 400 миллионов дохода в 1994 году, помещая подразделение на третье место в индустрии мультимедийного программного обеспечения. Однако Microsoft не имела такого положения лидера в некоторых других под-сегментах, где экономика была отлична. В частности, потребительские продукты имели более низкие установленные фиксированные цены, чем настольные операционные системы и приложения. Сметная себестоимость развития программного обеспечения для CD-ROM была меньше $ 1 миллиона и могла быть примерно $ 10,000.

В результате увеличивающегося спроса на такие продукты и низких затрат на организацию производства, присутствие конкурентов всех видов начало становится чувствительным. Подразделеню пришлось конкурировать с большими фирмами, расширяющимися в производстве CD-ROM, также как и с малыми фирмами, сосредоточенными на рынке потребительских продуктов. В категории больших фирм издатели, подобные Random Haus и Addison-Wesley, киностудии и компании медиа развивали возможности программного обеспечения, увеличивая их содержание. Дисней, фактически, развил свои возможности программного обеспечения для домашних ПК, начав с 1988 года, и недавно передал их в свое подразделение Disney Interactive. Продукты фирм из категории малых, подобных Broderbund и Electronic Arts, начали приобретать репутацию очень творческого и хорошо произведенного программного обеспечения. 15-летний Broderbund имел несколько из пользующихся спросом названий, включая семью продуктов Print Shop, которые позволяли пользователям делать логотипы, почтовую бумагу, карточки, и т.д., семью игр Carmen Sandiego, разработанных, чтобы стимулировать интерес к географии, истории и мировым культурам, и более современную мультимедийную игру приключений Myst. Тем временем Intuit с пользующейся спросом программой Quicken, которая разрешила пользователям автоматизировать персональное проведение финансов, доминирует в категории персональных финансов. Признавая, что менее сфокусированные фирмы были способны ответить на индивидуальные различные возможности быстрее Microsoft, Стоунзайфер упомянула: "Мое беспокойство - не одна большая фирма, это - большое количество Intuit". Меньшие фирмы были более прибыльными, чем действия Microsoft.

Действительно, не было недостатка вызова для Патти Стоунзайфер. В дополнение к различной конкурентоспособности окружения маркетинг очень отличался от того, который был нужен для основных продуктов. В отличие от операционных систем и программного обеспечения, фокус спроса в потребительских продуктах упал не на изделие Microsoft. Как отмечала Стоунзайфер: "Мы привычны к бизнесу, где Вы покупаете издательскую систему; здесь, по контрасту, Вы покупаете название". Сосредоточение на названиях независимо вывело Microsoft на рынок этих продуктов. Однако это привело только к паре продуктов, пересекающих 250,000-ный порог единиц продаж. Ниже этой отметки продукты редко достигали допустимых разниц между себестоимостью и продажной ценой Microsoft. Стоунзайфер рассматривала переназначение подразделения широко: от индивидуальных продуктов до разработки продуктов, принадлежащих малой маркированной серии.²¹ Она предполагала маркировать каждую группу новых продуктов и торговать также. Кроме того, подразделение продавало бы все свои продукты под большой маркой Microsoft Houm. Стоунзайфер комментировала, что марка поощрила бы "потребителей думать о нас каждое Рождество, каждый день рождения". Чтобы пользоваться достижениями маркетинга, она стремилась развивать лучшие каналы дистрибьюции. В отличие от сосредоточенных конкурентов Broderbund и Intuit, Стоунзайфер чувствовала, что разнообразные группы продуктов Microsoft часто имеют противоречивые потребности смысла продаж.

Содержимое для CD-ROM также представляло новую деятельность для Microsoft. В то время как обычное программное обеспечение требовало, чтобы программисты делали 60% задач, программное обеспечение CD-ROM нуждалось в программистах только на 10-20% задач и полагалось вместо этого на поставщиков содержимого. Когда подразделение разрабатывало некоторое содержимое, оно заключало контракт с независимыми поставщиками приблизительно на 80% творческого содержимого в продуктах CD-ROM. Конкуренция за содержимое была интенсивной. После того, как подразделение распознавало области, для которых требуется содеримое, оно разыскивало подходящих поставщиков, заключало контракты с ними и прикладывало контроль качества к изделию. В таком исполнении отделение имело дело с сотнями контрактных служащих, включая программистов, художников и музыкантов. Для продукта, подобного Cinemania, Microsoft заключила 50 отдельных контрактов; для изделия, подобного Dangerous Creatures, были необходимы всего 1 или 2 контракта.

Имелись и другие многочисленные различия между продуктами. Некоторые, похожие на Encarta и Cinemania (руководство по мультимедийному фильму), были продуктами, которые уже достигали допустимых уровней рентабельности. Другие, подобные играм, были предпринимательством, которое требовало малых инвестиций, много содержимого из разных источников и имело время окупаемости 2 года, если продукт был успешным. Игры обычно должны были быть перезаписаны с самого начала для каждого релиза; было немного программного обеспечения многократного использования. Большое количество продуктов (например, из серии путешествий), требовавшие устойчивых инвестиций в течение ряда лет, с успехом уверяли в устойчивом интересе потребителя. Далее, линии продуктов также привлекали различные типы индивидуальностей. Как объясняла Патти, "моя группа игр, которая разрушает предметы, очень отличается от моей группы детей, которые испытывают желание лелеять предметы". За счет этих различий она сделала группы отдельными объектами. В это же время Microsoft создала отдельное подразделение для работы над домашней программой финансов. После того, как антитрестовский запрос привел Microsoft к тому, чтобы забрать свое предложение купить Intuit, изготовителя Quicken, домашней программы финансов, компания установила приоритет на улучшение собственной программы финансов, Microsoft Money.

Несмотря на доверие к контрактным служащим, подразделение потребительских продуктов было самым быстрорастущим в Microsoft, имеющим более 800 работников в 1995 году. 60% работающих были наняты вне компании и включали большинство редакторского и творческого штата, в то время как 40% работающих были привлечены из других подразделений компании и составляли программистов подразделения. В то время как поставщики содержимого имели тенденцию исходить из окружения, которое не поддавалось менталитету Microsoft, внутренние сотрудники испытывали "потерю контроля" в сравнении с разработкой обычных приложений, где спецификации были определены. Кроме того, типы индивидуальностей, характеризующие две группы, часто сталкивались. Во многих случаях редакторы и проектировщики оставляли фирму, потому что они не хотели иметь дело с высокомерными менеджерами программ. Стоунзайфер планировала увеличивать внешний наем в 1995 году, но отметила, что внутренние перемещения были полезны для облегчения использования методов, разработанных в другом отделе Microsoft.

Поскольку отделение получило выдающееся положение внутри Microsoft, его деловой фокус стал источником дебатов. Некоторые в компании высказали сомнение относительно правильности развития содержимого для домашних компьютеров, аргументируя тем, что Microsoft не имела бизнеса в тех областях, где она исторически не имела никакой экспертизы. Другие парировали, что содержимое будет единственым активом, который имеет возрастающую ценность, потому что Интернет обеспечит дешевым, уровневым игровым полем для прямой дистрибьюции клиенту. Некоторые в компании высказали сомнение относительно сосредоточения подразделения на CD-ROM раньше, чем на интерактивных компьютерах. Стоунзайфер, защищаясь, считала, что недооценивается время, которое требуется интерактивным компьютерам, чтобы стать популярными. В то же время она чувствовала, что Microsoft должна поднять свое преимущество канала CD-ROM, но содержимое развивать с целью использования взаимной платформы (то есть для CD-ROM и интерактивных компьютеров). Кроме того, Стоунзайфер подчеркнула, что был неясен объем, в котором потребитель любил владеть чем-нибудь, в случае, если они предпочтут CD-ROM интерактивным услугам. Она замечала: "Только малая часть людей покупает книги, но они покупают книги!"

Тем временем, America On-Line (AOL), быстро растущий провайдер интерактивных услуг, начал обнаруживать реальное руководство по нескольким своим продуктам и развил имидж динамической, быстро растущей фирмы. Его программа Digital City, начатая на год раньше, предоставила свободный доступ к информации, относящейся к частному городу (виды развлечений, местная погода, местной политики, и т.д.), и была главным успехом. Достижение уровня таких изделий требовало бы инвестиций сотен миллионов долларов в следующие несколько лет, возможно столько, сколько составляет вложение капитала в полностью новую операционную систему. Некоторые в компании высказали сомнение относительно того, дадут ли такие расходы на создание содержимого (для CD-ROM и, в конечном счете, для интерактивного использования) соразмерные доходы.

Однако, Гейтс выражал полное доверие системе взглядов на потребителя и, в частности, был убежден, что вклад в развитие содержимого был ключом к будущему успеху. Быстрый коммерческий рост в 1995 году обещал повышение объема продаж. Доходы на потребительских продуктах были удвоены по сравнению с предыдущим годом, и подразделение выглядело готовым превзойти конкурентов. Подразделение продолжило субсидировать исследования моделей домашних компьютеров и психологических мотивов домашнего использования ПК,²² в дополнение к проведению нового исследования "follow-you-home" (где целью должно быть наблюдение и выведение общей модели ежедневной жизни в средних домашних хозяйствах). Целью было лучшее понимание модели потребительского спроса в направлении, которое конкуренты считали сложным. Для расширения деятельности подразделение перемещается в новый университетский городок в Редмонде, который увеличил их площадь в футах на 30% и обеспечил и студию, и офисное помещение. Отделение, действительно, осталось наиболее захватывающим местом для работы в Microsoft.

^ Гейтс в будущем

Отдельные администраторы Microsoft могли бы создать вероятные сценарии, которые могли разрушить монополию Microsoft. Например, бесплатное программное обеспечение могло бы стать доступным в Интернете, таким образом ограничивая способность Microsoft получать доходы от некоторых из основных источников денег. В качестве альтернативы, конкуренция могла бы выяснить, как автоматизировать деловые процессы и способы достижения цели, что дает преимущество на других рынках. Но исполнительный директор, не убежденный этими аргументами, комментировал, что "соревнование должно продвигать технологию так, чтобы ... Вы сделали следующее изменение". Гейтс имел подобный взгляд: "Мы растем настолько быстро последние четыре года, что будет трудно расти подобными темпами в будущем. Кроме того, мы не знаем, что представляет собой бизнес-модель будущего — будут ли поставщики содержимого держатся нас? С “информационным хайвеем”, возможно, никто не будет делать деньги, потому что все станет товаром. Меня также волнует, что, поскольку мы выделяемся, мы можем попасть за пределы нашего круга компетентности". Тем не менее, Гейтс остался уверенным, что Microsoft может удвоить доходы за четыре года. Он скромно отметил: "Мы остаемся центром внимания."