Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   18

Моррис и его штат лихорадочно работали, чтобы подготовить проект кодекса до встречи председателей. Бере настаивал, чтобы кодекс был основан на христианских ценностях.


^ Встреча председателей

В начале марта повестка дня встречи председателей в мае 1982 была утверждена. Гости слушали бы видных людей из промышленности и академии, обращающих внимание на общедоступнные ценности и общую политику. Однако убеждения все еще не были полностью сформулированы, чтобы быть обнародованными на этой встрече.

Когда актуальные принципы начали собираться в кодексе, Бере понял, что преамбула — философское основание — была необходима, чтобы должным образом вывести убеждения компании. Рассматривались два подхода: как предприятие, производящее деньги, может делать благо для объединения; или, наоборот, как предприятие может делать благо для объединения и затем ожидать поток прибыли как естественное следствие поведения. Когда Borg-Warner утвердился на втором подходе, этический кодекс был готов для презентации на встрече председателей.

Важные вопросы были подняты в течение трехдневного заседания. Менеджмент дивизионов был озабочен тем, что кодекс мог бы снизить автономию отделения. Бере был убежден, что разделение общих ценностей позволит техническому персоналу принимать трудные решения без того, чтобы обращаться в штаб-квартиру за помощью. Централизация, он настаивал, приходит, когда люди слишком полагаются на "мистические силы " своего лидера. В этом случае он думал, что "Убеждения" дадут силу более широкой основе управления — разделяя убеждения, разделяешь власть.

Когда спрашивали, какие шаги будут следующими после встречи председателя, Бере говорил:

Отправная точка для связи этих убеждений начинается здесь.

Эти убеждения - вехи, руководящие принципы, цели — движущие средства для обсуждения. Мы должны сказать нашим людям, что это не школьные правила, — в конце концов, они не дети. Мы должны начать программу обучения, чтобы объяснить, зачем нам нужны убеждения. Мы должны продолжить обсуждать выводы этих убеждений — как это скажется на поведении менеджеров. Мы должны будем стать намного более избирательными относительно людей, которых мы принимаем. Мы должны идти вперед, чтобы сообщить людям, — это - культура нашей компании, это - то, во что мы верим!

Наконец, мы должны сделать это рабочим документом нашей компании с нашей системой учета. По мне, "Убеждения" - другое профессиональное средство управления, которое нужно использовать, чтобы достигнуть наших общих целей.

Он также напомнил каждому о связи между философией и созданием прибыли:

Я утверждаю, что, если Вы не делаете то, что мы делаем в терминах убеждений, Вы не будете иметь выгодной компании. Следовательно, тем, кто нападает на меня и говорит: "этого нет в вашем бизнесе — ваша работа должна делать деньги для акционеров," — я говорю, что я оптимизирую запасы акционера. Если я делаю то, что делаю теперь, я буду привлекать таланты и реализую творческий потенциал для создания лучшей компании. Это - то, во что я верю.

Встреча председателей была названа большим успехом. Приглашенные дикторы вызвали обсуждения управляющих принципов общей философии и этики. Это был удовлетворительный момент для Бере и его штата. Однако он знал, что работа по распространению "Убеждений" только началась.


^ Обьединение "Убеждений"

Кодекс должен был быть развит в течение следующих месяцев, когда "Убеждения Borg-Warner" будут двигаться от состояния высоко звучащей риторики. Шаги были нужны для разъяснения, распространения, и нужно было убрать такие фразы как "чтобы достигнуть сверх минимального". Это было важно, чтобы, как сказал один чиновник, "эти слова не исчезали подобно воде на песке. "

Почти каждый в компании распознавал, что Бере был глубоко предан "Убеждениям", но многие задавались вопросом, как такие принципы могли быть полностью разделены в большой и децентрализованной организации, чьи подразделения дорожили своей независимостю.

Аксиому, что формулировка политики пуста без пристального внимания к реализации, Бере хорошо знал; однако, "Убеждения" Borg-Warner не были обычной политикой.


IV. мотивация как инструмент менеджмента


^ О НЕРАЗУМНОСТИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ А, КОГДА НАДЕЖДЫ ВОЗЛАГАЮТСЯ НА В

Ñòèâåí Êåðð

(Из Academy of Management Executive, 1995, 9(1)., 7-14.)


Когда имеешь дело с обезьянами, крысами или людьми, трудно не предположить, что большинство существ пытается получить информацию о том, какая активность заслуживает вознаграждения, и затем стремится (или хотя бы делает вид) действовать соответствующим образом, зачастую до фактического исключения тех видов активности, за которые нет вознаграждения. Конечно, степень распространенности этого явления будет зависеть от понимания привлекательности предлагаемого вознаграждения, но ни практики, ни теоретики не будут оспаривать сути этого утверждения.

Тем не менее, существует еще много систем вознаграждения, поощряющих те типы поведения, которые вознаграждающий старается исключить, а нужный тип поведения остается без поощрения.


^ НЕВЕРНЫЕ СИСТЕМЫ

В политике Формальные цели являются преднамеренно широкими и общими и не указывают.на то множество решений, которые должны быть приняты при выборе альтернативных путей достижения формальных целей, и очередность множества целей. Можно быть уверенным в том, что формальные цели обычно никого не задевают, и, в этом смысле, могут рассматриваться как цели с высокой степенью одобрения и низким качеством. Примером может служить фраза "Все американцы имеют право на заботу о своем здоровье". Оперативные цели выше по качеству, но ниже по степени одобрения, поскольку указывают, откуда поступят деньги, и какие альтернативные цели не будут учитываться.

Считается, что американские граждане хотят, чтобы кандидаты на общественные должности, ставя далеко идущие оперативные задачи, яснее формулировали свои программы и указывали источники финансов и способы их использования. Но, поскольку оперативные цели имеют низкую степень одобрения, и, поскольку претенденты на общественные должности нуждаются в одобрении (хотя бы 50,1%), большинство политиков предпочитают говорить только о формальных целях, по крайней мере, до своего избрания. Они, конечно, согласятся говорить и на практическом уровне, если в противном случае будут "наказаны". Электорат может сделать это, отказавшись поддержать кандидатов, не говорящих на практическом уровне. Вместо этого, однако, американский избиратель обычно наказывает (отказывая в поддержке) кандидатов, честно обсуждающих источники поступления денег, и награждает политиков, которые говорят только о формальных целях, но надеется, что эти кандидаты (несмотря на систему вознаграждения) будут обсуждать вопросы на практическом уровне.

^ В условиях войны Если позволительно некое сверхупрощение, можно допустить, что цель организации (Пентагона, Лювтваффе или чего-либо в этом роде) заключается в победе. Допустим далее, что главная цель большинства людей на линиях фронтов заключается в том, чтобы добраться до дому живыми. Тогда оказывается, что между этими целями возникает серьезный конфликт - разумное поведение каждого из тех, кто внизу, будет угрожать достижению целей тех, кто наверху.

Но не обязательно! Это зависит от того, как организована система вознаграждения. Война во Вьетнаме, действительно, была уроком неповиновения и мятежа, такие термины как "фрэгин" (убийство своего командира) и "найти и убежать" стали частью военного словаря. Как сообщалось, различие в отношении подчиненных к властям во время Второй мировой и вьетнамской войн было значительным, часто цитировались гневные высказывания ветеранов Второй мировой войны по поводу бунтарского поведения многих американских солдат во Вьетнаме.

Рассмотрим, однако, некие критические различия в системах вознаграждения, использовавшихся во время двух конфликтов. Что хотел солдат Второй мировой войны? Вернуться домой. А когда он мог вернуться домой? Когда война будет выиграна! Если он не подчинится приказам очистить траншеи и занять высоты, война не будет выиграна, и он не вернется домой. Более того, каковы были его шансы в достижении его цели (вернуться домой), если он подчиняется приказам, по сравнению с его шансами, если он не будет этого делать? Предполагалось, следовательно, что разумный солдат Второй мировой войны, патриот он или нет, возможно, сочтет целесообразным подчиниться.

Рассмотрим систему вознаграждения, существовавшую во Вьетнаме. Что хочет солдат, находящийся внизу? Пойти домой. А когда он попадет домой? Когда кончится срок его службы! И это произойдет в любом случае, будет выиграна война или нет. Более того, что касается сравнения шансов на возвращение домой живым при выполнении приказов или их невыполнении, ничего не стоило бунтовщику во Вьетнаме скорее быть отправленным на отдых и реабилитацию (с учетом того, что причиной была усталость), чем пострадать или получить отрицательные последствия.

В своем описании "зоны индифферентности", Barnard устанавливает, что "личность может и примет отношение как властное только тогда .., когда во время принятия своего решения она верит, что это решение будет совместимо с его личными интересами в целом." При системе вознаграждения, существовавшей во Вьетнаме, не будет ли подчинение личности некоторым приказам иррациональным? Не создали ли военные такую систему, которая вознаграждает неповиновение, надеясь, что солдаты (несмотря на систему вознаграждения) будут выполнять приказы?

^ В медицине Теоретически, врачи могут сделать одну из двух ошибок, и, интуитивно, обе кажутся одинаково тяжкими. Доктора могут счесть пациентов больными тогда, когда они в действительности, здоровы (ошибка первого типа), принеся им лишние волнения и затраты, воздержание от любимой пищи и деятельности и даже физический вред от ненужных медикаментов и хирургического вмешательства. В другом случае доктор может больного человека счесть здоровым (ошибка второго типа) и, следовательно, не назначить лечения, что может привести к серьезной и даже смертельной болезни. Естественно предположить, что доктора стремятся минимизировать оба типа ошибок.

Это заключение будет неверным. Установлено, что многие американцы были поражены медикаментозными (вызванными врачами) заболеваниями. Это происходит, когда доктор сталкивается с кем-то, жалующимся на несколько отдельных симптомов. Доктор классифицирует и взаимосвязывает эти симптомы, дает им название и услужливо сообщает пациенту, каких симптомов можно ожидать в дальнейшем. Данная им информация часто действует как самоисполняющееся предсказание, с тем результатом, что с этого дня пациент во всех своих практических проявлениях становится больным.

Почему это происходит? Почему медики, трудно переносящие ошибки второго типа (объявление больного здоровым), так терпимы к ошибкам первого типа? И здесь необходимо рассмотреть систему вознаграждений. Наказание за ошибку второго типа вполне реально: чувство вины, возможных осложнений и угроза обвинения в преступной небрежности. С другой стороны, ошибка первого типа (объявление здорового больным) - гораздо более безопасный и консервативный медицинский подход в современном, склонном к судебным разбирательствам, обществе. Кроме того, ошибки первого типа могут увеличить доход и поток постоянных клиентов, благополучных в определенном физическом смысле и не огорчающих своего доктора неожиданной смертью. Таким образом, врачи и широкая публика действительно НАГРАЖДАЮТ ошибки первого типа, горячо надеясь, что доктора будут пытаться их избегать.

Пример вознаграждения ошибки первого типа представлен в Broward County, Florida, где престарелый или беспомощный человек, подвергнутый компетентному обследованию, диагностируется тремя назначенными судом экспертами, которые получают гораздо больше ЗА ТО ЖЕ САМОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ, если больной признается недееспособным. Например, врачи получают 325$, если признают кого-то нетрудоспособным, но зарабатывают только 125$, если признают его трудоспособным. Назначенные судом адвокаты в Broward также зарабатывают больше - 325$ вместо 175$, - если их клиенты проигрывают, а не выигрывают. Будете ли вы удивлены, узнав, что из 598 процедур определения нетрудоспособности, инициированных и проведенных в 1993, 570 закончились признанием нетрудоспособности.

^ В университетской сфере Общество надеется, что профессора не будут пренебрегать своими преподавательскими обязанностями, но НАГРАЖДАЕТ их практически только за исследования и публикации. Это действительно так в больших и престижных университетах. Вопреки таким клише, как "хорошая исследовательская и хорошая преподавательская работа идут рука об руку", профессора часто обнаруживают, что, рассчитывая свое время, они вынуждены выбирать между преподаванием и исследованиями. Вознаграждение за хорошее преподавание обычно ограничивается наградой выдающихся преподавателей, которые даются только малому проценту хороших преподавателей и обычно приносят мало денег и быстротечную славу. Наказания плохих преподавателей также редки.

С другой стороны, вознаграждения за исследования и публикации и наказания за неудачи довольно широко распространены. Более того, резюме публикаций обычно поступают в другие университеты, тогда как преподавательские достижения, которые труднее задокументировать и оценить, менее транспортабельны. Отсюда следует, что для университетских профессоров рациональнее концентрироваться на исследовательской работе, даже в ущерб преподаванию и студентам.

По той же причине студентам рациональнее действовать на основе замещения цели, что случается в университетах, которые концентрируются на том, за что получают вознаграждение. Если принято считать, что главная цель университета состоит в передаче знаний от преподавателя к студенту, то отметки можно рассматривать как средства по отношению к цели, служащие для мотивации, контроля и обратной связи в процессе передачи. Но, вместо этого, отметки сами по себе становятся более важны для поступления в высшую школу, удачного трудоустройства, платы за обучение и родительского уважения, чем в качестве оценки знаний или их отсутствия, для чего они и предназначены.

Если это так, то неудивительно, что мы встречаемся с братской взаимопомощью на экзаменах, услугами по написанию зачетных работ и списыванием. Такого рода деятельность представляет собой рациональный ответ на систему вознаграждения, которая оплачивает скорее отметки, чем знания. В наше время системы вознаграждения - особенно при угрозе судебного процесса - поощряют преподавателя награждать студента высокой оценкой, даже если она не заслуженна. Например: когда Энди Хансен принес домой табель с обескураживающей тройкой по математике, его родители ...возбудили дело против его учителя... Через год и после шести различных жалоб в районный отдел образования на следующий год начато судебное расследование. 4000$ установленной оплаты, внесенной Хансоном, и 8500$ - районным отделом...тройка этого стоила. Теперь отец ученика, автодиллер Майк Хансон, говорит, что он намерен обратиться в Апелляционный суд штата ..."Мы пойдем и попытаемся заявить: Они хотят три, мы хотим пять, почему бы не договориться на четырех?",, сказал Майк Хансон. "Но они стоят на своем, и мы тоже".

^ В сфере консалтинга Общеизвестно, что те, кто заботится о хорошем состоянии фирмы, должны настаивать на том, чтобы организация честно оценивала свои расходы. Вместе с тем, не менее известно, что фирмы редко беспокоятся о том, чтобы оценить нов ТОМ, программу полномочий служащих, или хотя бы посмотреть, самоокупается ли компания. Почему? Конечно, не потому, что люди не знают о существовании таких ситуаций; каждый год публикуется множество статей на эту тему, предназначенных для практиков.

Одна из главных причин заключается в том, что лица (в отделе кадров или планирования - human resources or organization development), которые обычно отвечают за проведение таких оценок, это часто те же самые лица, которые будут обязаны проводить изменения. Убедив высшее руководство потратить деньги, скажем, на внешних консультантов, они потом, наверняка, станут мишенью для безжалостных насмешек и анекдотов по поводу успешности собственной программы. Многие меньше всего хотят официальной разоблачающей проверки. Хотя члены высшего руководства могут действительно НАДЕЯТЬСЯ на такую систематическую оценку, их система вознаграждения продолжает НАГРАЖДАТЬ полное неведение в этой области. А если отдел кадров (HR department) отказывается от своих обязанностей, кто еще примет эту работу на себя? Сами консультанты? Вряд ли! Они скорее всего будут слишком заняты, собирая свои анекдотические "доказательства" для применения их на следующем клиенте.

В спорте Многие тренеры не считают нужным обсуждать личные достижения, предпочитая говорить о командной работе, достойном поведении и духе "один за всех". Но вознаграждение, обычно, распределяется в соответствии с индивидуальными успехами. Баскетболист школьной команды, который передает мяч другим членам команды, вместо того, чтобы забрасывать самому, не будет объектом презрения, и вряд ли ему будут отказывать девушки легкого поведения. Бейсболист, который попадает в нужное поле, опережая бегущих, не выиграет титулов ни подающего, ни забивающего, и получит меньшее повышение. Если так, то для игроков рациональнее думать сначала о себе, а потом о команде.

^ В правительственной сфере Рассмотрение выгодного контракта или чего-то в этом роде, распределение бюджета следующего года в прямой зависимости от затрат этого - яркий пример неэффективной системы вознаграждения. Можно понять, что те, кто поощряют такие бюджеты и контракты, действительно надеются на экономию и бережливость. Но очевидно, что по пословице "тому, кто отдаст - воздается", награждаются не экономия, а затраты.

^ В бизнесе Прекрасную иллюстрацию представляет собой прежняя практика вознаграждения в отделе претензий по коллективному страхованию здоровья одной большой восточной страховой компании. Пытаясь оценить и вознаградить аккуратность оплаты исков хирургов, фирма систематически выявляла возвращенные чеки и письма с жалобами от владельцев полисов. Но, если недоплаты провоцировали возмущение застрахованных, то переплаты часто принимались с любезным молчанием. Поскольку зачастую было невозможно определить по медицинскому заключению, какая из двух хирургических процедур разной стоимости была проведена, и поскольку вносимые разъяснения вступали в противоречие с другими стандартами, используемыми фирмой и касающимися процента жалоб, оплачиваемых в течение двух дней с момента поступления, то в отделах жалоб была введена новая неформальная норма:"Должен -плати!".

Ситуация ухудшилась еще и из-за системы вознаграждений в фирме. Система вознаграждений предусматривала ежегодное увеличение доходов сотрудников по следующим трем категориям:

1. Работник, достигший "выдающихся успехов (категория, в которую попадало не более двух человек из каждого отдела) - 5%

2. Работник "среднего уровня" (обычно все, неотмеченные как выдающиеся) - 4%

3. Работник, проявивший некомпетентность или безответственность, за которые мог бы быть уволен во многих других компаниях - 3%.

Теперь, поскольку разница между 5%, теоретически достижимыми в результате тяжелой работы, и четырьмя процентами, получаемыми просто за то, что дожил до дня выплаты, мала, многие сотрудники останутся равнодушными к возможности получения одного добавочного процента. Кроме того, поскольку наказанием за ошибку служит потеря всего одного процента, сотрудники склонны игнорировать нормы, обеспечивающие дополнительные выплаты.

Тем не менее, большая часть сотрудников не забывала о правиле, которое гласило, что три или более прогула или опоздания в течении шести месяцев ведут к потере этих четырех или пяти процентов. В этом случае фирма ОЖИДАЛА работы, а ВОЗНАГРАЖДАЛА присутствие. И получила она, конечно, присутствие. (Если правило прогул/опоздание кажется читателю строгим, то это отнюдь не так. Компания считала скорее "разы", чем "дни" отсутствия, и десятидневное отсутствие засчитывалось, следовательно, как одно двухдневное. Работник, который боялся набрать третье отсутствие за полгода, мог просто оставаться больным - вне работы - растягивая второй прогул так, чтобы он отстоял от первого на полгода. Ограничивающим фактором служило прекращение с некоторого момента выплаты зарплаты, но оставались больничные пособия. Обычно этого было достаточно молодым, чтобы вернуться на работу, но для тех, кто прослужил 20 и более лет, компания обеспечивала оплату больничного в размере 90% обычной зарплаты! Следовательно...).

Спасибо правительству США, даже сообщения об ошибках было недостоверным из-за невероятно некомпетентной.системы вознаграждения, позволяющей тем, кто работает от звонка до звонка, совершать до тридцати процентов мошеннических проделок без всякого ограничения. Таким образом, предполагаемым "позвоночникам" дозволяется не спешить с сообщениями о своем мошенничестве и даже активно участвовать в его последствиях для того, чтобы все шло своим чередом и можно было получить свои проценты.

Я вполне уверен, что читатель уже припомнил многочисленные примеры из своего собственного опыта, которые можно расценить как "неразумные". Тем не менее, в таблице приведены дополнительные примеры, заслуживающие размышления.


^ ТАБЛИЦА “ОБЫЧНЫЕ ОШИБКИ В СИСТЕМЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ”

Мы надеемся на...	Мы часто награждаем...
долгосрочный рост; атмосфера ответственности	ежеквартальная зарплата
коллективная работа	индивидуальное усилие
установление состязательных "напряженных" условий	достижение целей; "making the numbers"
реструктуризация	увеличение числа служащих, бюджета
гарантия качества	нарушение расписания
откровеннность, раннее обнаружение неприятностей	сообщение о хороших новостях, правдивы они или нет, согласие с боссом, прав он или нет

ПРИМЕРЫ

Рассмотрен широкий спектр ошибок систем, вознаграждающих поведение типа В, при стремлении вознаградить тип А. Полезно продемонстрировать распространенность и величие феномена, но разнообразие ошибок затрудняет определение типичных, установившихся случаев. Тем не менее, четыре главных фактора могут служить объяснению привлекательности неэффективных систем вознаграждения.

1. ОБОЛЬЩЕНИЕ "ОБЪЕКТИВНЫМ" КРИТЕРИЕМ. Многие менеджеры хотят установить простой, вычисляемый стандарт для оценки и вознаграждения деятельности. Такие усилия могут быть эффективными в тех областях деятельности организации, которые вполне прогнозируемы, в других случаях они вызовут замещение цели.

2. УСИЛЕННОЕ ВНИМАНИЕ ВИДИМЫМ ТИПАМ ПОВЕДЕНИЯ. Трудности часто возникают оттого, что некоторые части задания очень заметны, а другие - нет. Например, публикации легче продемонстрировать, чем качество преподавания, забрасываниие мячей в баскетболе и забивание в бейсболе заметнее, чем поддержка команды или базовых бегунов. Точно также, неприятные последствия объявления больного человека здоровым, более очевидны, чем те, когда здорового объявляют больным. Работа на команду и созидательная деятельность - другие примеры поведения, которые могут остаться невознагражденными, просто потому, что их нелегко заметить.

3. ЛИЦЕМЕРИЕ. В некоторых из описанных случаев вознаграждающий может получить желаемое поведение, вопреки заявлениям о нежелательности такого поведения. Например, во многих судах США судейская кампания поддерживается, в основном, адвокатами защиты, тогда как обвинителям это запрещено законом. Это вряд ли помогает судьям быть "непримиримыми к преступлению", хотя это как раз то, что обещают эти компании.

4. АКЦЕНТ НА НРАВСТВЕННОСТИ И СПРАВЕДЛИВОСТИ ВМЕСТО ЭФФЕКТИВНОСТИ. Иногда привнесение иных факторов препятствует установлению системы, которая поощряет поведение, нужное награждающему. Например, для многих американцев принятое на себя обязательство голосовать за того или иного кандидата ослабляет их способность обсуждать их программы. Точно также заинтересованность в распределении риска и расходов в вооруженных силах во время войны может перевесить преимущества, получаемые отделом личного состава, когда война закончена. Программа здравохранения Клинтона 1994 года, американцы с Актами поражения в правах и многие другие намечаемые или уже совершенные правительством действия дают нам замечательные примеры систем, поощряющих эффективность, вероятно, ради какой-то более высокой цели.


^ ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Менеджерам, жалующимся на недостаток мотивации у своих сотрудников, надо бы задуматься, не платит ли их система вознаграждения за то поведение, которое им совсем не нужно. Это, в какой-то степени, то, что произошло во Вьетнаме, и это то, что регулярно расстраивает все надежды общества иметь честных политиков и менеджеров с государственным мышлением.

Первым шагом для таких менеджеров было бы определение тех типов поведения, которые поощряются в настоящее время. Скорее всего, менеджеры будут удивлены тем, что они обнаружат - их фирмы поощряют совсем не то, что были намерены. Фактически, они увидят, что ненужное им поведение сотрудников может быть обусловлено в значительной степени их системой вознаграждения.

Из этого не следует, что вся деятельность сотрудников организации определяется системой формальных поощрений и наказаний. Конечно, и при отсутствии формального подкрепления некоторые солдаты будут патриотами, некоторые игроки будут ориентированы на команду, а некоторые работники будут стремится делать свою работу хорошо. Все дело в том, что в таких случаях награждающий не ОБУСЛОВЛИВАЕТ такое поведение, а является его счастливым свидетелем. Для организации, намеревающейся ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ на своих членов, официальная система вознаграждения должна способствовать проявлению необходимого поведения, а не создавать препятствия, которые надо преодолевать.


ПОСТСКРИПТУМ

Ирония положения со статьями, признанными классикой менеджмента, состоит в том, что их читало и наслаждалось ими, по собственному заявлению, огромное количество людей, но я хотел бы знать, много ли было там того, чего они не знали. Я думаю, что многие читатели давно знают и используют в частной жизни принципы, выделенные в этой статье. Например, когда мы говорим своей дочери (которая собирается разрезать именинный пирог), что ее брат выберет первый кусок, или сообщает нашим друзьям ДО НАЧАЛА трапезы, что каждый платит за себя сам, или говорим сыну соседа, что он получит пять долларов за то, что подстрижет газон ПОСЛЕ того, как проверим состояние газона, мы извлекаем пользу, наградами и наказаниями побуждая людей служить нашим целям. Жизнь организации сложнее, но принципы те же.

Другой забавный момент заключается в том, что эта "классика" не видит очевидного. Eastern Academy of Management отвергла этот материал, и он был опубликован только в The Academy of Managtment Journal, благодаря Джеку Майнеру, его тогдашнему издателю, который прорвался между двумя рецензентами. Никто не имел претензий к содержанию, но рецензенты были возмущены тоном рукописи, а, следовательно ее уместностью в академическом издании. Компромисс был достигнут тогда, когда я добавил немножко академизма, данных (Таблица 1 оригинального варианта здесь сокращенна и суммирована), а редактор отнял немного жизни у моего стиля. Поэтому я бы хотел поблагодарить за крайне компетентную редакторскую работу над представленным вам вариантом статьи Джона Вейгу и его редакторский коллектив. Я рад возможности еще раз познакомить вас с этой статьей, и, надеюсь, читатель также получит удовольствие.