Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

Вид материала

Документы

Содержание Лидер как учитель Лидер как управляющий Новые умения Поощрение личного видения. Общение и просьба о поддержке. Видение как продолжающийся процесс. Смешивание внешнего и внутреннего видений. Проведение различия между позитивным и негативным видениями. Наблюдение скачков абстракции. Баланс расследования и отстаивания. Различение поддерживаемой теории и используемой. Осознание и отказ от оборонительного поведения. Видение взаимосвязей, а не вещей; процессов, а не моментальных фотографий. Движение без упреков. Различение детальной сложности и динамической сложности. Концентрация на большем плече рычага. Избегание симптоматических решений. Новые инструменты Уравновешивание процесса и задержки. Пределы роста. ... Полное содержание

Подобный материал:

• С помощью PowerPoint Вы научитесь создавать презентации. PowerPoint это программа,, 208.06kb.
• Агентство Обучение за рубежом Лицензия № тд 0002462, 39.08kb.
• Программа дисциплины Теория и история менеджмента для направления 080500. 62 Менеджмент, 141.99kb.
• А. Б. Котомин Всовременном мире уже давно и интенсивно развивается использование, 120.93kb.
• Использование хофитола в педиатрической практике, 89.89kb.
• Всовременном мире любые события сопровождаются разнообразным информационным воздействием, 134.47kb.
• Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
• Всовременном мире решительным образом меняются цели и смысл обучения иностранным языкам, 1280.06kb.
• Николай Рерих Крылья, 3004.6kb.
• Основной образовательной программы по специальности 050708 педагогика и методика начального, 423.64kb.

^ Лидер как учитель

"Первой обязанностью лидера", пишет Мах de Ргее, бывший глава компании Herman Miller, "является определение действительности"³⁶ . Многие отставные лидеры могут помочь людям достигнуть более точных, проницательных и открывающих возможности взглядов на реальность. Лидер как учитель не означает лидера как эксперта, чья работа - учить людей "правильному" взгляду на действительность. Наоборот, он должен помочь людям достичь более проницательных взглядов на текущую действительность. Это соответствует популярному взгляду на лидеров как инструкторов, советчиков и помощников³⁷ .

Роль лидера как учителя начинается с выяснения ментальных моделей важных вопросов. Никто не носит организацию, рынок или состояние техники в своей голове. Мы носим в своих головах предположения. Эти мысленные картины устройства мира имеют существенное влияние на то, как мы воспри­нимаем проблемы и возможности, определяем направления деятельности и делаем выбор.

Одна причина того, что ментальные модели столь глубоко спрятаны - то, что они в большинстве случаев не выражены словами. Ian Mitroff в своем исследовании General Motors доказывает, что в Соединенных Штатах долгие годы преобладало мнение "Автомобили - символы статуса. Поэтому стиль важнее, чем качество"³⁸ . Немногие действующие менеджеры могли бы публично сказать, что все люди заботятся о стиле. А поскольку эта точка зрения остается невысказанной, очень мало возможностей оспорить ее справедливость или сформировать более точные предположения.

Но работа с ментальными моделями происходит после обнаружения скрытых допущений. "Действительность", как она воспринимается многими людьми, означает затруднительные обстоятельства, которые надо выдержать, кризисы, которым надо противодействовать, и ограничения, с которыми надо соглашаться. Лидеры помогают людям реструктурировать их взгляды на действительность, чтобы видеть за лежащими на поверхности условиями и событиями глубоко лежащие причины проблем - и поэтому видеть новые возможности формирования будущего.

В особенности под влиянием лидеров люди могут рассматривать действительность на трех четко различимых уровнях: события, модели поведения и системная структура.

Системная структура (Генерирующий уровень) Модели поведения (Уровень ответственности) События (Реактивный уровень)

Тут возникает ключевой вопрос - на чем должны сфокусировать лидеры преобладающее внимание, как свое, так и своих организаций? Современное общество фокусируется на событиях. Средства массовой информации усиливают это исключительным вниманием к кратковременным драматическим событиям: "Средний индекс Daw Jones поднялся на 16 пунктов, так как вчера было объявлено о высокой прибыли за 4 квартал".

Объяснения моделей поведения в современной культуре более редки, чем объяснения событий. Примером моделей поведения является "анализ тенденций". Хорошая редакционная статья, интерпретирующая ряд событий в контексте долговременных исторических изменений, является другим примером. Системные, структурные объяснения идут даже дальше, задавая вопрос: "Что является причиной моделей поведения".

В некотором смысле все три уровня объяснений являются одинаково истинными, но их полезность совершенно различна. Объяснения событий обрекают своих носителей занять позицию реагирования на изменения. Объяснение моделей поведения концентрируется на выявлении долговременных тенденций и оценке всего им сопутствующего. Они советуют, как спустя некоторое время мы сможет ответить на изменившиеся условия. Структурные объяснения являются наиболее мощным инструментом. Только они обращаются к основным причинам поведения на таком уровне, где могут быть изменены модели поведения.

В основном лидеры организаций концентрируют внимание на событиях и моделях поведения, и под их влиянием организации действуют подобным образом. Вот почему организации являются преимущественно реагирующими, или в лучшем случае - редко генерирующими. С другой стороны, лидеры в обучающихся организациях уделяют внимание всем трем уровням, но особенно фокусируются на системной структуре; в большинстве случаях они учат сотрудников действовать подобным образом.

^ Лидер как управляющий

Это самая тонкая роль руководства. В отличие от ролей разработчика и учителя, это почти исключительно дело отношения. Это отношение является решающим для обучающихся организаций.

Несмотря на то, что управление долгое время рассматривалось как аспект руководства, его первопричина до сих пор недостаточно широко понята. Я уверен, что Robert Greenleaf ближе всех подошел к объяснению реального управления в своей книге "Служащее руководство - Servant Leadership"³⁹ . "Служащий лидер - это, во-первых, слуга ... Это начинается из естественного чувства, что кто-то желает служить, служить первым. Этот сознательный выбор приводит человека к желанию руководить. Такой человек резко отличается от того, кто в первую очередь является руководителем, возможно, из-за потребности утолить желание приобщиться к рулю власти или достичь материального благополучия".

Чувство управления у лидеров действует на двух уровнях: управление для людей, которые руководят, и управление для великой цели или миссии, лежащей в основе предприятия. Первый тип вырастает из резкой оценки воздействия, которое чье-то руководство может оказывать на других. Люди могут страдать экономически, эмоционально и духовно, находясь под инертным руководством. Пожалуй, люди в обучающейся организации более ранимы из-за их обязательств и чувства совместной собственности. Понимание этого вселяет в лидеров чувство ответственности. Второй тип управления возникает из ощущения лидером личной цели и великой миссии организации. Естественная тяга людей к учебе выпускается на свободу, когда они оказываются втянутыми в предприятие, которое они считают заслуживающим их полного внимания. "Достижение дохода по акциям, как цель, не мобилизует самые благородные силы нашей души"⁴⁰ .

Лидеры, занятые созданием обучающихся организаций, чувствуют свое участие в большой цели, выходящей за рамки организации. Они участвуют в изменении пути развития бизнеса не из-за неясного филантропического побуждения, а из убеждения, что усилия приведут к созданию более производительных организаций, способных достичь высоких уровней организационного успеха и личного удовлетворения. Их ощущение управления схвачено Бернардом Шоу: “Истинное удовольствие в жизни - это служить цели, которую Вы считаете огромной, быть скорее силой природы, чем беспокойным, эгоистичным клубком болезней и обид, жалующимся, что мир не посвятил себя тому, чтобы сделать Вас счастливым”.

^ Новые умения

Новые роли лидеров требуют новых умений руководства. Недостаточно одному или двум людям развить эти умения. Они должны быть широко распространены по всей организации. Это одна причина того, что понимание дисциплин обучающейся организации так важно. Эти дисциплины воплощают практику и принципы, которые могут в значительной мере помочь развитию руководства. Три решающие области таких умений (дисциплин) - это создание разделяемого другими видения, выявление и проверка ментальных моделей и вовлечение в системный анализ⁴¹ .

Создание разделяемого видения

Как индивидуальные видения сходятся к образованию разделяемого видения? Подходящим сравнением является голограмма, в которой трехмерное изображение создается взаимодействием источников света.

Если Вы разрежете фотографию пополам, каждая половина показывает только часть общего изображения. Но если Вы разрежете голограмму, каждая ее часть, какой бы малой она ни была, показывает все изображение целиком. Подобно этому, когда группа людей приходит к разделенному видению организации, каждый человек видит индивидуальную картину организации как наилучшую. Каждый разделяет ответственность за целое, а не только отвечает за одну часть. Но составные части голограммы не идентичны. Каждая представляет собой общее изображение с различных точек времени. Это чем-то напоминает проколотые дырочки в оконной занавеске - каждая дырочка представляет уникальный угол для обозрения всего образа. Поэтому видение каждого человека также уникально.

Когда складывают кусочки голограммы, происходит нечто интересное. Образ становится более сильным и жизненным. Когда многие люди приходят к разделяемому видению, это видение становится более реальным. Теперь они имеют партнеров, соратников по творчеству, это видение уже не остается только на их плечах. Раньше, когда люди вынашивали индивидуальное видение, они могли сказать "это мое видение". Но с развитием разделенного видения появляется и "мое видение", и "наше видение".

В число умений, вовлеченных в создание разделяемого видения, входят следующие:

• ^ Поощрение личного видения. Разделяемые видения возникают из личных видений. Неправда, что люди заботятся только о своих собственных интересах - на самом деле человеческие ценности обычно включают величины, касающиеся семьи, организации, общества, и даже всего мира. Скорее можно сказать, что способность людей к заботе о чем-то является персональной.

• ^ Общение и просьба о поддержке. Лидеры должны быть готовы постоянно делиться своим собственным видением, должны быть готовы спросить: "Является ли это видение, по вашему мнению, заслуживающим внимания?" Это может быть трудным для человека, привыкшего ставить цели и предполагающего согласие остальных.

• ^ Видение как продолжающийся процесс. Создание разделяемого видения - это нескончаемый процесс. По любому пункту будет отдельный образ будущего, но он будет эволюционировать. Сегодня многие менеджеры желают обойтись без "видения бизнеса" путем ухода от него и написания Официального Документа о Видении. Таким документам недостает жизненности, свежести и волнения подлинного видения, которое приходит к людям, задающимся вопросом "Чего мы действительно хотим достигнуть?"

• ^ Смешивание внешнего и внутреннего видений. Многие вдохновляющие видения являются внешними - то есть они концентрируются на достижении чего-либо, имеющего отношение к постороннему, например, к конкуренту. Но цель, которая ограничивается нанесением поражения сопернику, может легко превратиться в оборонительную позицию. Напротив, внутренние цели наподобие создания нового типа продукции или установления нового стандарта для удовлетворения потребителей, может вызвать новый уровень творчества и инновации. Внутренние и внешние видения нуждаются в сосуществовании; видение, основанное единственно на нанесении поражения противнику, в конце концов приведет к ослаблению организации.

• ^ Проведение различия между позитивным и негативным видениями. Многие организации встряхиваются только тогда, когда их выживание находится под угрозой. Большинство общественных движений нацелены на устранение того, чего люди не хотят: например, наркотиков, курения или ядерного оружия. Негативные видения несут оттенок бессилия: люди встряхиваются, когда существует значительная угроза. Негативные видения склонны быть кратковременными. Два источника энергии могут быть побудительными мотивами: страх и устремленность. Страх как источник энергии может вызвать необычайные перемены за короткое время, но устремленность является длительным постоянным источником обучения и роста.

Выявление и проверка ментальных моделей

Многие самые лучшие идеи никогда не внедряются на практике. Одна из причин этого - то, что новые взгляды и начинания вступают в конфликт с установившимися ментальными моделями. Задача руководства оспаривать предположения без перехода к оборонительной позиции требует умения размышлять и расспрашивать, которыми обладают немногие руководители в традиционно управляемых организациях⁴² .

• ^ Наблюдение скачков абстракции. Наши мысли движутся со скоростью молнии. По иронии это часто замедляет наше обучение, потому что мы перепрыгиваем к обобщениям так быстро, что никогда и не думаем о проверке. Мы спутываем наши обобщения с наблюдаемыми фактами, на которых они основаны, трактуя эти эти обобщения, как будто они и являются фактами. Провалившая торги продавщица докладывает, что "потребители в действительности не заботятся о качестве, для них имеет значение только цена", тогда как на самом деле три крупных потребителя подряд отказались разместить заказ, если им не будет предложена большая скидка. Продавщица преподносит свое обобщение, что "потребители заботятся только о цене", как если бы оно было непреложным фактом, а не предположением. Это мешает обучению, потому что она начинает концентрироваться на том, чтобы предложить привлекательные скидки, а не исследовать то, что стоит за словами потребителей. Например, потребители были настолько недовольны поставками фирмы или уровнем обслуживания, что не хотят больше покупать без значительных скидок.

• ^ Баланс расследования и отстаивания. Большинство менеджеров умеют четко формулировать свои взгляды и убедительно их представлять. Несмотря на свою важность, умение отстаивать позицию может стать непродуктивным по мере роста ответственности менеджера, когда он сталкивается с более сложными вопросами, требующими обучения сотрудничеству с различными, так же хорошо осведомленными людьми. Лидеры в обучающихся организациях должны обладать навыками и расследования, и отстаивания⁴³ .

Например, отстаивая свою точку зрения, они должны быть способны:

- объяснять доводы и факты, приводящие к этой точке зрения;

- побуждать других подвергать проверке свои взгляды (например, Видите ли вы противоречия в моих доводах? Не согласны ли вы с фактами, на которых основана моя точка зрения?);

- поощрять других высказывать различные взгляды (например, Есть ли у Вас какие-то другие факты, другие выводы, или и то, и другое?).

При обсуждении чужих взглядов они должны:

- активно пытаться понять чужую точку зрения, а не а не просто вновь заявить о своем взгляде и о том, как он отличается от другого;

- точно формулировать отличительные черты других людей и их точек зрения (например, Основываясь на Вашем утверждении, что ..., я предполагаю, что Вы думаете ...; Правильно ли я изложил Вашу точку зрения?).

Если они заходят в тупик (другие люди больше не открыты для вопросов), они должны: - спросить, какие факты или логика могут помочь выходу из тупика, или может ли быть поставлен эксперимент (или какое-то другое исследование) для получения новой информации.

• ^ Различение поддерживаемой теории и используемой. Мы любим думать, что у нас есть определенные взгляды, но часто наши действия обнаруживают более глубокие взгляды. Например, я могу провозглашать, что люди заслуживают доверия, но никогда не одалживать друзьям денег и ревностно оберегать свою собственность. Очевидно, моя более глубокая ментальная модель (используемая теория), отличается от моей поддерживаемой теории. Осознание разрыва между поддерживаемыми взглядами и используемой теорией (для чего часто требуется посторонняя помощь), может быть основным пунктом углубленного обучения.

• ^ Осознание и отказ от оборонительного поведения. Как сказал один глава фирмы в нашей исследовательской программе, "Никто не говорит о каком-то вопросе на деловой встрече в 8.00 точно так же, как говорит об этом дома вечером или за выпивкой в конце дня". Причина этого то, что Chris Argyris называет "оборонительным поведением", обороняющие привычки, используемые для нашей защиты от затруднений и угроз, возникающих при раскрытии наших мыслей. Для большинства такая защита начинает сооружаться в начале жизни в ответ на требования давать правильные ответы в школе и дома. Организации добавляют новые уровни беспокойства и поэтому расширяют и обостряют эту оборонительность. По иронии, это делает более трудным раскрытие скрытых ментальных моделей, а поэтому и учение уроков.

Первым делом нужно распознать оборонительное поведение, а затем исследовать способ его действия. Те, кто наилучшим образом обнаруживают и устраняют оборонительное поведение, действуют с высокой степенью самораскрытия по отношению к собственной защите (например, я замечаю, что чувствую беспокойство по поводу того, как идет этот разговор. Возможно, я не понимаю его или он каким-то образом представляет для меня угрозу, которой я не вижу. Можете ли Вы помочь мне увидеть это?)

Системный анализ

Лидеры помогают людям видеть большую картину. Но действительные умения, которыми должны обладать лидеры, чтобы достичь этого, недостаточно хорошо понятны. Успешные лидеры часто в значительной мере являются "системными аналитиками". Они меньше концентрируются на каждодневных событиях, а больше на глубоко лежащих тенденциях и силах, вызывающих изменения. Но они делают это почти полностью интуитивно. Вследствие этого они часто неспособны объяснить свою интуицию другим и расстроены тем, что другие не могут видеть мир так же, как они.

Одним из наиболее значительных достижений в современном менеджменте как науке является последовательное срастание управленческих систем мышления как области изучения и практики. Эта область подсказывает некоторые ключевые умения для будущих лидеров:

• ^ Видение взаимосвязей, а не вещей; процессов, а не моментальных фотографий. Большинство из нас были обусловлены на протяжении жизни концентрироваться на вещах и видеть мир в статических образах. Это ведет нас к линейным объяснениям системных явлений. Например, в гонке вооружений каждая сторона убеждена, что другая является причиной проблем. Они реагируют на новое движение как на изолированное событие, а не часть процесса. Поскольку они не видят взаимосвязи действий, то находятся в ловушке.

• ^ Движение без упреков. Мы склонны винить в своих проблемах друг друга или внешние обстоятельства. Но это плохо спроектированные системы, а не некомпетентность или незаинтересованность людей, вызывают многие организационные проблемы. Системный анализ показывает, что нет ничего внешнего - и Вы, и причины ваших проблем являются частями единой системы.

• ^ Различение детальной сложности и динамической сложности. Некоторые типы сложности являются стратегически более важными, чем другие. Детальная сложность возникает, когда есть много переменных. Динамическая сложность возникает, когда причина и результат отдалены во времени и пространстве, и когда последствия за время вмешательства слабы и не очевидны. Для достижения цели в большинстве управленческих ситуаций необходимо понимание динамической, а не детальной сложности.

• ^ Концентрация на большем плече рычага. Некоторые называют системный анализ "новой мрачной наукой", потому что он учит, что наиболее очевидные решения не работают - в лучшем случае они приводят к кратковременному улучшению, но в перспективе лишь ухудшают ситуацию. Но есть другая сторона медали. Системный анализ показывает также, что малые и хорошо сфокусированные действия могут привести к существенному и продолжительному улучшению, если они проведены в нужном месте. Системные аналитики называют это принципом "рычага". Суть решения сложной проблемы состоит в том, чтобы найти большее плечо, где изменение с минимальными усилиями приведет к длительному существенному улучшению.

• ^ Избегание симптоматических решений. Усилия по вмешательству в неправильно функционирующие системы управления могут быть чрезмерными. К сожалению, при линейном анализе эти вмешательства фокусируются на симптомах затруднений, а не на причинах. Это приводит к отсрочке, к необходимости более сильных воздействий в будущем, к вмешательству с малым плечом рычага. Если лидеры молча соглашаются на такие воздействия, они могут быть втянуты в бесконечную спираль все возрастающего вмешательства. Иногда наиболее трудным действием руководства является отказ от популярного быстрого воздействия на затруднения и сосредоточение усилий на определении более продолжительных решений.

В то время как лидеры, способные воспри­нимать системные объяснения, являются редко­стью, те из них, кто может это, оставит свой отпечаток на организации. Одним из людей, обладающим таким даром, был Bill Gore, который основал и долгое время возглавлял фирму W.L.Gore è Компаньоны. Bill Gore любил рассказывать истории, показывающие, как главные ценности организации - свобода и личная ответственность - требуют особой политики в работе. Он гордился своей эгалитарной организацией, в которой нет "наемных работников", а есть только "компаньоны", владеющие акциями компании и участвующие в управлении. Он объяснял политику контролируемого роста:

"Финансовые ресурсы не являются ограничениями. Наши ограничения - скорость, с которой мы можем вовлечь новых компаньонов. Опыт говорит, что если мы пытаемся достичь увеличения за год более 25%, то начинаем вязнуть. 25% годового роста - реальное ограничение". Одна из компаньонов, Esther Baum, пришла домой после такого разговора и рассказала об этом своему мужу, астроному и математику обсерватории Lowell. Он сказал: "Это очень интересная цифра", взял карандаш и бумагу, подсчитал и сказал: "Ты представляешь, только через пятьдесят семь с половиной лет все люди в мире будут работать у Gore?"

Этой историей Gore объясняет основную системную причину, стоящую за ключевой поли­тикой ограничения темпа роста - политикой, которая, вызывает много напряжения в организации. Он полагает, что при более высоких темпах роста начнут доминировать неблагоприятные последствия. (Это и есть системный архетип "ограничения роста, объяснен ниже). Этот рассказ подтверждает обязательство организации по созданию уникальной обстановки для своих компаньонов и иллюстрирует жертвы, которые фирма готова принести ради того, чтобы оставить верным свое видение. Последняя часть рассказа показывает, что, несмотря на самоустановленный предел, эта компания по-прежнему является хорошо растущей компанией.

Последствия работы лидеров, которым недо­стает системного анализа, могут быть опустошающими. Многие харизматические лидеры управляют исключительно на уровне событий. Они имеют дело с видениями и кризисами, и немного между ними. Под их руководством организация попадает из одного кризиса в другой, взгляд на мир у людей в организации начинает ограничиваться событиями и реакциями на них. Многие, особенно глубоко преданные, начинают уходить. В конце концов начинает царить цинизм. Люди не контролируют свое время, оставляют себя на волю судьбы. Подобные проблемы встают перед "стратегом видения", лидером с видением, который видит и характер изменений, и события. Такой лидер лучше подготовлен для управления переменами. Он может объяснить стратегии в терминах появляющихся тенденций и посредством этого благоприятствовать созданию наименее противодействующего климата.

Многие талантливые лидеры имеют богатую, высоко системную интуицию, но не могут объяснить ее другим. Они часто кончают тем, что становятся авторитарными лидерами, не желая этого, потому что только они видят решения, которые должны быть выполнены. Они неспособны так концептуализировать свое стратегическое понимание, чтобы оно могло стать общественным знанием, открытым для обсуждения и дальнейшего совершенствования.

^ Новые инструменты

Развитие описанных выше умений требует новых инструментов, которые усилят концептуальные способности лидеров и будут благоприятствовать общению и совместному исследованию. Ниже приведены образцы инструментов, начинающих находить применение в обучающихся организациях.

Системные архетипы

Одним из положений буддинга, отрасли управленческого системного анализа, является то, что некоторые типы системных структур повторяются. Бесчисленное количество систем растут в течение некоторого периода, затем возникают неожиданные проблемы и прекращение роста вплоть до того, как они достигнут пределов роста. Многие другие системы заключены в ужасные неудержимые спирали, где каждый участник должен бежать все быстрее и быстрее, чтобы остаться на месте. Другие участники делают то, что им кажется правильным, даже то, от чего в конце концов страдают все.

Наиболее широко используемые системные архетипы включают в себя:

• ^ Уравновешивание процесса и задержки. В этом архетипе принимающие решения неудачно оценивают задержки в своем движении к цели. В результате они промахиваются мимо цели и даже могут вызвать повторяющиеся циклы. Классический пример: проектировщики недвижимости, которые продолжают начинать новые проекты, пока рынок развивается вяло, но чье время в конце концов гарантировано еще строящейся собственностью.

• ^ Пределы роста. Усиливающийся цикл роста срабатывается до остановки, и даже может повернуть вспять при приближении к пределам. Эти пределы могут быть напряженностью с ресурсами, внешними или внутренними реакциями на рост. Классические примеры: жизненные циклы продуктов, преждевременно слабеющие из-за плохого качества или обслуживания, рост и спад общения в управляющей команде, распространение нового движения.

• ^ Изменение основной сути. Для коррекции проблемы используется кратковременное "решение", и непосредственные результаты кажутся превосходными. Если такая коррекция применяется еще и еще, основные долговременные корректирующие меры используются все меньше. С течением времени механизм основного решения может ослабнуть или выйти из строя, что приводит даже к большему доверию к симптоматическому решению. Классический пример: Использование общих человеческих ресурсов персонала для локальных личностных проблем, посредством этого удерживание менеджеров от развития своих умений межличностного общения.

• ^ Размывание целей. Когда все другие ошибаются, занижая ваши стандарты. Это похоже на "Изменение основной сути", за исключением того, что кратковременное решение приводит к отступлению от основной цели, и стандарты качества или моральные стандарты работников ослабевают. Классический пример: компания, которая отвечает на проблемы с поставками постоянным повышением своей оценки времени поставки.

• Эскалация. Две организации или два человека, каждый из которых видит свое благополучие зависящим от относительного преимущества над другим, постоянно реагирует на прогресс другого. Когда же один из них одерживает верх, другой находится под угрозой, что заставляет его действовать более энергично для восстановления своего преимущества, угрожающего первому, и так далее. Классические примеры: гонка вооружений, ведение военных действий, войны цен.

• ^ Трагедия рациона ⁴⁴ . Люди стараются усилить использование общедоступных, но ограниченных ресурсов до тех пор, пока все не начинают испытывать резкое снижение отдачи. Классические примеры: владельцы овечьих стад, которые стремились увеличить начес шерсти, пока не истерли общее пастбище; подразделения фирмы, которые разделили общий отдел сбыта и соревнуются за использование торговых агентов путем поднятия их заданий по продаже до тех пор, пока отдел сбыта не выгорит от перенапряжения.

• ^ Рост и недостаток инвестиций. Быстрый рост приближает предел, который может быть устранен или отодвинут, но только путем энергичных инвестиций в физический капитал и людские ресурсы. Размывание целей и стандартов приводит к слишком слабым или слишком медленным инвестициям, растет недовольство потребителей, замедляется рост спроса, из-за этого вложение инвестиций ненужно или невозможно. Классический пример: когда-то успешные фирмы, которые позволили ухудшить качество товара или услуги, и были неспособны иметь достаточно статей дохода для инвестирования в средства выздоровления.

Несколько лет назад команда менеджеров из фирмы, лидирующей в производстве потреби­тельских товаров, открытым путем использовала архетип изменения основной сути. Стоявшей перед ними проблемой было финансовое напряжение, с которым можно было справиться двумя путями: проведением маркетингового стимулирования (симптоматическое решение) или обновлением продукции (основное решение). Маркетинговое стимулирование было быстрым. Компания имела опыт его проектирования и осуществления. Результаты были легко предсказуемы. Обновление продукции было делом медленным и намного менее предсказуемым, и компания за последние 10 лет имела печальный опыт обновления продукции. Все же только путем обновления они могут удержать лидирующее положение в своей отрасли, которое занимали последние 10-20 лет. Менеджеры ясно увидели, что чем более квалифицированными они были при стимулировании, тем больше изменяли основную суть. Но они попали в цель, когда один из них обнаружил непреднамеренный побочный эффект: последние три руководителя фирмы пришли с рекламной функции, которая стала политически доминирующей функцией в корпорации, вследствие чего было принято симптоматическое решение. Менеджеры поняли, что до тех пор, пока политические ценности не вернутся назад к продукции и процессу обновления, упадок фирмы будет ускоряться - именно то, что случилось за последние годы.

Обработка стратегических дилемм

Управленческие команды обычно расклеиваются, встречаясь с сердцевинными проблемами. Классическим примером был случай, когда производители США встали перед выбором низких затрат или высокого качества. Не удивительно, что в условиях краткосрочных давлений, ощущаемых большинством руководства, преобладающим выбором была низкая стоимость. Фирмы, избравшие высокое качество, ощущали себя стремящимися исключительно к качеству, к рыночной нише с высокой ценой. Последствия этого выбора или-или были бедственными или даже фатальными, когда производители США столкнулись с усиливаю­щейся конкуренцией со стороны фирм, чьим выбором было последовательное улучшение и качества, и цены.

Charles Hampden-Tumer представил множество инстру­ментов для помощи управленческим командам творчески противостоять стратегическим дилеммам⁴⁵ . Он кратко изложил этот процесс в 7 этапов:

• ^ Выявление дилемм. Определение противосто­ящих величин, формирующих "рога" дилеммы, например, затраты противостоят качеству, или местная инициатива противостоит центральной координации и управлению. Hampden-Tumer полагает, что ощутимым достоинством в этом процессе может быть юмор, так как "некоторым компаниям трудно даже допустить, что такие проблемы существуют".

• Определение. Локализация противостоящих величин в виде двух осей и помощь менеджерам определить, где на этих осях они видят себя или свои организации.

• Обработка. Избавление от существительных для описания осей дилеммы. Причастия превращают жесткие существительные в процессы, содержащие движение. Например, центральное управление против местного управления "укреплением центрального аппарата" и “ростом местной инициативы". Это ослабляет подразумеваемое противопоставление этих двух значений. Например, становится возможным думать об "усилении общенациональной службы, от которого могут выиграть местные отделения".

• ^ Рамки / Контекстуализация. Дальнейшее смягчение враждебной конструкции для различных значений путем позволения "каждому из них по очереди быть рамкой или контекстом для другого". Такое изменение взаимосвязи "образа и основы" подрывает любые неявные попытки внутренне считать одно значение выше другого и таким образом закрыть путь творческим стратегиям усовершенствования их обоих.

• ^ Последовательность событий. Разрушение привычки к статическому мышлению. Очень часто значения вроде низкой стоимости и высокого качества кажутся противоположными, потому что мы мыслим в терминах какого-то момента, а не в терминах непрерывного процесса. Например, стратегия инвестиций в новую технику, в развитие новой культуры производства и рабочей ответственности может потребовать времени и денег в ближайший период, но принесет значительную долговременную финансовую отдачу.

• ^ Волны / Циклы. Иногда стратегический путь к улучшению обоих значений включают в себя циклы, где оба значения "ухудшаются" на время. На более низком уровне обучение бывает тем, что вызывает следующий цикл для поднятия обоих значений на более высокий уровень.

• Синергизм. Достижение синергии, когда случается существенное улучшение по всем осям всех относящихся к делу дилемм. (Это, конечно, и есть.. конечная - цель). Синергия, как указывает Hampden-Turner, происходит от греческого синэрго, что означает "работать вместе".

" Левая колонка": Выявление ментальных моделей

Мысль о том, что ментальные модели могут иметь влияние на деловые решения, и что они часто молчат или противоречат тому, что поддерживают люди, может быть опасной для менеджеров, гордящихся своим умением принимать рациональные и здравые решения. Важно иметь инструменты, чтобы помочь менеджерам открыть для себя, как действуют их ментальные модели, разрушая их собственные намерения.

Один инструмент, помогающий менеджерам увидеть свои ментальные модели в действии - это упражнение "левой колонки", разработанное Chris Argyris с коллегами. Этот инструмент полезен для демонстрации того, как мы перескакиваем от фактов к обобщению без проверки обоснованности нашего обобщения.

Работая с менеджерами, я начинаю это упражнение с выбора специфической ситуации, в которой я взаимодействую с другими людьми способом, который не работает, то есть не дает нужного обучения. Я выписываю полностью образец этого диалога с внутренним сценарием на правой части страницы. В левой части я пишу, что я думаю, но не говорю, на каждой стадии диалога.

^ Левая колонка: Упражнение

Представьте мой диалог с Биллом после того, как он сделал боссу большую презентацию проекта, который мы вместе выполняем. Я пропустил эту презентацию, но слышал, что она была плохо принята.

Я: Как прошла презентация?

Билл: Ну, я не знаю. Об этом действительно слишком рано говорить. Кроме того, мы разбили здесь новую площадку.

Я: Ладно, что ты думаешь, мы будем делать? Я полагаю, что ты поднял важные вопросы.

Билл: Я не так в этом уверен. Давай пока подождем и посмотрим, что произойдет.

Я: Может, ты и прав, но я думаю, что мы должны делать больше, чем просто ждать.

А вот так выглядит этот разговор с моей "левой колонкой":

^ Что я думаю	Что сказано
Все говорят, что презентация провалилась.	Я: Как прошла презентация?
Действительно ли он не знает, насколько плохой она была? Или он не хочет взглянуть правде в глаза?	Билл: Ну, я не знаю. Об этом действительно слишком рано говорить. Кроме того, мы разбили здесь новую площадку.
Он на самом деле боится увидеть правду. Если бы у него было больше уверенности, возможно, он смог бы извлечь урок из подобной ситуации.	Я: Ладно, что ты думаешь, мы будем делать? Я полагаю, что ты поднял важные вопросы.
Я не могу поверить, что он не осознает, насколько катастрофической была эта презентация для нашего продвижения вверх.	Билл: Я не так в этом уверен. Давай пока подождем и посмотрим, что произойдет.
Я должен найти способ зажечь огонь в этом парне.	Я: Может, ты и прав, но я думаю, что мы должны делать больше, чем просто ждать.

Упражнение левой колонки не только выявляет скрытые предположения, но показывает, как они влияют на поведение. В этом примере я сделал два ключевых предположения о Билле: ему не хватает уверенности и ему не хватает инициативы. Ни одно из них не может быть абсолютно верным, но оба они очевидны в моем внутреннем диалоге, и оба влияют на способ, которым я обращаюсь с ситуацией. Полагая, что ему не хватает уверенности, я ограничиваюсь фактом, что я слышал, что презентация провалилась. Я боюсь, что если скажу это прямо, он потеряет даже ту малую уверенность, которая у него есть, или он увидит во мне противника. Поэтому я подхожу к вопросу презентации окольным путем. Когда я спрашиваю Билла, что он будет делать дальше, он не дает определенного направления действий. Полагая, что ему недостает инициативы, я беру это как свидетельство его лени; он доволен тем, что ничего не делает, когда определенно требуется действие. Я делаю вывод, что должен буду оказать некоторое давление для его мотивации, или просто мне придется взять дело в свои руки.

Это упражнение раскрывает сложную сеть плетущихся нами предположений, внутри которой мы становимся жертвами самих себя. Чем прямо иметь дело с моими предположениями о Билле и о ситуации, мы говорим вокруг да около. Причины избегания этого самоочевидны: я полагаю, что если приведу свои сомнения, то спровоцирую оборонительную реакцию, от чего станет только хуже. Но цена избежания этого вопроса высока. Вместо того, чтобы определить, как двигаться дальше, мы завершаем диалог без ясного направления действий. Мои предположения о недостатках Билла укрепляются. Для движения вперед я прибегаю к стратегии манипулирования.

Упражнение не только раскрывает необходимость умения выявлять предположения, но и то, что мы нуждаемся в помощи. Нет единственного правильного пути для обращения со сложными ситуациями наподобие диалога с Биллом, но продуктивная стратегия вращается вокруг высокого уровня самораскрытия и желания получить возражения на мои взгляды. Я должен осознать собственные прыжки абстракции относительно Билла, разделить события и рассуждения, ведущие к моей заботе о проекте, и быть открытым для восприятия взглядов Билла. Но если обе стороны, при обучении зайдя в тупик, начнут с выполнения упражнения левой колонки и поделятся друг с другом, то каждый быстро осознает свой вклад в тупик, что приведет к прогрессу.