Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

Вид материала

Содержание

Обучение в Ганноверской страховой компании Hanover Insurance
Обучающие лаборатории: Практические области для управленческих команд
Совершенствующиеся лидеры и обучающиеся организации
Как я научился позволять моим работникам руководить
Управление смыслом работы
Изменение ожиданий
Успех: величайший враг
Как Джонсонвилль делит доходы на основе эффективности
Руководство ральфа стэера по поднятию эффективности

Подобный материал:

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Обучение в Ганноверской страховой компании Hanover Insurance

Hanover Insurance прошла шла путь от самого дна отрасли, занимающейся собственностью и ответственностью, к положению среди лучших 25% страховых компаний США за последние 20 лет, в основном благодаря усилиям главы фирмы William O'Brien и его предшественника Jack Adam. Следующие заметки выбраны из ряда интервью Senge, послуживших O'Brien основой его книги.

Senge: Как Вы думаете, почему сейчас происходит так много изменений в управлении и организациях? Вызвано ли это возросшим конкурентным давлением?

O'Brien: Это является фактором, но не самым значительным. Брожение в менеджменте будет продолжаться, пока мы не найдем модели, более гармонирующие с человеческой природой. Одним из великих открытий психологии является иерархия человеческих потребностей. Самые основные потребности пища и кров. Затем вещи. Как только эти три основные потребности удовлетворены, люди начинают стремиться к чувству собственного достоинства и уважению, к самореализации - потребностям четвертого и пятого порядка. Наши традиционные иерархические организации предназначены для удовлетворения первых трех уровней, но не четвертого и пятого. Первые три уровня теперь широко доступны членам индустриального общества, но наши организации не предоставляют людям достаточных возможностей для роста.

Senge: Как бы Вы оценили прогресс Hanover на сегодняшний день?

O'Brien: Мы совершили долгий путь от традиционной иерархической культуры. Этот путь начался с понимания каждым некоторых руководящих идей о цели, видении и ценностях как основы для участия в управлении. Это лучший путь для начала создания культуры соучастия, чем просто "позволить людям участвовать в принятии решений". Прежде чем они смогут осмысленно участвовать, люди должны разделять некоторые ценности и представления о том, куда мы пытаемся идти. Мы открыли, что люди имеют реальную потребность чувствовать себя участниками благородной миссии. Но развитие разделяемых видений и ценностей - это не конец, а только начало. Далее мы должны были уйти от механического, линейного мышления. Сутью нашей работы является обращение с "дивергентными" проблемами, не имеющими простого ответа. "Конвергентные" проблемы - проблемы, имеющие "правильный" ответ - должны решаться локально. Мы все еще глубоко обусловлены видеть мир в терминах конвергентных проблем. Когда же возникают дивергентные проблемы, большинство менеджеров пытаются насильственно подгонять простейшие решения и разрушают потенциал для обучения. Так как все удивительно хорошо справляются с линейными вопросами, то компании, учащие справляться с дивергентными вопросами, будут иметь большое преимущество. Следующей основной стадией прогресса было прийти к пониманию исследования и защиты. Мы учили, что реальная открытость коренится в способности людей постоянно исследовать свое собственное мышление. Это требует умения признать себя неправым - не того качества, за которое вознаграждают менеджеров. Но учеба очень трудна, если Вы не умеете искать ошибки или неполноту в своих мыслях. На основе всего этого строится способность управлять ментальными моделями во всей организации. В локально управляемой организации Ваша основная задача - помочь людям принимать верные решения, не заставляя их принимать частные решения. С помощью управления ментальными моделями мы создаем "само-выводящиеся" решения - такие, к которым люди приходят сами - что имеет результатом более глубокую убежденность, лучшее осуществление и способность лучше приспосабливаться при изменении ситуации.

Senge: Какие конкретные шаги могут предпринять высшие менеджеры для начала движения к обучающимся организациям?

O'Brien: Посмотрите на сигналы, которые Вы рассылаете по организации. Например, один критический сигнал - как Вы тратите свое время. Трудно создавать обучающуюся организацию, если люди не могут уделить время на то, чтобы думать о важных вещах. Я редко назначаю встречу меньше чем на час. Если вопрос не стоит часа, его не будет в моем расписании.

Senge: Почему это так трудно для очень многих менеджеров?

O'Brien: Это возвращает нас к тому, что Вы полагаете о природе нашей работы. Авторитарный менеджер имеет ментальную модель "организации цепи": "Скорость босса - это скорость цепи. Я должен заставлять вещи двигаться быстро, потому что я должен заставлять людей работать". В обучающейся организации менеджер берет на себя едва не святую ответственность: создать условия, при которых люди смогут иметь счастливую и продуктивную жизнь. Если Вы понимаете, какое воздействие могут иметь обсужденные нами идеи на жизни людей в вашей организации, Вы посвятите им свое время.

Обучающие лаборатории: Практические области для управленческих команд

Одним из наиболее многообещающих новых инструментов является обучающая лаборатория, или "микромир": сконструированный микрокосмос ситуаций реальной жизни, в которой управленческие команды учатся тому, как учиться вместе.

Сущность обучающих лабораторий лучше всего объяснить с помощью аналогии. Хотя большинство управленческих команд проходят очень трудное обучение (увеличивающее их коллективный разум и способность творить), в других областях командное обучение скорее норма, чем исключение - командные виды спорта или исполнительское искусство. Великие баскетбольные команды не начинают великими. Они учатся. Но процесс, с помощью которого эти команды учатся, обходит стороной современные организации. Этот процесс - постоянное движение между практикой и осуществлением.

Видение, руководящее текущими исследованиями в учебных лабораториях менеджмента - это проектирование и создание областей эффективной практики для управленческих команд. Много еще осталось сделать, но основные контуры уже появились.

Во-первых, так как командное обучение в организациях является феноменом типа человек-человек и человек-система, обучающие лаборатории должны сочетать в себе вопросы с динамикой межличностных отношений. То или другое по отдельности является неполным.

Во-вторых, в обучающей лаборатории должны быть исключены факторы, препятствующие обучению сложным вопросам бизнеса. Главным из них является неспособность знать по опыту долговременные системные последствия ключевых стратегических решений. Все мы лучше учимся на основе опыта, но неспособны знать из опыта последствия многих важных организационных решений. Обучающие лаборатории удаляют скованность с помощью динамического моделирования игр, сжимающих время и пространство.

В-третьих, новые навыки обучения должны быть развиты. Одним препятствием для обучения является неспособность менеджеров проницательно размышлять над своими предположениями, и эффективно выяснять предположения друг друга. Оба этих умения могут быть усилены в обучающей лаборатории, где люди могут на практике выявлять предположения в обстановке малого риска. Заметка для предосторожности: Значительно легче создать увлекательную обучающую лабораторию, чем добиться ее воздействия на реальную практику управления и традиции фирмы. Исследование управленческих моделей показало, что они часто имеют скорее развлекательную, чем обучающую ценность. Одна из причин этого состоит в том, что многие модели не предлагают глубокого проникновения в системные структуры, вызывающие проблемы бизнеса. Другой причиной является то, что они не воспитывают новых навыков обучения. Также нет связи между экспериментами в обучающей лаборатории и экспериментами в реальной жизни. Это значительные проблемы, на исследование которых сейчас направлено проектирование обучающих лабораторий.

Совершенствующиеся лидеры и обучающиеся организации

В недавно опубликованной ретроспективе развития организаций в 80-е годы Marshall Sashkin и N.Warner Burke замечают возврат ударение на развитие лидеров, которые могут усовершенствовать организации^⁴6. Они также отметили критику Schein, что самые высшие руководящие работники не имеют квалификации для задач развития культуры^⁴7. Обучающие организации потенциально представляют собой значительную эволюцию организационной культуры. Поэтому не будет удивительно, что такие организации оставят дальнее видение до тех пор, пока развиваются требуемые им способности лидеров. "90-е годы могут быть таким периодом" - полагают Sashkin и Burke - "в течение которого заново соединяются развитие организаций и развитие нового вида менеджмента".

Я верю, что развитие этого нового вида менеджмента будет фокусироваться на ролях, умениях и инструментах для руководства обучающихся организаций. Несомненно, предложенные выше идеи являются только грубым приближением этой новой области. Чем скорее мы начнем исследовать эту область, тем скорее может быть улучшена существующая картина, - и тем скорее мы поймем многовековое понятие о лидерстве:

Плохой лидер - тот, кого народ презирает. Хороший лидер - тот, кого народ уважает. Великий лидер - тот, кому народ говорит "Мы сделали это сами" (Лао Цзы)

Как я научился позволять моим работникам руководить

Ральф Стэер, èç êóðñà ëåêöèé Ãàðâàðäñêîé øêîëû áèçíåñà, 1990

Начало

В 1980 году я был главой преуспевающей семейной компании - Джонсонвилль Сосэдж - которая находилась в прекрасной форме, но требовала радикальных изменений.

Доходы были выше средних для индустрии и финансовое положение было здоровым по всем признакам. Мы росли примерно на 20 % в год, продажи были стабильны в нашем родном штате Висконсин и росли в Миннесоте, Мичигане и Индиане. Качество продуктов было высоким. Нас уважали в обществе. Я зарабатывал кучу денег.

Но в глубине души у меня оставалось предчувствие, что так не будет продолжаться вечно. Во-первых, я беспокоился из-за конкуренции. Мы были маленьким, региональным производителем и имели таких национальных конкурентов, которые могли поставлять, рекламировать товар лучше нас, брать за это дешевле - начиная с любого момента, который они выберут. Кроме больших национальных конкурентов была горсть местных и региональных производителей, достаточно мелких, чтобы предоставлять сервис лучше нашего. Мы были слишком велики, чтобы иметь преимущества масштаба маленького городка, и слишком малы, чтобы иметь преимущества национального масштаба. Наш бизнес был более уязвим, чем казалось.

Но ещё больше, чем конкуренция, меня беспокоила пропасть между потенциальной и реальной эффективностью. Наши люди, казалось, не были заинтересованы в работе. Каждый день я видел людей, которым их дело настолько наскучило, что они делали бездумные, дурацкие ошибки. Они неверно метили продукты или добавляли не тот соус. Один разлил соус аккурат на только что выкрашенную стену. Другой, прибираясь, перевернул струёй из шланга большой пакет свежих сосисок. И всё это были случайности. Умышленно никто не переводил деньги, время или материалы; просто люди не брали на себя ответственность. Они показывались утром, весь день делали что-то спустя рукава, а потом шли домой.

Я должен сказать, что не ждал от них такой же преданности компании, как у меня. В конце концов, я владел компанией, а они - нет. Но как мы могли выжить в сколько-нибудь серьёзной конкурентной борьбе со столь низким уровнем внимательности и заинтересованности?

Путь к точкам В и А

В 1980 я начал искать способ изменить свою компанию. Я начал искать книгу, которая бы мне сказала, как заставить людей заботиться о том, что они делают и где. Неудивительно, что мои поиски не увенчались успехом. Никто не мог мне подсказать, как пробудить ото сна мою собственную рабочую силу; мне пришлось придумывать это самому. А потом я сказал себе: почему бы и нет? Я создал эту компанию, я её и исправлю. Это было трудное признание, но вина была всё же моей, а не чьей-то.

Конечно, на самом деле я не один создал компанию, но я создал стиль руководства, который не давал людям приблизиться к ответственности. Конечно, было нерационально взваливать все проблемы на свои плечи, и тогда, в 1980, каждая проблема моей компании тянула меня вниз, как будто они были камнями у меня на шее. Я ощущал это физически. Поэтому, если я собирался исправлять деятельность компании, я должен быть начать с исправления себя. Во многом это было моей удачей, или, иначе говоря, благодаря Богу я являлся проблемой, поэтому я же мог быть и решением.

Когда я начал думать, что должен сделать, то спросил себя, что мне необходимо сделать для достижения целей компании. Но каковы цели компании? Чем я хочу видеть Джонсонвилль? Я не знал. Осознание этого привело меня ко второму открытию: нет ничего важнее цели. Самым важным вопросом, который может задать любой менеджер, является "Чего я хочу, чтобы это произошло в лучшем из миров?"

Я попытался представить, какая Джонсонвилль сможет продавать самые дорогие сосиски с сохранением самой большой доли рынка. То, что я увидел перед моим внутренним взором, определённо не было организацией, в которой я принимал все решения и разбирался со всеми проблемами. То, что я увидел, было организацией, в которой люди брали на себя ответственность за свою работу, за свой продукт, за всю компанию в целом. Если бы это произошло, наш продукт и качество сервиса улучшились бы, наш предел доходности пополз бы вверх, и мы бы могли уменьшить цены и успешно войти на новые рынки. Тогда Джонсонвилль стала бы намного менее уязвимой для конкуренции.

Я представил то, чем должна была стать Джонсонвилль - стаей гусей в полёте. Я не хотел чертить традиционную организационную диаграмму из линий и блоков, поэтому нарисовал гусиный клин буквой "V", в котором "летели" те люди, которые знали общую цель, слаженно исполняли виражи и изменяли структуру клина для выполнения текущей задачи. Например, гуси летают клином, а приземляются волнами. И самое главное - каждая птица ответственна за свою личную работу.

Держа в уме цель - пункт В, я вернулся к вопросу, что из себя представляет наша начальная точка - пункт А. Джонсонвилль финансово преуспевала, но я был недоволен отношением работников к делу. Я обратился к обзору отношений к делу, чтобы понять, что люди думают о своей работе и компании и как они узнают отношение компании к ним. Я знал, что нам не хватало преданности, но был поражён, что позиция работников Джонсонвилль была не лучше, чем у работников огромных компаний вроде General Motors.

Сначала я не хотел верить обзору и придумывал разные оправдания: методология неверна, вопросы плохо сформулированы и т.д. Я ужасно не хотел признаваться себе, что проблема с мотивацией работников, потому что не знал, как её решать. Но как бы сильно не было искушение зарыться с головой в подушку, ошибки и плохая производительность были слишком велики, чтобы эту иголку в подушке можно было игнорировать. Обзор объяснил мне, что люди не видели ничего своего в Джонсонвилль. Это была просто работа, на которую приходят, чтобы иметь средства радоваться жизни за пределами компании. Я хотел, чтобы работники вкладывали душу, но они не видели ничего, во что можно вкладывать душу. Тогда я не понимал, что самым большим препятствием на пути позитивных изменений был я. Весь мой жизненный опыт говорил, что я если что-то перепоручаю другим, то это будет сделано не так, как надо. Я понимал свою роль в компании так - моей работой было создание плана и затем мотивирование "их" для его выполнения.

Фактически я ожидал, что люди пойдут за мной так же, как стадо буйволов идёт за своим лидером - слепо. К сожалению, такой способ поведения буйволов привёл к почти полному их исчезновению. Охотники просто убивали лидера, и остальное стало стояло на месте, ожидая инструкций, которые никогда не приходили, и охотники могли убивать их одного за другим - и так и делали!

Я осознал, что зациклился на финансовой стороне дела - ценах, доле рынка, доходе и активе - и рассматривал людей как послушные инструменты для развития моего бизнеса. Бизнес рос - и рос отлично - и это процветание было самым большим моим препятствием для изменения. Я принимал все решения о закупке, планированию, качеству, ценам, маркетингу, продажам, найму и всему остальному. А теперь те же вещи, которые принесли мне успех - моё централизованное управление, моё агрессивное поведение, моя авторитарная деловая практика - создавали атмосферу, которая делала меня столь несчастным. Это я был компанией Джонсонвилль Сосэдж, а для помощи я нанимал рабочие руки, у которых, к моему негодованию, не было преданности. Но, собственно, почему они должны быть преданы моей компании? Они не имели доли в управлении компанией, не имели власти над её решениями и своей работой. Я понял, что если я хочу улучшить результаты, я должен увеличить долю участия работников в бизнесе.

Это было такое ясное откровение, что я немедленно побежал его использовать - и, конечно, не так. Полагаясь на свои чувства, я приказал: "Меняйтесь!" "С этого момента, - объявил я команде менеджеров, - вы отвечаете за принятие ваших личных решений." Я перешёл от авторитарной власти к авторитарному отречению. Никто теперь не просил у меня большей ответственности: я затолкал им её в глотку. Они были хорошими солдатами и старались изо всех сил, но я слишком хорошо приучил их ожидать от меня решения проблем. Я воспитал их неспособность принимать решения, предполагая, что они неспособны на это; теперь они встречали мои ожидания неспособностью принимать решения, кроме тех, которых я ожидал.

После двух лет работы с ними я вынужден был заменить всех трёх главных менеджеров. Хуже всего, что я теперь понимаю: они были правы. Я на самом деле не хотел, чтобы они принимали независимые решения. Я хотел, чтобы они принимали решения, которые бы принял я. Глубоко в своей душе я по-прежнему любил свою полную власть над ситуацией и, вместо того, чтобы избавиться от неё, я сделал вид, что делаю это. И это привело к тому, что мне пришлось распрощаться со своими главными менеджерами. Теперь мне нужны были люди, которые не стремились угадать, что я думаю или читать мои мысли. Мне нужны были люди, достаточно сильные, чтобы перечить мне и решить все проблемы компании Джонсонвилль.

Два года я потратил, гоняясь за следующим миражом - детальными стратегическими и тактическими планами, которые выполнят мою цель, то есть сделают Джонсонвилль величайшим производителем сосисок в мире. Мы пытались спланировать организационную структуру за два-три года до того, как она понадобится - кто за что будет ответственен и кто будет кому докладывать - все эти аккуратные диаграммы с блоками, линиями и стрелками. Позже я понял, что эти структурные изменения должны появляться спонтанно из каждодневных рабочих реалий; никто не может диктовать их сверху, и уж, конечно, не загодя. Но тогда моё деловое образование говорило мне, что идти следует этим путём. Абстрактные дискуссии велись месяцами, мы всё больше погрязали в деталях, не видя этого, но так и не пришли никуда.

Короче говоря, ранние 1980-е были катастрофой. После двухлетней мороки с планами на меня, наконец, снизошло, что моя первая реакция в большинстве ситуаций является совершенно неверной. Ведь это мои чувства, на которые я полагался, привели меня к пункту А. И если и дальше им доверять, то я буду снова и снова приходить в тот же пункт А. Прежде чем действовать, мне необходимо было научиться отвечать себе на вопрос: "Помогут ли эти действия достичь нашего нового пункта В?" Пункт В тоже нуждался в пересмотре. Ранние 1980-е научили меня, что я не могу передавать кому-либо ответственность. Люди должны были ожидать этого, хотеть этого, даже требовать этого. Поэтому конечная цель нуждалась в переформулировании. Целью была не столько разделённая ответственность, а атмосфера, в которой люди будут настаивать на своей ответственности.

Чтобы привести людей к этому новому пункту В, мне нужно было научиться быть инструктором. Мне потребовалось ещё несколько лет, чтобы научиться искусству инструктора, которое позволяет рассказать о своей идее людям и затем помочь им видеть своё поведение, справляться со своими эмоциями и проблемами.

Например, мне сказали, что работники одного завода не любили работать по выходным, но им часто приходилось это делать, чтобы выполнять план. Предполагая, что работа по выходным не так важна, я заставил заводских менеджеров использовать эту проблему как возможность проверки моих находок. Я спросил их, пытались ли они измерять эффективность производства и пробовали ли делать так, чтобы их работники брали на себя ответственность за непредвиденные остановки производства. Первым открытием для всех было то, что непредвиденные остановки производства занимают от 30 до 40% всего рабочего времени. Затем они начали анализировать факты с такой позиции, что любая непредвиденная остановка имеет свои причины: опоздания, прогулы, плохое содержание техники, медленная раскачка в начале. Как только рабочие начали понимать, что они сами являются проблемой, они осознали также, что могут загодя выполнить ту работу, которая остаётся им на выходные. В течение трёх недель они сократили время непредвиденных остановок до величины меньше 10% и получили возможность отдыхать по субботам и воскресеньям.

Управление смыслом работы

Опыты с приказанием: "Меняйтесь!" и наблюдение за тем, как ничего не получается, показали мне пределы моих возможностей. Я пришёл к заключению, что я не непосредственно управлял производительностью людей компании Джонсонвилль, и как управляющий я в действительности не управлял людьми. Они управляли сами собой. Но я управлял смыслом их работы. Я обеспечивал и перераспределял ресурсы. Я придумывал и создавал системы. Я вырисовывал и строил структуру организации. Сила любого смыслового фактора - в его способности оформлять пути, по которым течёт мысль и ожидания людей. И я работал над двумя смысловыми областями: системы и структуры.

Системы. Вначале я атаковал нашу систему контроля качества. Качество было залогом успеха, одним из наших ключевых преимуществ. Но даже несмотря на то, что качество было выше среднего, оно не было достаточно хорошим, чтобы называться великолепным. У нас был отдел контроля качества с традиционными обязанностями - отлавливать брак и ошибки до того, как они попадут к заказчику. Главный менеджмент был частью этой системы. Несколько раз в неделю мы дегустировали продукт - то есть мы проверяли его на вкус, запах, цвет и текстуру.

Однажды меня осенило, что раз главные менеджеры проверяют продукт, то тем самым берут на себя ответственность за его качество. Мы не вдохновляли людей на ответственность за результаты своего труда. Мы не помогали людям быть преданными идее создания из Джонсонвилль великой компании. Эта линия рассуждении привела меня к другому откровению: первым стратегическим решением, которое я должен был сделать, было: кто должен принимать решения? Если по теории, то те люди, которые будут реализовывать решение и жить с его последствиями, - лучшие люди для его принятия, и с учетом этого мы изменили нашу систему контроля за качеством. Главные менеджеры перестали пробовать сосиски, это стали делать люди, которые их делали. Мы поставили в известность наших конвейерных работников, что с этого момента их заботой будет делать так, чтобы завод покидал только продукт высшего качества.

Меня удивило, с какой готовностью люди приняли в своё владение качество продукта. Они сформировали команды для решения проблем качества. Например, одна команда атаковала проблему дырок в вакуумных пластиковых пакетах, через которые заходил воздух и сокращал продукту жизнь. Команда собирала данные, определяла проблемы, работала с поставщиками и рабочими других линий для выработки и реализации решений, они даже посетили наши склады, чтобы выяснить, как с нашим продуктом обращаются грузчики, и изменить технологию для решения проблем, которые могут возникнуть на складе. Команда взяла на себя полную ответственность за измерения качества продукта и затем использовала эти измерения для улучшения производственных процессов. Они владели и ожидали, что будут владеть всеми проблемами производства сосисок высшего качества, и они хотели делать работу наилучшим образом. Результаты были потрясающими. Количество отказов упало с 5 до 0,5%.

Стало ясно, что эта новая система контроля качества помогала создать конечное состояние, которое мы ожидали. Его успех вызвал лавину изменений в других областях.

Команды работников из других областей начали пробовать сосиски каждое утро и обсуждать возможные изменения. Они запрашивали информацию о ценах и реакции покупателей, и мы изменили информационную систему, чтобы дать информацию. Мы начали переправлять письма покупателей к работникам конвейера. Они отвечали на жалобы покупателей и высылали купоны на бесплатную сосиску Джонсонвилль, когда чувствовали, что она полагалась по гарантии. Они пришли к владению ответственностью и ожиданию ответственности за исправление проблем, которые поднимали покупатели в своих письмах.

Люди в каждой секции магазина начали собирать данные о цене, эффективности и качестве работы. Они передавали эти данные и обсуждали их на ежедневном дегустационном собрании. Чем дальше, тем больше ответственности просили люди, а информационная система вдохновляла их брать её. Мы шли прямиком к нашему конечному пункту, и по пути открывали всё более глубокие и сложные проблемы.

Одна из них поднялась, когда люди в магазине начали жаловаться на наших работников, которые до сих пор работали спустя рукава. Дело было так. Они пришли к главному менеджеру и сказали: "Вы не следуете вашему же совету. Если бы вы ему следовали, вы бы не дали этим лентяям и неумехам работать у вас. Ваша работа - или исправить их или уволить." Нашей первой реакцией было подпрыгнуть и что-то немедленно сделать, но к тому времени мы научились думать, прежде чем действовать. Мы спросили самих себя, поможет ли нам принятие на себя ответственности за эту проблему достичь пункта В. Ответ был чётко отрицательным. И, что более важно, мы спросили, кто находился в наилучшем положении для решения этой проблемы, и пришли к заключению, что люди в магазине знали больше о качестве работы, и они были лучшими людьми для принятия решений. Мы помогли им установить стандарты эффективности и советовали, как бороться с плохими работниками, но мы настояли, что справится с ситуацией должны они, так как они являются экспертами по эффективности производства. Я снова и снова болтал языком, и они в конце концов взяли на себя ответственность за проблемы эффективности работы и на самом деле уволили людей, которые не выполняли установленные в их команде стандарты эффективности.

Это привело к значительным изменениям в кадровой системе компании Джонсонвилль. Понимая, что неправильный отбор и тренировка новых рабочих приводила к проблемам с эффективностью, работники конвейера попросились сами тренировать новичков. Менеджеры помогли выработать процедуры отбора и тренировки, но осуществляли их рабочие. Кончилось это тем, что рабочие получили большинство традиционных функций персонала.

Система оплаты также была изменена достаточно рано. Вначале у нас была традиционная система оплаты за время нахождения на рабочем месте, которая используется в большинстве других компаний. Для неё имело значение отбывание положенного времени на рабочем месте, а не эффективность работы. Эта система была ещё одним камнем преткновения на нашем пути к пункту В, и мы произвели два изменения.

Во-первых, мы заменили систему повременной оплаты системой оплаты за ответственность. Когда люди брали на себя дополнительные обязанности - например, тренировку - они зарабатывали дополнительный базовый доход. Старая система платила людям за то, что они ошиваются в цехе, вне зависимости от того, что они делали для компании, новая система вдохновляла людей на поиск ответственности.

Во-вторых, мы ввели доплату, которую назвали "доля эффективности компании", фиксированный процент дохода до уплаты налога, распределявшийся каждые 6 месяцев среди рабочих. Мы устанавливали индивидуальные доли по системе оценки эффективности, разработанной и администрируемой командой добровольцев-рабочих из разных отделов. Эта система описана ниже.

Изменения в системах научили меня двум ценным урокам. Во-первых, просто начни. Не жди, пока у тебя появятся ответы на все вопросы. Когда я начал эти изменения, у меня не было ясной картины, как новые системы будут взаимодействовать друг с другом или с другими компаниями, их системами и процедурами, но если бы я ждал, пока у меня появятся ответы, я бы до сих пор ждал. Грандиозный план невозможен: слишком много переменных. Я не был уверен, какую систему менять; я просто знал, что мне нужно что-то изменить для изменения ожиданий и начать двигаться к моей цели.

Во-вторых, начните с изменения самой видимой системы, которой вы непосредственно управляете. Конечно, вы хотите, чтобы первые усилия не пропали даром. Я знал, что могу контролировать дегустацию, потому что сам её проводил. Я также знал, что это была очень хорошо видимая процедура. Каждый ждал результаты дегустации. Поэтому когда я объявил, что не буду дегустировать продукт, а этим займутся те, кто его делает, я сразу дал всем понять, что мои намерения передать ответственность совершенно серьёзны.

Структуры. Параллельно с изменениями систем я ввёл несколько изменений в структуру организации. Команды постепенно брали на себя ответственность за функции, которые раньше выполняли менеджеры, что привело к уменьшению иерархических уровней от шести до трёх. Команды уже взяли на себя ответственность за отбор, тренировку, оценку и, когда нужно, увольнение рабочих. Теперь они начали принимать все решения о графиках, стандартах эффективности, расписании, финансировании, измерении качества и капитальным усовершенствованиям. Во время операций команды брали на себя функции проверяющих, и эта работа тоже исчезала. Бывшие проверяющие, которым для полноценной жизни требовалось командовать, оставили компанию, но большинство просто перешло на другие работы в компании.

Функция отдела контроля качества была переопределена. Отдел перестал проверять качество - теперь это делали сами рабочие - и стал обеспечивать техническую поддержку людям в совместных усилиях по улучшению качества. Отдел разработал системы беспрерывного конвейерного контроля содержания жиров, жидкости, протеинов и запустил программу наружной дегустации среди клиентов. Традиционный отдел кадров исчез и был заменён командой обучения и развития персонала, которая помогала каждому выработать свои пункты В и А - цели и начальные точки - и понять, как использовать Джонсонвилль для достижения этих целей. Мы установили разрешение на образование каждому человеку, чтобы каждый мог работать там, где он чувствует себя на своём месте. Вначале некоторые брали уроки готовки или шитья; кое-кто даже нанимал репетиторов. Со временем, однако, всё большее число рабочих концентрировалось на обучении, связанном с работой. Сегодня более 65% работников Джонсонвилль получают формальное образование.

Конечное состояние компании Джонсонвилль, которое мы теперь видим, - это компания, которая никогда не прекращает учиться. Одна сторона обучения - это узнавание новых фактов - о бухучёте, починке машин, маркетинге, даже об итальянской кухне. Но самый важный тип обучения - это обучение умению задаваться вопросом о правильности своих действий и поведения, чтобы лучше понимать те программы, по которым мы действуем, работаем и живём. Помогать человеческим существам выполнять того, что в них заложено, - это значит нести моральную ответственность, но это и хороший бизнес. Жизнь - это горение. Обучающиеся, горящие люди - это счастливые люди и хорошие работники. У них есть инициатива и фантазия, и компании, на которых они работают, не погружаются в спячку. Обучение - это изменение, а я не перестаю учиться тому, что изменение должно быть беспрерывным. Наши системные и структурные изменения были цепными. Первое привело ко второму, которое в свою очередь привело к новым версиям первого.

В начале я надеялся, что путь будет таким же чистеньким и упорядоченным, каким он сейчас выглядит на бумаге. К счастью - так как собственные ошибки являются необходимой частью обучения - это было не так. На пути стояло множество препятствий, трудных заданий, много уводящих в сторону путей и мириады неверных начал и неправильных решений. Например, лидеры команд должны были служить связями для коммуникации, оставив традиционные менеджерские функции планирования самой группе. Однако как только лидеры команд приступили к работе, они начали работать менеджерами и контролёрами. Другими словами, они сразу же начали играть ту роль, которую всегда видели. Мы не дали им адекватной тренировки в новой командной модели. Структура изменилась, но взгляд на вещи - нет. Изменить ожидания людей от тех или иных вещей оказалось совсем не так просто, как я думал.

Изменение ожиданий

Я сделал открытие, что изменения происходят скачками и во многом спонтанно, поэтому даже если я могу спланировать каждое изменение и событие в отдельности, я совершенно не могу спланировать весь процесс целиком. Я также обнаружил, что ожидания людей каким-то образом становятся реальностью, и поэтому я пытался использовать все возможные средства - речь, символы, поведение - для формирования тех ожиданий, которые будут выгодны для Джонсонвилль. Например, мы хотели изменить традиционный взгляд на то, что делают менеджеры и как ведут себя подчинённые, поэтому мы изменили слова, которые используем. Мы перестали использовать слова "наёмный рабочий" и "подчинённый". Вместо этого мы звали их "членами" организации, а менеджеры превратились в "координаторов" или "инструкторов".

Наша система продвижения всегда мощной рукой вбивала в мозги, что для того, чтобы продвигаться по лестнице вверх, вам необходимо стать менеджером и решать проблемы за своих людей. Но для нас это стало неверно. Я хотел, чтобы координаторами были те, кто может развивать способности находить выход из разных ситуаций у других, а не делать это за них. Я переопределил требования к работе для людей, чью работу я координировал непосредственно (раньше они были известны как "моя команда менеджеров"), и они в свою очередь делали то же для людей, которых они координировали. Я использовал каждую возможность, чтобы подчеркнуть необходимость инструкторских навыков и недостаточность технического опыта для обучения других. Когда кто-то становился координатором, я сразу делал для всех ясным, что это продвижение являлось следствием проявленных способностей учителя, инструктора и помощника. Этот новый стандарт продвижения породил новый взгляд на вещи: чтобы продвигаться в Джонсонвилль, вам нужно талант воспитания и вдохновления людей, которые решают проблемы и берут на себя ответственность.

Я обнаружил, что люди присматривались к каждому моему действию, чтобы увидеть, на самом ли деле я придерживался тех идей, которые высказывал. И с самого начала я придерживался одной простой тактики, чтобы продемонстрировать мою искренность. Я сделал надпись на рабочем столе: "ВОПРОС - ЭТО ОТВЕТ", и когда люди приходили с вопросами, я спрашивал себя, следует ли мне отвечать. Практически всегда не стоило. И я отвечал вопросом на вопрос, пытаясь вернуть людям проблемы. Владение проблемами было важной частью конечного состояния. Я не собирался позволять людям отдавать мне свои проблемы.

Я также открыл, что во время встреч люди ждали моего мнения, прежде чем высказать своё. Сначала я настоял, чтобы они говорили то, что думают, не понимая, что показывал им своё прежнее ожидание - тоном голоса, вопросами - которые все могли прочесть и проинтерпретировать. Когда я понял, что происходит, я решил не говорить, чтобы не давать подсказок. В результате люди наотрез отказывались принимать какие бы то ни было решения. Некоторые собрания длились несколько дней, пока я не заставлял людей высказаться прежде, чем они прочтут, что я думаю. В итоге я перестал присутствовать на многих собраниях, заставляя других принимать решения без меня. Я также перестал собирать данные о производственных проблемах. Я понял, что если у меня будет информация о ежедневных недоработках, я начну задавать вопросы, которые быстро вернут все проблемы в моё владение.

Наконец, я пришёл к пониманию, что всё, что я делал и говорил, имело не только буквальное, но и символическое значение. Я был вынужден взвешивать потенциальный эффект каждого слова и вести себя, постоянно задаваясь вопросом, укрепит ли идею то, что я собираюсь сделать или сказать, или наоборот пошатнёт, вдохновит людей на владение собственными проблемами или отберёт их и вручит мне. Я пришёл к пониманию, что моя работа состоит в том, чтобы не давать себе заняться работой.

Водораздел

К середине 1985-го мы все прошли большой путь. Члены Джонсонвилль начали хотеть и ожидать ответственности за свою эффективность, и они обычно работали хорошо. Возврат активов значительно вырос, также как предел доходности и качество. Но в целом процесс изменений был путешествием без сколько-нибудь заметных километровых столбов или остановок. Затем Палмер Сосэдж разделила с нами средства производства - золотая возможность для развития и значительная угроза нашему существованию.

Палмер - намного более крупная сосисочная компания, которая заключила с нами контракт на поставку продукта с частной этикеткой во время кризиса начала 1980-х. Наше качество было столь высоким, что они оставили нас своим поставщиком, когда кризис кончился. Палмер решила объединить несколько своих заводов и предложила нам часть цехов завода, который они закрывали. Это означало для них значительное увеличение заказов нам, а для нас - очень соблазнительный дополнительный бизнес: он мог бы стать очень доходным, и он мог бы выровнять цены нового и более эффективного нашего завода. Словом, предложение было чрезвычайно привлекательным - если мы сможем с ним справиться.

Это было то, что беспокоило меня. Чтобы выполнить расширенный контракт с компанией Палмер, нам пришлось быстро нанять и обучить большую группу людей и научить людей новым умениям, держать качество высоким и на продуктах Палмер, и на своих, работать шесть и даже семь дней в неделю больше года, пока наш новый завод не был готов, и принять риск потери завода, если Палмер прервёт контракт - а они могли это сделать с уведомлением за 30 дней - и мы получили большую прибавку к нашей производительности. Может быть, это не было самым лучшим решение для нашей компании, но это было настолько близко, насколько я мог себе позволить.

До 1982 года я бы несколько дней не вылезал из кабинета, обсуждая с главными менеджерами все варианты, и мы, возможно, повернулись бы спиной к этой возможности в свете тех ошеломляющих опасностей, которыми она грозила. Но в 1985 мне было ясно, что должностные лица - не те люди, чтобы принимать такое решение. Должностные лица не будут ответственны за успешную реализацию этго хода. Единственная возможность не оплошать перед Палмер заключалась в том, чтобы все были преданы идее запустить завод, так что каждый должен был решить за себя.

До того момента наша команда - я и главные менеджеры - всегда принимали стратегические решения. Мы, конечно, советовались с людьми в производственных отделах, но проблему решали мы, и несли ответственность тоже мы. Нужно было выйти на новый уровень. Это была проблема, которой должны были владеть все наши люди. Мои главные менеджеры и я собрали встречу вообще всего завода, объяснили проблему и поставили три вопроса. Что потребуется, чтобы всё работало хорошо? Возможно ли ослабить отрицательную сторону? Хотим ли мы всё это делать?

Мы попросили команды обсудить эти вопросы и написать списки доводов "за" и "против". Так как группа как единое целое была слишком велика, чтобы эффективно работать вместе, каждая команда выбрала своего представителя, чтобы доложить свои выводы перед всем заводом и выработать ответ всего завода. Маленькие группы встретились почти немедленно, и в течение нескольких дней их представители устроили своё обсуждение. Дискуссия то поднималась на уровень обсуждения в узком кругу представителей, то вновь съезжала обратно на уровень разговоров в группах - и так несколько раз.

Чтобы заводы работали нормально, решили наши члены, нам придётся работать семь дней в неделю, нанимать и тренировать людей и увеличить эффективность, чтобы получать больше из наших текущих возможностей. Они также думали о другой стороне проблемы. Самой большой опасностью было то, что мы можем потерять наш новый бизнес после всех инвестиций и жертв, которые придётся сделать, чтобы он заработал. Они решили, что единственным путём уменьшить вероятность этого потенциального вреда было достижение стандартов качества настолько высоких, что мы бы фактически улучшили самые лучшие продукты Палмер и в то же время поддержание высоких стандартов наших собственных продуктах.

Двумя неделями позже компания решила практически единогласно взять бизнес. Это был один из самых лучших моментов в моей жизни. Если бы мы придерживались традиционного процесса принятия решений, мы отклонили бы предложение компании Палмер. Люди компании Джонсонвилль верили в себя и приняли вызов. Они действительно хотели быть великими героями. Результаты превзошли лучшие ожидания. Обучение проходило быстрее, чем планировалось. Качество возросло и у наших собственных продуктов, и у продуктов Палмер. Новый завод начал полноценно работать в 1987. Палмер несколько раз приходила к нам, чтобы ещё увеличить объёмы своих заказов.

Успех: величайший враг

Шаги изменений увеличились после случая с заводом Палмер. Теперь, когда все люди Джонсонвилль ожидали и хотели некоторую долю ответственности в стратегических решениях, нам необходимо было переопределить пункт А, нашу текущую ситуацию. Новый уровень вовлечения людей также привёл нас к более амбициозным видам на наши возможные достижения - пункт В, нашу идею и цель.

Мы провели дополнительные изменения в системе построения карьеры. На стадии раннего энтузиазма мы опускали технические аспекты бизнеса, вдохновляя каждого стать координатором, даже тех, у кого намного лучше выходила техническая работа. У нас, например, было несколько отличных продавцов, которые стали координаторами только потому, что не видели другого пути продвижения по службе, хотя их таланты и интересы лежали в области торговли. Когда они стали координаторами, мы потеряли три вещи: мы потеряли хороших продавцов, мы создали плохих координаторов и мы потеряли на продажах у хороших продавцов потому, что у их команд были плохие координаторы.

Команда карьеры рекомендовала установить в Джонсонвилль два пути для карьерного роста - один для специалистов и один для координаторов - чтобы иметь возможность заработать признание, статус и зарплату исключительно качеством и производительностью своего труда. Команда, не главные менеджеры, согласилась владеть и исправить проблему зарплаты. Все в Джонсонвилль открыли, что они могут работать значительно лучше и зарабатывать значительно больше, чем представляли. Так как они без труда выполняли повышенные производственные цели, которые сами себе и устанавливали, члены Джонсонвилль подняли минимальную допустимую производительность и начали ожидать большего от себя и от других.

Сейчас команды членов компании Джонсонвилль встречаются для обсуждения капитального бюджета на следующий год, идей новых продуктов, распорядка производства на сегодня, вчерашнего качества, цены и выхода продукции. Что более важно, команды изменили свои системы и структуры, чтобы эффективно управлять своим беспрерывным путешествием к пункту В, который они постоянно переопределяли, как и пункт А. Самое важное, что их преданность компании в среднем такая же или даже выше, чем у меня.

Фактически, нашим самым большим врагом сейчас является успех. Продажи, предельная доходность, качество и продуктивность далеко превосходят всё, что мы могли представить в 1980. Нас изучали, о нас писали, мы тратили массу времени, отвечая на вопросы и давая советы. Мы купались в свете рампы, рассказывая людям, как забрались на ту высоту, на которой находимся сейчас. Всё это время мы напоминали себе: "Мы не можем впустить это себе в головы." Но, конечно, это уже вошло к нам в головы. Мы начали говорить о прошлом и ругать его вместо того, чтобы говорить о том, чего мы хотим от будущего. Когда мы увидели, что мы делаем, нам удалось остановиться, и мы усвоили урок об опасностях самопоздравления.

Когда я начал это 10 лет назад, я ждал, когда всё закончится и я смогу вернуться к настоящей работе. Но теперь я понял, что настоящая работа для любого преуспевающего лидера - это изменения, потому что изменения относятся не к прошлому, а к настоящему и будущему. Этот рассказ - лишь промежуточный отчёт. Ещё одна вещь, которую я усвоил, - это то, что причина воодушевления на Джонсонвилль - это не сами изменения, но процесс, используемый в создании изменений. Обучение и ответственность воодушевляют, а устремлённость заставляет биться наши сердца. За последние 5 лет моим устремлением было уничтожить свою работу путём создания огромной толпы самозарождающихся, решающих проблемы, отбирающих ответственность, независимых мыслителей, которые будут сами управлять моей компанией.

Два года назад я нанял нового главу кабинета и сказал ему, что он должен руководить компанией и считать меня кем-то вроде своего платного консультанта. В начале того года он пригласил меня на встречу менеджеров, и я получил огромное удовольствие. Другие люди владели всеми проблемами, которые когда-то были моими. Вся моя работа заключалась в генерировании продуктивных разговоров о целях Джонсонвилль и проговаривании текущей идеи компании. На второй вечер встречи я получил сообщение от своего главы кабинета. Он написал, что они устраивают специальную сессию следующим утром, и добавил: "Я хочу, чтобы вы были там в 8:15". Инстинктивно это вывело меня из себя. Ведь Джонсонвилль был моей компанией; я создал её, исправил; он обязан мне своей работой. Какого чёрта, кто он такой, чтобы отдавать мне приказы?! Потом я, конечно, рассмеялся. Не всегда легко сдавать управление, даже если ты занимался этим 10 лет. Он хотел, чтобы я был на встрече в 8:15? Ну что ж, хорошо. Я буду там.

Как Джонсонвилль делит доходы на основе эффективности

Каждые 6 месяцев мы оцениваем эффективность работы служащих Джонсонвилль, чтобы вычислить доли в программе раздела дохода. На практике оценку эффективности проводят сами рабочие. Работники заполняют формы, в которых они оценивают себя по шкале 1-9 в 17 областях, сгруппированных в 3 категории: производительность; работа в команде; личное развитие. 3, 4 или 5 баллов - средние величины - просто пишутся в соответствующей строке. Низкие баллы 1-2 и высокие баллы 6-9 требуют объяснения в одно-два предложения. Инструктор каждого члена компании заполняет идентичную форму, и позже оба садятся вместе и обсуждают все 17 областей. В случае разногласий есть одно правило: баллы сторон за соответствующую графу суммируются и делятся на два. Число баллов не должно превышать 9. Если не могут измерить скачок 9 баллами, включится группа арбитража, но до сих пор этого не требовалось.

Конечные оценки - без имён - передаются команде раздела дохода, которая выводит 5 категорий эффективности: группа исключительных ударников (около 5% рабочих), группа рабочих выше среднего (приблизительно 20%), средняя группа (около 50%), группа работников ниже среднего (20%) и маленькая группа слабых работников, чьё место в Джонсонвилль находится в некоторой опасности. Затем общий доход компании делится на число работников и находится средняя доля - например, 1000 $. Члены самой лучшей группы получают 125% этой суммы, то есть 1250 $. Члены следующей по эффективности группы получают 110% (1100 $), члены большой средней группы - 100% или 1000 $, и так далее 900 $ и 750 $.

Да, люди время от времени жалуются, особенно если думают, что не получили большую долю из-за одного-двух баллов. Обычный путь разрешения таких ситуаций - это помощь им в развитии, чтобы удостовериться, что они получат более высокий счёт в следующий раз. В целом, однако, удовлетворённость от такой системы очень велика, частично благодаря тому, что сами работники её придумали, воплотили и постоянно изменяют в попытках сделать более эффективной.

РУКОВОДСТВО РАЛЬФА СТЭЕРА ПО ПОДНЯТИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Чтобы увеличить эффективность работы отдельного человека или группы людей, в том числе и себя, необходимо постоянно менять своё мышление и способ ведения дела. Такого рода изменения - это не единичные действия, а путешествие, и это путешествие имеет свою начальную точку и ясную цель. Путешествие основано на шести наблюдениях над человеческим поведением, которые я не до конца понимал, когда начал это путешествие, хотя я бы продвигался быстрее и делал меньше ошибок, если бы понимал их.

1. Люди хотят быть великими. Если они ещё не стали героями, то только потому, что менеджмент не даёт им этого сделать.

2. Эффективность начинается с ожиданий каждого человека. Воздействуйте на ожидания людей - и вы повлияете на эффективность их работы.

3. Ожидания частично управляются целями, идеями, символами, лексиконом, а частично - смыслом, который вложен в работу людей, то есть такими вещами как системой зарплат и премий, практикой производства и структурами принятия решений.

4. Действия менеджеров формулируют ожидания.

5. Обучение - это процесс, а не цель. Каждое новое знание создаёт новый уровень потенциальных знаний.

6. Результаты организации отражают меня и мои результаты. Если я хочу изменить результаты, я сначала должен изменить себя. Это особенно верно для меня, владельца и управляющего, но это так же верно для каждого работника.

Для совершения изменений, который приведут к улучшению эффективности, я советую сконцентрироваться на целях, ожиданиях, смыслах, действиях и обучении. Ли Тэер, профессор Висконсинского университета, сказал почти то же самое вот как. Он готов спорить, что если эффективность - это ключ к успеху организации, то работа менеджеров состоит в создании условий, в которых превосходные производительность и качество служат лучшим интересам и организации, и рабочего.

Управляющему необходимо сконцентрироваться на изменении себя перед тем, как пытаться менять остальную компанию. Этот процесс напоминает археологические раскопки, или, по крайней мере, так это было у меня. По мере того как я решал одну проблему, я почти неизбежно открывал другую, более глубокую. Когда я обретал знания для разрешения одной ситуации и справлялся с ней, возникала другая ситуация, которая требовала нового знания и ещё большего обучения. По мере приближения к моей цели я начинал всё более отчётливо видеть следующую цель.

горизонтальная

Blog

Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

Содержание