Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

Вид материала

Документы

Содержание Основные принципы горизонтальной организации Выявление ключевых процессов в отделе обслуживания потребителей компании Форд Развитие бизнеса Техническое обслуживание Горизонтальная не значит плоская Группировка вокруг ключевых процессов определяет все остальное Другой вид иерархии Как насчет реинженирования? Переосмысление сокращений Может ли выжить экспертиза? Добродетельный цикл Инициативы перемен, которые должны нисходить от высшего руководства Ошибка в миллиард долларов

Подобный материал:

• С помощью PowerPoint Вы научитесь создавать презентации. PowerPoint это программа,, 208.06kb.
• Агентство Обучение за рубежом Лицензия № тд 0002462, 39.08kb.
• Программа дисциплины Теория и история менеджмента для направления 080500. 62 Менеджмент, 141.99kb.
• А. Б. Котомин Всовременном мире уже давно и интенсивно развивается использование, 120.93kb.
• Использование хофитола в педиатрической практике, 89.89kb.
• Всовременном мире любые события сопровождаются разнообразным информационным воздействием, 134.47kb.
• Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
• Всовременном мире решительным образом меняются цели и смысл обучения иностранным языкам, 1280.06kb.
• Николай Рерих Крылья, 3004.6kb.
• Основной образовательной программы по специальности 050708 педагогика и методика начального, 423.64kb.

"Горизонтальная организация"

основные идеи из книги Фрэнка Остроффа

“Как выглядит организация будущего и как она доставляет блага потребителю”


Введение

Эта книга началась много лет назад с вопроса: Как будет выглядеть организация в будущем? Я был консультантом по менеджменту и работал с большим числом крупных и важных организаций, которые сталкивались с быстро изменяющимся миром. Имеется ли организационная форма, которая дала бы им возможность успешно справиться с этими изменениями, и какой она должна быть? Мой ответ содержится в том, что я теперь называю Горизонтальной Организацией, и в последние годы эта организационная форма с удивительным успехом применялась во множестве различного рода фирм и организаций.

Почти все фирмы и организации имеют в качестве своей миссии предоставление каких-либо благ своим потребителям. Это может быть товар или услуга, и потребитель может быть покупателем этого товара или услуги. Но существуют некоторые организации - такие как правительственные агентства, - предоставляющие некоторые блага потребителям, которые прямо за них не платят. Однако они являются точно такими же потребителями, как и те, что приобретают товары или услуги у коммерческих фирм. Ясно, что организация имеет преимущество, если она может предоставить потребителю максимум благ, независимо от того, как потребитель эти блага определяет. Горизонтальная Организация предназначена для того, чтобы дать организациям структурную форму и интегрированный организационный подход, которые позволят им предоставлять эти блага потребителям.

Таким образом, предоставление благ потребителям является душой Горизонтальной Организации. Я - и другие - называем это “предоставление предложения ценности”. Во многих организациях имеются основные процессы, означающие предоставление предложения ценности. Но в нынешних вертикально организованных фирмах люди, выполняющие работу в рамках основного процесса, почти всегда группируются в соответствии с фрагментированными функциями. Например, разработкой товаров и услуг, их производством или оказанием и их маркетингом занимаются различные функциональные группы. Такая фрагментация часто препятствует предоставлению предложения ценности.

Горизонтальная Организация организуется вокруг групп ключевых процессов. Все люди, работающие в данном основном процессе, собираются с одну группу, что позволяет легче координировать их усилия и максимизировать ценность, которую они предоставляют потребителям. Такая группа, объединяя людей из предварительно вертикальной организации, приводит к менее иерархической и более сфокусированной на потребителе организации. Это есть, как утверждает ее название, Горизонтальная Организация.

Чем отличается Горизонтальная Организация от других моделей, предложенных в последние годы? Она более всеобъемлюща тем, что она включает элементы некоторых существующих концепций, таких как переработка проекта процесса, повышение индивидуальной производительности и командную работу.

Является ли Горизонтальная Организация универсальной панацеей? Вовсе нет. В большинстве случаев предоставление предложения ценности требует комбинации подходов. Например, функции могут помочь в некоторых ситуациях, где требуются глубокие технические знания и опыт.

Мое личное видение состоит в том, что организация будущего скорее всего будет гибридом, использующим множество подходов, комбинация которых “скроена” в соответствии со спецификой ее деятельности.


^ Основные принципы горизонтальной организации

1. Организация вокруг межфункциональных ключевых процессов, а не заданий или функций
   
2. Назначение собственников, или менеджеров, процессов, полностью отвечающих за ключевые процессы.
   
3. Использование команд, а не отдельных работников, в качестве краеугольного камня организационного дизайна и деятельности.
   
4. Сокращение иерархии путем удаления рабочих мест, не добавляющих стоимости, и наделения членов команд (которые необязательно являются старшими менеджерами) полномочиями для принятия решений, непосредственно относящихся к их деятельности во всем процессе.
   
5. Интеграция с потребителями и поставщиками.
   
6. Уполномочение людей путем наделения их инструментами, навыками, мотивацией и правами для принятия решений, важных для деятельности команды.
   
7. Использование информационных технологий, чтобы помочь людям достичь должных результатов деятельности и доставить блага потребителю⁴⁸ .
   
8. Упор на многочисленные навыки и умения и обучение людей эффективному разрешению вопросов и дел в межфункциональных областях новой организации.
   
9. Приветствование владения разными навыками, способности творчески мыслить и гибко реагировать на новые задачи, возникающие в работе команд.
   
10. Переориентация функциональных отделов на работу с группами ключевых процессов в качестве "партнеров по процессной деятельности".
    
11. Измерение результатов деятельности процессов, удовлетворенности потребителей, удовлетворенности работников и оценка финансовых вложений.
    
12. Построение корпоративной культуры, характеризуемой открытостью, взаимодействием и сотрудничеством, культуры, которая сосредоточивается на постоянном улучшении деятельности и ценит полномочия, ответственность и благополучие работников.
    

Горизонтальная организация усиливает действие и сама усиливается за счет "пособников" деятельности (performance enablers), которые являются замечательными идеями, но в одиночку дают ограниченные улучшения: reengineering, total quality management, high-involvement work systems, continuous improvement.


^ Выявление ключевых процессов в отделе обслуживания потребителей компании Форд

Раньше в отделе обслуживания потребителей люди из разных функциональных отделов работали над отдельными частями процесса обслуживания, разными способами, с разной скоростью и уровнем качества. Процессы в разных регионах были созданы независимо и имели различные цели существования. После решения о переходе к горизонтальной организации было сформулировано value proposition: "Правильный ремонт с первого раза, вовремя, по конкурентоспособной цене и в удобном месте".

В ходе анализа было выявлено 4 ключевых процесса, являющихся критическими для обеспечения потребителя желаемыми благами. Это 4 законченных в рабочем, информационном и материальном плане потока, которые простираются через весь бизнес и способствуют достижению основных целей компании:

• ^ Развитие бизнеса - процесс, анализирующий конкурентную среду и задающий уровни цен, гарантирующие правильный ремонт по цене, приемлемой и для клиента, и для компании.
  
• Снабжение и логистика запчастей - процесс, отвечающий за приобретение запчастей у производителей и распределение их дилерствам быстрым, эффективным и дешевым способом.
  
• Услуги и программы по автомобилям - процесс, собирающий информацию о неполадках и том, как их исправить; затем передающий данные в обслуживающие отделы, а также разработчикам новых моделей.
  
• ^ Техническое обслуживание - процесс, который обеспечивает наличие в каждом обслуживающем отделе компетентных, обученных технических специалистов, которые предоставляются для работы вовремя и имеют всю необходимую техническую информацию в удобной им форме.
  

^ Горизонтальная не значит плоская

Отличительные признаки горизонтальной организации.

Часто люди задают такие вопросы: Разве горизонтальная организация - это не просто вертикальная структура, перевернутая на бок? Разве в вертикальную организацию просто не включены процессы реинженирования? И как горизонтальная концепция отличается от реинженирования? "Горизонтальная" – это синоним "плоской"?

Однако определенные характеристики, не встречающиеся в вертикальной организации, являются общими для всех горизонтальных структур, например:

• Ключевые процессные группы объединяют работников в зависимости от набора многосторонних навыков, необходимых для достижения относящихся к процессу целей деятельности и обеспечения благ.
  
• Команды, а не отдельные работники, сгруппированные в иерархических отделах, являются основными организационными единицами и побуждаются к самоуправлению.
  
• Собственники процессов, либо команды, либо индивидуумы, несут ответственность за возглавление всех ключевых процессов и управления ими от начала до конца.
  
• В центре внимания лежат внешние, а не внутренние результаты, последние из которых означают стремление каждого отдела достичь заданного для себя уровня производительности. Наоборот, горизонтальная организация сосредоточивается на предоставлении выигрышного набора благ потребителям.
  

Эти качества четко отличают горизонтальную структуру от вертикальной, независимо от того, с какого угла на нее смотреть: боком, правой стороной вверх или вниз головой.


^ Группировка вокруг ключевых процессов определяет все остальное

Ключевые процессные группы сильно отличаются от традиционных функций:

• Они охватывают законченные рабочие, информационные и материальные потоки, которые простираются через многие функциональные области бизнеса и являются решающими для достижения определенных ранее целей деятельности, связанных с предоставлением благ.
  
• Члены группы располагаются согласно естественному потоку работ, определяемому более сложными переконструированными процессами и напрямую связанному с нуждами потребителей.
  
• Рабочие обязанности внутри групп включают гораздо больше заданий и часто требуют многопрофильного набора навыков, в отличие от строго определенных ролей, предписанных единственным, специализированным, функциональным родом занятий.
  
• Ключевые процессы и навыки организации определяют важнейшие способности, которые отличают ее от других в данной отрасли и которые определяют использование ее стратегических активов.
  
• Сама по себе работа является более интегрированной, в отличие от узких, фрагментированных заданий, типичных для функциональной деятельности.
  

^ Другой вид иерархии

Ключевые процессные группы подчиняются собственникам процесса – обычно командам лидеров (предпочтительнее) или иногда отдельным лицам, которые отвечают за достижение целей по производительности каждого процесса. Собственники посвящают себя развитию возможностей, организации командной работы и открытой коммуникации через все рабочие потоки. Они обеспечивают решение всех проблем и устранение помех, чтобы не допустить сбоев в работе процесса.

В горизонтальной организации все равно сохраняется частичная иерархия, которая объясняется естественной ограниченностью человеческих возможностей: никто не может все знать и все успеть сделать. И организация никогда не придет к единому мнению по поводу того, что необходимо делать. Лидеры нужны, чтобы принимать решения за других. Они:

• задают общее стратегическое направление;
  
• определяют и оглашают "предложение благ";
  
• направляют развитие бизнеса и организационные изменения;
  
• наблюдают за пересмотром кросс-функциональных процессов;
  
• отслеживают развитие внешней среды;
  
• оценивают угрозы и возможности по мере их появления.
  

Иерархия может быть сведена к минимуму, если горизонтальная схема связывает различные рабочие потоки напрямую друг с другом. Связанные по сути, но фрагментированные задания объединяются, а не приумножающие ценность операции (например, повторяющиеся проверки и ненужные собрания) отменяются. Результатом является более плоская, но все же иерархичная структура команд, которая заменяет более крутую, более вертикальную иерархию традиционного функционального управления. Хотя менеджеры сохраняют за собой контроль, их роль и распределение времени смещаются к следующему:

• возглавлению и ведению за собой команд (лидерству);
  
• инструктированию работников;
  
• улучшению отношений между потребителями, поставщиками и организацией;
  
• развитию возможностей в других;
  
• поиску новых ресурсов;
  
• улучшению процессов;
  
• устранению "узких мест";
  
• поиску инновационных путей предоставления благ.
  

Если менеджеры становятся собственниками процесса, то они оценивают ситуации, принимают решения и распределяют ресурсы с целью постоянного улучшения деятельности. Для работников такое перераспределение власти означает предоставление информации и обучения по принципам "как раз вовремя" и "как раз то, что нужно". Путь карьеры соответствует рабочим потокам, и продвижения добиваются те, кто овладевает многими функциями, навыками командной работы и постоянным улучшением.


^ Как насчет реинженирования?

По определению Майкла Хаммера и Стивена Стентона, авторов книги "Реинженерная революция", реинженирование - это "фундаментальное переосмысление и радикальное переконструирование процессов бизнеса для того, чтобы вызвать разительное повышение эффективности деятельности". С помощью процессов реинженирования менеджеры пытаются добиться мгновенных и значительных улучшений. Однако горизонтальная модель ставит задачей улучшить деятельность и закрепить возможности получать от этого преимущества, одновременно повышая качество жизни работников. Иными словами, горизотальная модель использует реинженирование для изменения работы процессов и поддержки значительных улучшений, вызванных им. Более того, она особо задействует реинженирование в рамках ключевой процессной группы так, чтобы организационная структура определялась набором предлагаемых потребителю благ. Горизонтальная организация опирается на процессы реинженирования, чтобы определить, какие навыки нужны организации, как использовать индивидуальные таланты и кого объединить в команды.


^ Переосмысление сокращений

Горизонтальная организация не требует сокращений рабочей силы. Если она правильно построена, то ей нужно разрабатывать новые роли для существующих и будущих работников, повышающие их значимость в собственных глазах, и создавать новые процессы, обеспечивающие доставку благ потребителю.


^ Может ли выжить экспертиза?

Поскольку горизонтальная модель очень многогранна, то не приходится делать однозначный выбор в пользу горизонтальной или вертикальной организации. Гибридная комбинация, задействующая возможности каждого, легко позволяет сохранить функциональную структуру, где критически важна техническая экспертиза. В плане реализации, например, можно посвятить несколько команд решению специализированных или технически сложных регулирующих задач.


^ Добродетельный цикл

Организации, сфокусированные на эффективной деятельности, в будущем создадут так называемый добродетельный цикл: обогащенную среду, которая использует индивидуальные навыки и творческие способности, чтобы добиваться все лучших результатов в непрекращающемся раунде прогресса и производительности.


^ Инициативы перемен, которые должны нисходить от высшего руководства

• Логически обосновать перемены
  
• Задать воодушевляющие и измеримые цели деятельности с четкими вехами, тесно связанными с предложением благ.
  
• Создать тесно связанную высокоэффективную управляющую группу.
  
• Сконструировать интегрированный процесс перемен.
  
• Контролировать качество процесса при попытке изменений.
  
• Устранить "узкие места" при помощи изменений.
  
• Предпринимать символические и видимые действия (например, увольнять и повышать), демонстрируя требуемое новое поведение и навыки.
  
• Установить хорошо отточенную коммуникационную и интегрированную оценочную системы, включающие механизмы обратной связи и пронизывающие всю организацию.
  
• Задать жесткие, но выполнимые цели и возложить на людей ответственность за их выполнение, а также за приверженность изменениям
  
• Побуждать постоянное улучшение путем повышения целей.
  
• Сохранять фокус на производительности.
  

Инициативы перемен, которые должны восходить от членов организации более низкого уровня:

• Задавать уровни производительности, которые поддерживают общие цели, для отдельных лиц и команд.
  
• Задействовать широкий спектр инструментов, способствующих решению проблем на переднем плане и эффективному наделению полномочиями.
  
• Активно включаться в решение проблем, связанных с улучшением деятельности.
  
• Реорганизовать рабочие подразделения и уровни, чтобы действовать интегрированно.
  
• Овладевать новыми навыками путем практики и обучения в подходящий момент.
  

Инициативы перемен, которые должны выдвигаться всеми функциями:

• Переконструировать ключевые процессы.
  
• Создать команды разработчиков с различными навыками и функциями по принципу "диагонального среза".
  
• Обеспечить обучение в командах.
  
• Способствовать культуре взаимодействия и сотрудничества.
  
• Создать общеорганизационные цеха с лучшей практикой.
  
• Задать межфункциональные цели деятельности.
  
• Оценивать и вознаграждать кооперационное, межфункциональное поведение.
  
• Организовать межорганизационные коммуникационные сессии.
  
• Чередовать рабочие обязанности.
  
• Развивать понимание целостности работы посредством междисциплинарного обучения.
  

Оценка ключевых процессов

1. Оказывает ли каждый процесс, или взаимосвязанный набор мероприятий, информации, решений и материальных потоков, значительное влияние на предоставление благ потребителю?
   
2. Включена ли (в процесс) вся цепочка относящихся к делу мероприятий, информации, решений и материальных потоков, даже выходящих за функциональные, географические и юридические границы?
   
3. Является ли ключевой процесс значительной составляющей затрат или выручки компании?
   
4. При полной оптимизации, существует ли ключевой процесс независимо от других ключевых процессов?
   
5. Имеет ли процесс поддающиеся измерению результаты?
   

Эмоционально-интеллектуальная


“Работая с применением эмоционального интеллекта”

Дэниел Гоулман

(Daniel Goleman. Working with Emotional Intelligence. Bloomsbury Press, Great Britian, 1998)


Эта книга была написана в конце 1998 г., но опубликована только в марте 1999. Автор до этого написал книгу “Эмоциональный интеллект”, которая служит предпосылкой идей настоящей работы. Ключевая идея состоит в том, что эмоциональный интеллект имеет вдвое большее значение при работе, чем способности к познанию (IQ - коэффициент интеллекта, или технические знания и опыт), и что потребность в эмоциональном интеллекте больше ощущается на вершине, чем у основания “пирамиды управления”.

Это навыки, которым можно обучиться. Гоулман анализирует внутренние способности, которые позволяют нам управлять самими собой, такие как самосознание и мотивация, а также важнейшие социальные навыки, например, уровень влиятельности, способность к управлению конфликтами и успешное создание команды. Далее он исследует опыт некоторых ведущих корпораций мира в свете своей теории, графически показывая эффект присутствия или отсутствия эмоционального интеллекта, коррелирующего с успехом или неудачей в современном деловом мире. Он создает модель “эмоционально интеллектуальной организации”, которая широко признается как наилучшая и самая полная модель на сегодняшний день и которая, как полагают, будет формировать основу для обучения бизнесу в последующие годы. Модель уже сейчас используется самыми престижными программами МВА и DBA.


^ Ошибка в миллиард долларов

Эта глава начинается с иллюстрации ошибки, которая очень дорого обошлась компании IDS Life, подразделению компании American Express по страхованию. Две трети клиентов этой компании отказывались участвовать в страховании жизни, и это означало большую потерю в выручке от продаж. Джим Митчелл, президент компании, предположил, что виды страхования, которые они предлагали, не соответствовали нуждам потребителей, и он начал искать причину такого несоответствия с целью сделать страхование жизни более привлекательным для своих клиентов.

Стали расследовать, что потенциальные клиенты и консультанты-продавцы думали о страховках IDS Life. Результат был неожиданным и ошеломляющим: и покупатели, и консультанты были настроены резко отрицательно. Покупатели не доверяли продавцам, а консультанты чувствовали, что они не заслуживают доверия, некомпетентны и должны совершать сделки под давлением. IDS Life выяснила, что проблема была не в продукте, а в самом процессе совершения сделок. Когда клиент не был уверен или заинтересован в сделке, консультанты должны были попытаться рационально убедить их, что вынуждало клиента чувствовать себя еще более неадекватно, а консультантов - еще более виноватыми. Другими словами, компания обнаружила ошеломляющую эмоциональную некомпетентность, и, в результате, и клиенты, и консультанты чувствовали себя несчастными и были отрицательно настроены ко всему процессу.

Исправительные меры были направлены на консультантов. Прежде всего, им указали на их эмоциональные реакции в процессе продаж, включая следующие: деморализующий эффект, вызываемый отказом клиента; трудности в запоминании горы информации о различных продуктах; этическую проблему необходимости совершения сделок, поскольку их доход напрямую зависел от количества сделок; другую этическую проблемуу, связанную с продажей продукта, который не всегда был в интересах клиента; а также степень вовлеченности в работу, которая мешала семейной жизни. Каждая из этих проблем решалась путем поиска "противоядия" к ней, иногда с помощью развития нового навыка (например, как запомнить основные качества каждого типа продукта), иногда путем изменения отношения к различным проблемам; иными словами, путем повышения эмоциональной компетентности (emotional competence).

В следующем году консультанты, участвовавшие в программе, увеличили объем сделок на 20%. С тех пор программа Эмоциональной Осведомленности распространяется на всю компанию и концентрируется на самосознании, межличностных качествах и навыках управления ситуациями (как действовать в отрицательных/агрессивных практических эмоциональных ситуациях без перенятия негативных чувств и вызова ответных агрессивных реакций). В данном случае решением были эмоционально интеллектуальные взаимодействия (emotional intelligent relationships).

Другая американская компания, Promega, расположенная в Висконсине и занимающаяся биотехнологиями, подкрепила свою программу обучения эмоциональному интеллекту научными исследованиями об активности головного мозга до и после 8-недельной программы. Результаты были опять довольно ошеломляющими: ученые обнаружили, что pre-frontal lobes (область, которая подавляет действие amygdala и вызывает положительные чувства) стали гораздо более активными, чем до участия в программе. Их чувство настороженности и расслабления говорили о реальном изменении в их мозгу (такое же изменение наблюдается у людей, способных приспосабливаться к стрессовым ситуациям и быстро выходить из них). Это означает, что человек приобретает определенный навык и что усиливаются соответствующие circuits в тех областях мозга, которые связаны с развитием навыка.

Выяснилось, что оба пола имеют одинаковые возможности развития эмоционального интеллекта, хотя в несколько разных областях: женщины более сильны в эмоциональных качествах, основывающихся на сочувствии и социальных навыках, а мужчины лучше развивают свое самообладание.