Всовременном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в xix в

Вид материала

Документы

Содержание Что делают лидеры на самом деле Разница между лидерством и менеджментом Выбор направления в противоположность планированию Направление людей в противоположность организации и управлению кадрами Мотивирование людей в противоположность контролю и решению проблем Создание лидерской культуры Новая работа лидеров: Создание обучающихся организаций Адаптивное и генерирующее обучение Новая работа лидеров Творческое напряжение: Интегрирующий принцип Новые роли Лидер как разработчик

Подобный материал:

• С помощью PowerPoint Вы научитесь создавать презентации. PowerPoint это программа,, 208.06kb.
• Агентство Обучение за рубежом Лицензия № тд 0002462, 39.08kb.
• Программа дисциплины Теория и история менеджмента для направления 080500. 62 Менеджмент, 141.99kb.
• А. Б. Котомин Всовременном мире уже давно и интенсивно развивается использование, 120.93kb.
• Использование хофитола в педиатрической практике, 89.89kb.
• Всовременном мире любые события сопровождаются разнообразным информационным воздействием, 134.47kb.
• Государственное регулирование развития институциональной среды инвестиционного процесса, 371.36kb.
• Всовременном мире решительным образом меняются цели и смысл обучения иностранным языкам, 1280.06kb.
• Николай Рерих Крылья, 3004.6kb.
• Основной образовательной программы по специальности 050708 педагогика и методика начального, 423.64kb.

^ Что делают лидеры на самом деле

(Джон П. Коттер, из курса лекций Гарвардской школы бизнеса, 1990)


Лидерство не есть нечто мистическое и таинственное, это отнюдь не удел избранного меньшинства. Лидерство не лучше менеджмента, и более того, не замена ему. Лидерство и менеджмент скорее являются двумя разными тактиками, которые четко отличаются, не зависят друг от друга и дополняют друг друга.

Не все люди хороши и в лидерстве, и в менеджменте. Некоторые имеют хорошие организаторские задатки и могут стать отличными менеджерами, но не имеют лидерских качеств. Другие обладают огромным лидерским потенциалом и могут зажечь людей, но не сильны в организации работы. Умные компании ценят оба типа людей и прилагают значительные усилия, чтобы сделать их членами своей команды.

^ Разница между лидерством и менеджментом

Менеджмент имеет дело со сложностью, его появление связано с большими организациями. Хороший менеджмент привносит упорядоченность и целостность. Лидерство, напротив, имеет дело с изменением. Одна из причин, почему оно стало нужным, - усложнение и ужесточение бизнеса. Для выживания и процветания в этом новом мире все более необходимы глобальные изменения, которые требуют лидерского мастерства.

Компании справляются со сложностью путем планирования - выбором целей (на месяц или год вперед), детальным определением шагов и нахождением ресурсов для выполнения этих шагов. Лидерство организации начинается с выбора направления - идеи будущего (часто отдаленного будущего) вместе со статегиями для обеспечения конструктивных изменений.

Менеджмент достигает цели путем организации работы и управления кадрами - путем создания организационной структуры, назначения квалифицированных людей, наделения их полномочиями, созданием систем контроля. Лидерская активность заключается во вдохновлении людей, которые могут создать коллектив, способны понять идею и загореться ее выполнением.

Наконец, менеджмент контролирует достижение цели наблюдением за результатами и сравнением с планом, определением отклонений и организацией решения проблем. Для лидерства достижение идеи требует вдохновления и энтузиазма, обращаясь к самым основным, но часто позабытым человеческим нуждам, ценностям и чувствам.

^ Выбор направления в противоположность планированию

Выбор направления - не то же самое, что планирование, даже долгосрочное. Планирование дедуктивно по природе и призвано обеспечить обычные результаты, а не изменения. Установка направления скорее индуктивна. Лидеры собирают большой объем информации и выделяют связи и отношения. Установка направления не производит планов, она создает идею и стратегии.

Идеи и стратегии не обязательно должны быть совершенно новыми; по крайней мере лучшие из них отнюдь не новы.Новой может быть комбинация известных идей, но иногда и она не нова. Например, когда Джэн Карлсон рассказал о своей идее сделать Scandinavian Airline Systems лучшей авиалинией в мире для деловых клиентов, он не сказал ничего, что не знал бы хоть кто-то в авиабизнесе. Деловые путешественники летают регулярнее остальных клиентов и не против оплачивать билеты подороже. Однако в индустрии, известной больше своей бюрократией, чем идеями, ни одна компания не составила эти простые идеи в составную и не посвятила себя ее реализации. А Scandinavian Airline Systems сделала это и добилась успеха. В идее важна не оргининальность, а то, насколько хорошо она служит интересам необходимых социальных групп и насколько легко может быть переведена на язык реалистичной конкурентоспособной стратегии.

Долговременное планирование требует много времени, когда происходит что-то непредвиденное, планы приходится переделывать. В динамичном деловом окружении неожиданность становится нормой. В компании, не имеющей направления, даже кратковременное планирование может стать черной дырой, поглощающей время и энергию. Без идеи и стратегии, направляющих и ограничивающих планирование, каждая мелочь будет стремиться попасть в план. Так планирование может продолжаться вечно. Планирование лучше всего работает как дополнение к установке направления.

^ Направление людей в противоположность организации и управлению кадрами

Отличительной чертой современных организаций является взаимозависимость, эти связи привносят трудности, когда организация пытается меняться. При попытке поменять направление движения люди будут постоянно сталкиваться. Для многих управленцев задача, чтобы люди двигались в одном направлении, является организационной. Однако управленцам надо не организовывать людей, а направлять их.

Менеджеры организуют человеческие системы для выполнения планов. Эти организационные решения напоминают архитектурные решения и их вид зависит от ситуации. Направление - это другое. Оно больше связано с общением, чем с дизайном. Попытка заставить людей понять идею альтернативного будущего - задача совершенно иного размаха, нежели организация людей для выполнения кратковременного плана. Направление приводит к вдохновлению людей, что редко происходит, если их просто организовывать. Если все целятся в одну мишень, вероятность того, что инициатива одного будет противоречить инициативе другого, становится меньше.

^ Мотивирование людей в противоположность контролю и решению проблем

Контролирующие механизмы сравнивают фактическое поведение системы с запланированным и принимают меры, когда обнаруживают отклонение. Процессы управления должны быть как можно менее опасными и рискованными. Весь смысл в том, чтобы помочь обычным людям день за днем выполнять обычные задания. Лидерство действует по-другому. Претворение в жизнь грандиозных идей требует спонтанных взрывов энергии, а любой взрыв нуждается в подготовке. Лидерство не толкает людей в нужном направлении, как делают разнообразные контролирующие механизмы, а удовлетворяет основные человеческие нужды - в достижениях, чувству служения чему-то, уважение, веру в свои силы, способность жить ради идеалов. Когда лидерство работает правильно, оно воспроизводится во всей организации. Для того, чтобы сколько-нибудь сложная организация справилась с проведением изменений, необходима инициатива множества людей. Ничто меньшее просто не сработает.

^ Создание лидерской культуры

Несмотря на возрастающую необходимость лидерских качеств для успеха в бизнесе, жизненный опыт большинства людей говорит об обратном. Все же некоторые компании показали себя способными развивать из людей потрясающих лидеров-менеджеров. Наем людей с лидерским потенциалом - это только первый шаг. Равно необходим менеджерский подход к построению их карьеры.

Наиболее типичным и наиболее важным является крупное задание на ранней стадии карьеры. Люди с лидерским потенциалом почти всегда имеют возможность побыть лидерами в свои 20-30 лет, порисковать, поучиться на на своих победах и поражениях. Позднее в карьере происходит какое-либо расширение. Это обычно является результатом горизонтальных карьерных передвижений или широкого выбора доступных работ. Иногда это другие механизмы, например, назначение на некоторую работу или курс общего менеджмента. Широта знаний, развиваемая в результате, помогает лидеру во всем.

Развитие людей для необходимых лидерских позиций создает много работы для руководителей молодежи, часто в течение длительного времени. Эта работа начинается с попыток выделить людей с большим лидерским потенциалом как можно раньше в их карьере и определить, что понадобится для их подтягивания и развития. Для привлечения менеджеров к этой деятельности успешные компании ценят и награждают людей, которые успешно развивают лидеров. Такая стратегия помогает создать особую атмосферу в организации, в которой люди будут ценить сильных лидеров и стремиться их создать.


^ Новая работа лидеров: Создание обучающихся организаций

Питер М. Сендж Школа менеджмента Sloan Массачусетского технологического института (ШТ)

(Статья в журнале “Harvard Business Review”, 1996)


За последние 2 года теоретики бизнеса и менеджеры начали говорить об идее обучающейся организации. Ray Stata: "Скорость, с которой организации обучаются, может стать единственным источником преимущества в конкуренции". На конференции под названием "Трансфор-мирующиеся организации" опять и опять вставали два вопроса: "Как построить организацию, в которой непрерывно происходит обучение?" и "Какого рода личность может лучше всего руководить обучающейся организацией?". Эта статья, базирующаяся на недавно опубликованной книге Senge "Пятая дисциплина: Искусство и практика обучающейся организации", начинает исследование новой территории, описывая новые роли, умения и инструменты для лидеров, желающих развивать обучающиеся организации.

Люди предназначены для учебы. Дети приходят в мир, обладая ненасытным стремлением исследовать и экспериментировать. К сожалению, начальная школа преимущественно ориентирована на сдерживание, чем на обучение, награждая детей за исполнительность, а не культивируя естественную любознательность и стремление к учебе. Придя в школу, ребенок быстро обнаруживает, что суть в том, чтобы давать правильные ответы и избегать ошибок - не менее непреодолимая обязанность для стремящегося стать менеджером.

"Наша господствующая система менеджмента разрушила людей" - пишет W. Edwards Deming, лидер движения за качество²³ . "Люди рождаются с присущей им мотивацией, самооценкой, чувством собственного достоинства, любопытством к учебе, наслаждением от учебы. Разрушительные силы начинают с младенцев - приз за лучший карнавальный костюм, оценки в школе, золотые медали и т.п. На работе люди, команды ранжированы - награда на вершине, наказания на дне. МВО, квоты, поощрительная оплата, бизнес-планы вызывают дальнейшие потери, неизвестные и непознаваемые".

По иронии судьбы, фокусируясь на работе для чьего-то одобрения, корпорации создают именно те условия, которые предопределяют их посредствен­ную деятельность. Через длительное время лучшая работа зависит от лучшего обучения. Исследование Shell показало, что "1/3 производств 1970 года исчезли к 1983 году"²⁴ . Сегодня средняя продолжительность жизни крупнейших промышленных предприятий меньше, чем половина средней продолжительности жизни человека. С другой стороны, de Geus и его коллеги из Shell нашли небольшое число компаний, которые выжили в течение 75 лет и более. Интересно, что ключом к их выживанию была способность проводить "эксперименты на полях", непрерывно исследовать новые деловые организационные возможности, создающие новые потенциальные источники роста.

В любом случае, необходимость понимания того, как организация обучается и ускоряет обучение, сегодня важнее, чем когда-либо. В прежние времена, когда Генри Форд, Альфред Слоан или Том Ватсон учились за всю организацию, прошли. Старая модель - "мысли на вершине и действия на местах" - должна теперь уступить дорогу интегрированному мышлению и действию на всех уровнях. Проблема велика, но таков и потенциальный выигрыш. Говоря словами Walter Wriston, "человек, который соображает, как использовать коллективный разум людей в организации, отбросит конкурентов со своего пути".

^ Адаптивное и генерирующее обучение

Преобладающая точка зрения обучающихся организаций подчеркивает увеличивающуюся способность к приспособлению. "Наиболее преуспевающей корпорацией 90-х", по мнению журнала Fortune, "будет нечто, называющееся обучающейся организацией, совершенным адаптивным предприятием". Как показывает исследование Shell, имеется множество примеров традиционной авторитарной бюрократии, которая реагирует слишком медленно, чтобы выжить.

Но повышенная приспособляемость является первым шагом в движении к обучающейся организации. Импульс к учебе в детстве - нечто более глубокое, чем просто желание эффективнее приспосабливаться к изменяющейся обстановке. Импульс к учебе, по сути, является импульсом к тому, чтобы быть генерирующим, чтобы расширить свои способности. Вот почему обучающиеся организации фокусируются на генерирующем обучении, имеющем отношение к созиданию, и на адаптивном обучении, относящемся к тому, чтобы справиться с ситуацией ²⁵ .

Движение за абсолютное качество в Японии иллюстрирует эволюцию от адаптивного к генерирующему обучению. С акцентом на непрерывное экспериментирование и обратную связь движение за абсолютное качество явилось первой волной в создании обучающихся организаций. Точка зрения японских фирм на обслуживание потребителя эволюционировала. В ранние годы в центре внимания было "соответствие стандартам", надежная продукция. Затем центр внимания переместился на то, чтобы "соответствовать потребностям", понимая их лучше, чем потребитель, и предложить товар, удовлетворяющий этим потребностям. Сегодня лидирующие фирмы пытаются понять и удовлетворить "скрытые потребности" заказчика - то, что может быть ценным для потребителей, но они никогда не пробовали и даже не думали попросить об этом. Как прокомментировал администратор из Детройта, "Вы не станете производить Mazda Miata только на основе исследования рынка. Необходимо воображение, чтобы увидеть, что потребитель может хотеть".

Генерирующее обучение, в отличие от адаптивного, требует нового взгляда на мир, будь то понимание потребителей или понимание того, как лучше управлять бизнесом. В течение многих лет американские производители искали преимущество в контроле за материальными запасами, побуждениях против перепроизводства и приверженности производственным прогнозам. Несмотря на это, их в конце концов затмили японские фирмы, которые по-другому увидели проблемы производства. Они ясно поняли, что устранение потерь внутри производственного процесса является ключом к снижению неустойчивости и совершенствованию затрат, производительности и обслуживания. Они работали над созданием сети взаимосвязей с поставщиками и над перепроектированием производства так, чтобы уменьшить потери в закупках материалов, создании продукции и во внутрипроизводственных запасах - это подход более высокого уровня как для снижения затрат, так и для улучшения лояльности потребителей.

Японцы увидели значение потерь, потому что видели процесс поступления заказа, планирования, закупки материалов, производства и распределения как интегрированную систему. "Нарушает систему время", многочисленные задержки между событиями и реакцией на них. "Эти искажения отражаются на системе, приводя к спаду производства, убыткам и неэффективности"²⁶ . Генерирующее обучение требует видеть системы состоящими из контрольных событий. Когда мы недостаточно осознаем системную природу проблем, мы реагируем на симптомы, а не на причины. Лучшее, что мы можем сделать - адаптивное обучение.

^ Новая работа лидеров

"Я говорю с людьми про обучающиеся организации, и отклик всегда очень позитивный", говорит William O'Brien, глава Ганноверской Страховой компании. "Если этот тип организации настолько предпочтителен, почему люди не создают такие организации? Я думаю, что ответ - руководство. Люди не имеют реального понимания того, какого рода обязательства требуются для создания такой организации". Традиционный взгляд на руководителя как на специального человека, который устанавливает направление, принимает ключевые решения и воодушевляет массы, коренится в индивидуалистическом и несистемном мировоззрении. Лидеры, особенно на Западе - это герои, которые вырастают во время кризиса. Пока преобладают такие мифы, они усиливают внимание на краткосрочных событиях и харизматических героях, а не на системных силах и обучении коллектива.

Руководство в обучающихся организациях концентрируется на незаметной важной работе. Роль руководителя обучающейся организации в корне отличается от роли харизматического лидера, принимающего решения. Лидеры являются разработчиками, учителями, администраторами. Эти роли требуют новых умений: способности создать разделяемую другими точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладающие ментальные модели и поощрять более системные образцы мышления. Руководители в обучающихся организациях ответственны за создание организаций, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего - то есть руководители ответственны за обучение.


^ Творческое напряжение: Интегрирующий принцип

Лидерство в обучающейся организации начинается с принципа творческого напряжения²⁷ . Творческое напряжение приходит из ясного видения того, где мы хотим быть, нашего "зрения", и правдивого рассказа о том, где мы есть, нашей "текущей реальности". Расхождение между ними производит естественное напряжение. Творческое напряжение может быть разрешено двумя путями: повышением текущей действитель­ности по направлению к видению или снижением видения по направлению к текущей действитель­ности. Люди и организации, которые изучают, как работать с творческим напряжением, учатся использовать генерируемую им энергию для того, чтобы приближать действительность к видению. Мартин Лютер Кинг младший сказал: "Мы должны ... создать напряжение такого рода в обществе, которое поможет людям подняться из темных глубин предубеждений и расизма"²⁸ .

Без видения нет творческого напряжения. Творческое напряжение не может быть вызвано текущей действительностью. Все анализы в мире никогда не создадут видения. Многие, кто иначе определял это, потерпели неудачу, потому что они подставляли анализ вместо видения. Они верили, что если люди понимают текущую действительность, они почувствуют мотивацию к переменам. Они были разочарованы, обнаружив, что люди "сопротивляются" переменам. Они не понимали, что энергия для изменений приходит из обладания картиной того, что может быть, это более важно, чем картина того, что есть.

Но творческое напряжение никогда не генерируется только видением, оно также требует точной картины действительности. Поэтому Кинг постоянно старался "драматизировать постыдные условия" расизма, потому что их больше нельзя было игнорировать. Видение без понимания текущей действительности будет воспитывать скорее цинизм, чем творчество. Принцип творческого напряжения учит, что точная картина текущей действительности так же важна, как и неотразимая картина желаемого будущего.

Руководство путем творческого напряжения отличается от решения проблем. При решении проблем энергия перемен приходит из попыток уйти от нежелательного аспекта действительности. С применением творческого напряжения энергия изменений приходит из видения того, что мы желаем создать, при сопоставлении с действительностью. Хотя различие может казаться малым, последствия таковыми не являются. Многие люди и организации находят себя мотивированными к изменению только когда проблемы достаточно велики, чтобы быть причиной изменений. Процесс изменений выходит из русла, как только движущие проблемы ослабевают. При решении проблем мотивация внешняя. При использовании творческого напряжения мотивация внутренняя. Это отражает разницу между адаптивным и генерирующим обучением.

^ Новые роли

Традиционный образ лидера как "начальника, вызывающего для разноса", давно считается неадекватным. В соответствии с Edgar Schein, "лидерство переплетено с культурной формацией". Создание культуры организации и формирование ее эволюции является "единственной в своем роде и неотъемлемой функцией руководства"²⁹ . В таких организациях решающие роли руководства - разработчик, учитель и управляющий - имеют предпосылки в том, какой вклад внесли лидеры в создание организации в прошлом. Каждая роль принимает в обучающейся организации новое значение, требует новых умений и инструментов.

^ Лидер как разработчик

Вообразите, что ваша организация - это океанский лайнер, а Вы - "лидер". Какова ваша роль?

Я задавал этот вопрос менеджерам много раз. Наиболее частым ответом, что не удивительно, было "капитан". Другие говорили "штурман, определяющий направление движения". Остальные сказали "рулевой, действительно управляющий движением", или "инженер, поддерживающий огонь и снабжающий энергией", или "социальный директор, обеспечивающий уверенность, что все имеют свои роли, вовлечены в работу и взаимодействуют". В то время как это - законные роли руководства, есть и другая роль, которая по многим параметрам превосходит их по своей важности. Необычайно, но никто не упомянул о ней.

Роль лидера, которой пренебрегли - это разработчик корабля. Никто не имеет большего влияния, чем разработчик. Чего стоит команда капитана "Тридцать градусов право руля", если разработчик построил руль, который поворачивается только налево, или если для поворота направо потребуется шесть часов? Несладко быть руководителем организации, которая плохо сконструирована.

Функции проекта, того, что называют "социальной архитектурой", редко бывают заметными. Последствия, появляющиеся сегодня, являются результатом работы, сделанной давным-давно, а сегодняшняя работа покажет свою пользу в далеком будущем. Тот, кто стремится руководить из желания управлять, добыть славу или просто быть в центре действия, найдет мало привлекательного в тихой проектной работе.

Но что специфического включается в органи­зационное проектирование? "Организационное проектирование часто неверно понимают как некие операции с коробочками и линиями", говорит O'Brien из Ганновера. "Первая задача организационного проектирования касается конструирования таких руководящих идей, как цель, видение, и внутренних ценностей, с помощью которых люди будут жить". Немногие действия руководства имеют более продолжительное воздействие на организацию, чем построение фундамента из целей и сущностных ценностей.

В 1982 году корпорация Johnson & Johnson столкнулась со всеобщим кошмаром, когда флаконы с их самым популярным Tylenol'îì были подделаны, что повлекло за собой несколько смертей. Немедленным ответом корпорации было немедленное снятие Tylenol'à с полок розничной продажи. Был уничтожен тридцать один миллион капсул, даже если они были проверены и признаны безопасными. Хотя непосредственные затраты были значительны, никакая другая акция не была возможной, если исходить из кредо фирмы. Кредо компании Johnson & Johnson, почти 40 лет возглавляемой президентом Робертом Вудом Джонсоном, заявляет, что постоянный успех возможен только тогда, когда современная индустрия осознает, что она:

• во-первых, служит потребителям;

• во-вторых, служит своим сотрудникам и руководству;

• в-третьих, служит обществу;

• в последнюю очередь служит акционерам.

Такие утверждения могут показаться детскими для тех, кто не увидел, как ясное ощущение цели и ценностей может повлиять на главные решения. Это было просто, это было правильно, и это сработало.

Если выработка руководящих идей - первая задача проектирования, то вторая задача связана с политикой, стратегиями и структурами, которые переводят руководящие идеи на язык деловых решений. Теоретик лидерства Philip Selznick называл политику и структуру "институциональным воплощением цели"³⁰ . "Разработка политики (правил, направляющих решения), должна быть отделена от принятия решений", говорит Jay Forrester³¹ . "Иначе краткосрочные затруднения отнимут время от разработки политики".

Такие авторы как Selznick и Forrester традиционно склонны видеть разработку политики и ее внедрение как работу небольшого числа старших менеджеров. Но эта точка зрения изменяется. И динамичное окружение бизнеса, и мандат обучающейся организации вовлекать людей на всех уровнях теперь делают ясным, что вторая задача является более тонкой. Согласно Mintzberg, "искусство стратегии" преуспевающих компаний состоит в том, что они постоянно изучают меняющуюся деловую обстановку и сопоставляют, что является желательным, а что возможным³² . Ключ состоит не в получении правильной стратегии, а в воспитании стратегического мышления. "Выбор индивидуаль­ного действия - это только часть ... потребности создателя политики" согласно Mason и Mitroff³³ . "Более важной является потребность достичь проникновения в природу осложнения и сформулировать концепции и мировоззрение, чтобы справиться с ним".

За подходящими политиками, стратегиями и структурами стоят эффективные процессы обучения; их создание является третьей ключевой обязанностью проектировщика. Это не освобождает старших менеджеров от стратегических обязанностей, а углубляет и расширяет их. Теперь они ответственны не только за то, чтобы организация имела хорошо разработанные стратегию и политику, но и за то, чтобы существовали процессы, при помощи которых они бы постоянно совершенствовались.

В начале 70-х годов Shell была самой слабой из семи крупных нефтяных компаний. Сейчас Shell и Еххоn бесспорно являются крупнейшими по размерам и финансовому здоровью. Доминирующее положение Shell началось с катастрофы. Примерно в 1971 году члены входящей в Shell "Группы планирования" начали предвидеть драматические изменения и непредсказуемость в мире нефтяных рынков. Однако оказалось невозможным убедить менеджеров, что стабильный мир, который сохранялся 20 лет, стоит на пороге перемен. Несмотря на блестящий анализ и искусное представление, планировщики поняли, что им "во многом не удалось изменить поведение организации Shell"³⁴ . Прогресс здесь, возможно, закончился, а крушение планов перекрыло путь радикальному новому взгляду на корпоративное планирование.

После обдумывания этой неудачи планировщики изменили взгляд на свою основную задачу: "Мы уже не видели свою задачу как производство документированной точки зрения на будущую деловую обстановку через 5 или 10 лет. Нашей целью был микрокосмос ('модель мышления') принимающих решения людей". Только когда планировщики поняли основную задачу как воспитывающее обучение, а не придумывание планов, их проницательность начала оказывать воздействие. Первоначально использованным инструментом был "сценарный анализ", с помощью которого планировщики поощряли менеджеров думать о том, как они будут управлять при различных возможных сценариях. Имело значение не то, что менеджеры поверили в сценарий, а то, что они оказались вовлеченными в процесс разведки. Так планировщики Shell сделали менеджеров готовыми к переходу от стабильности к неустойчивости. Результаты были значительными. Когда ОРЕС стала реальностью, Shell быстро ответила усилением контроля над местной компанией, созданием буферных запасов и ускоренной разработкой не относящихся к ОРЕС месторождений - действиями, которые были предприняты их конкурентами намного медленнее или не были предприняты вообще.

В чем-то неумышленно планировщики Shell открыли способ проектирования процесса институционального обучения, посредством которого, "команды менеджеров изменяют разделяемые ими ментальные модели своей компании, своих рынков и своих конкурентов"³⁵ . С тех пор "планирование как обучение" стало в Shell поговоркой, а Группа Планирования постоянно находила новые средства обучения, которые могли быть интегрированы в процесс планирования. Некоторые из них описаны ниже.