Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера»

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 ... 8 9 10 11 12 13 14 15 ... 24

14. Керівництво та лідерство в організації

1.Сутність, основні засади керівництва та лідерства

Керівництво є об'єднувальною функцією менеджменту, яка пронизує всі управлінські процеси в організації.

Керівництво — вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій.

Фігурою у системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник, який керує організацією(підприємством), конкретним видом діяльності, силою цієї підрозділом, службою, групою людей тощо. Не та ефективне керівництво сприяє створенню атомосфери взаємо участі, максимальному розкриттю потенціалу кожного працівника, зосереджує зусилля колективна досягненні цілей організації. Його основою є вміло будовані взаємовідносини керівника з підлеглими.

Забезпечення ефективного керівництва базується на:

ініціативності;
інформованості;
відстоюванні власної думки;
прийнятті рішень;
розв'язанні конфліктних ситуацій;
критичному аналізі.

Усі розглянуті елементи є взаємопов'язаними.

Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напряму діяльності організації, координуванні роботи, боротьбі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зусиль колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо.

2.Лідерство та влада

Основою керівництва є лідерство, влада і вплив. Лідерство — здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.

Влада — можливість впливати на поведінку інших людей.Передумовою для реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада.

Вплив — поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого).

З набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Він повинен усвідомлювати, що масштаб влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на
підлеглу особу Б дорівнює ступеню залежності особи відособи А. Влада керівника виявляється в тому, що від нього мірою залежать посади, заробітна плата, просування за службовою ієрархією, доступ до соціальнихблаг підлеглих. Але в багатьох випадках і підлеглі мають владу над керівником, оскільки від них значною мірою залежить його поінформованість, неформальні такти в колективі та ін.

Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється що особа, яка є лідером колективу працівників (володів
здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не мне влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник володіє тільки формальними повноваженнями (владою), будучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. За таких обставин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуація прояви боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації. У такому разі тільки мудрість, виважена поведінка керівника, вміння використовувати всі надбання сучасного менеджменту можуть стабілізувати ситуацію.

Керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати —• необхідна влада, яка базується на зверненні до активних потреб людини. Представники різних наукових шкіл пропонують свої класифікації потреб: А. Маслоу виділяє фізіологічні, соціальні потреби у захисті, повазі, самовираженні; М. Туган-Барановський — фізіологічні, статеві, альтруїстичні потреби, симптоматичні інстинкти та потреби, потреби практичного характеру.

Форми влади. Керівник може застосувати різні форми влади.

1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада може перешкоджати задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, повагу, захищеність тощо.

До недоліків влади примусу належать:

значні витрати на управління;
відсутність у підлеглих довіри до керівництва;
виникнення бажання помститися керівникові;
поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини.

2. Влада винагороди. Базується на переконанні виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода повинна бути цінною. У такій ситуації менеджер має осміювати, що кожна людина індивідуально сприймає і
оцінює цінності (згідно з теорією очікувань). Посилення влади винагороди часто досягається шляхом особистих послуг.
До недоліків влади винагороди належать:

обмеженість розмірів винагороди;
обмеження використання винагород законодавчими актами, політикою фірми;
труднощі у з'ясуванні ставлення працівника до винагороди.

3 Законна (традиційна) влада. Базується на вірі виконавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх. В її основу покладено
традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності й належності. Вплив на засадах традицій можливий тоді, коли наявні норми організаційної культури та етики бізнесу сприяють усвідомленню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функціонування організації цілком залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від конкретної особи), швидкість та передбаченість впливу.
Недоліками законної влади є:

— опір традицій організаційним змінам;

— відсутність тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням власних потреб, з іншого;

— недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються не поміченими, оскільки вони не входять до формальної системи (групи).

4. Еталонна влада. В її основі — влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними — наділеними особливим даром). Як правило, таким лідерам властиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, і здібності, освіченість, сприйняття похвал на власну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо.
За такої форми влади існує загроза виникнення зарозумілості, пихатості керівника, що може призвести до ігнорування інших форм влади.

5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості виконавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така влада через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і логічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим вищими є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його рекомендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальний керівником. В організації підлеглі можуть мати глибші
знання з певної проблеми, тому вони матимуть статут «експертів» і впливатимуть на управлінські рішення. За таких обставин керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого свідчить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації. Недоліки експертної влади полягають у тому, що «розумна» віра менш стійка, ніж вплив харизматичної
особистості. Крім того, у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, що часто породжує конфліктні ситуації.

Переконання працівників та залучення їх до управління. Високий рівень освіти ліквідовує багато відмінностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції, не завжди є достатньо ефективною. Часто результативніше діє переконування працівників, залучення до управління. Певний досвід використання таких управлінських підходів мають підприємства США, Японії, України, Росії та ін.

Переконання є дієвим за ефективної передачі точки зору керівника. Важливими при цьому є стосунки між керівником і виконавцем. Переконання є ефективним, якщо в колективі панує довіра до керівника, ні в кого не виникає сумнівів щодо його здібності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, залити і потреби. За таких обставин майже неможливим є виникнення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єдність цілей керівника і підлеглих. Однак механізм переконання діє досить повільно, часто досить складній
спрогнозувати його результати. Все це у багатьох випадках робить його неефективним, особливо в ситуаціях які потребують рішучих, оперативних дій.

Залучення працівників до управління здійснюється через спрямування їх зусиль на досягнення визначеної мети. Це заохочує підлеглих до ініціативності, розвитку здібностей, прагнення досягнути високих результатів. Але щодо працівників, які не люблять невизначеності, цей вид впливу можу бути неефективним. Керівники також не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу, Все це дещо обмежує застосування цього управлінського підходу.

Загалом менеджер повинен використовувати такі важелі впливу, які найбільше відповідають конкретним проблемам, традиціям організації, нахилам, уподобанням її працівників.

3.Підходи до керівництва

У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі керівництва при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний.

Підхід з позицій особистих якостей. Базується на використанні якостей та особистих характеристик ефективних керівників. Згідно з так званою «теорією великих людей» (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями, як чесність, інтелектуальність, імпозантність, ініціативність, дисциплінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних організаціях і ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості. На цій підставі стверджують, що структура особистих якостей керівника повинна певною мірою відповідати особистим якостям, діяльності, завданням його підлеглих. Це звужує сферу використання цього підходу, тому він значного поширення не набув.

Підхід з позицій поведінки. В його основі — усвідомлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведінки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократичний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колективу), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявились безуспішними, хоч тривалий час вважали таким стилем демократичний. Було виявлено, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від конкретної ситуації.

Ситуаційний підхід до керівництва. Базується на з'ясуванні того, які стилі поведінки та особисті якості керівника найповніше відповідають конкретним ситуаціям, до ситуаційних факторів належать: потреби та особисті якості підлеглих, структурованість завдання, вимоги і вплив середовища, інформація, якою володіє керівник тощо. Тому для з'ясування залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктивністю праці важливими є не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а й ситуація загалом.

4.Стилі керівництва

У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Стиль керівництва — сукупність способів, прийомів та механізмів владного лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та досягнення цілей організації.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва. У його основі — володіння керівником значною владою, що створює можливості для нав'язування своєї волі виконавцям. Спрямований цей стиль на потреби низького рівня. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, унеможливлює вільне прийняття ними рішень, здійснює психологічний тиск, нерідко вдається до погроз. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва. Апелює до потреб більш високого рівня (у причетності, орієнтації на високі цілі, автономії та самовираженні). Його характеризують високий рівень децентралізації повноважень, вільне прийняття рішень і виконання завдань,
оцінювання роботи після її завершення, турбота про забезпечення працівників необхідними ресурсами, відповідність цілей організації та цілей груп працівників.

Авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметрально протилежними. Спроби на їх основі (особливо на засадах демократичного стилю) виробити оптимальний варіант не мали успіху. Розвиток керівництва свідчить, що тільки поєднання автократичного і демократичного стилів забезпечує формування ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій .

Комбінований стиль керівництва. Базується на поєднанні авторитарного та демократичного стилів. Це означає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших — більше демократом. Його поведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх
взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо.

Поєднання автократичного і демократичного керівництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів. До найвідоміших систем комбінованих стилів належать:

Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зорієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що
є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керівництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору
менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника (табл. 1).

Таблиця 1

Базові системи Р. Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько -авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	На засадах участі працівників

Згідно із системою 1 - керівники є автократами; системою 2 — дозволяють стороннє спілкування, передбачаючи певну довіру що керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийняття рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвитку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися дотого, що хоч авторитарний керівник не може бути одночасно і демократичним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам, Керівництво через структуру передбачає таку поведінку керівника, яка зобов'язує планувати і організовувати
діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підлеглих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки
Р. Влейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували американські дослідники, побудувавши управлінську ґратку (рис. 3.11.). Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які різною мірою враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна
вісь).

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників (1). Керівник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недоліках у роботі та помилках підлеглих.

Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьому основна увага звертається на збереження товариських стосунків між працівниками. Ця ідея буде провідною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме працівниківдо самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.

Мінімальна турбота про виробництво та потреби працівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктні ситуації, не використовують зворотного зв'язку тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтуючись на збереження існуючого стану справ. Він намагається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих ввіряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позиція яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розробленні рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій
з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує турботу про виробництво (9) з турботою про працівника (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід забезпечує активну діяльність, ініціативність людей
спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вивчає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнення, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує двосторонній зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

4. Стилі керівництва на засадах компромісу інтересів. «Управлінську ґратку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподіянню шкоди процесу виробничо-господарської діяльності тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непоодинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з потужних прибуткових підприємств із творчим колективом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначено нового. Заступивши на посаду, новий директор на
зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої лаяки, приписуючи їм зловживання, несправедливе ставлення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попереднього керівництва, стали небажаними для нового ректора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників розставивши своїх людей на ключові посади, новий ректор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, посилали в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати владу приміщення, обладнання, списувати техніку і продавати й своїм працівникам за безцінь. Через деякий час організація припинила свою діяльність, а на її території з п колишньою технікою почали діяти різні приватні структури.
Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґрані яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гладунський запропонували розширити ґратку, доповнивши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Розглянемо ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон через призму ярямокутної системи координат на площині (рис. 3.12., заштрихована частина).

1 чверть. Дана ґратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площини, тобто множину таких ситуацій, яка не включає негативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників. Ця множина ситуацій містить лише позитивне або, принаймні, байдуже ставлення керівника до оцінюваних параметрів.

Аналіз через призму прямокутної системи координат на площині дає змогу врахувати всі теоретично варіанти, за основу яких взято комбінації критерії. Описаних Р. Блейком та Дж. Моутон. Такий підхід дає можливість врахувати й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось .тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи руйнацію діяльності колективу працівників. Подібні ситуації виникають часто за умови окупаційних режимів, зміни економічних або соціальних формацій, конкурентної боротьби, форс мажорних обставин тощо.

2 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне або, принаймні, байдуже ставлення до працівників, а щодо виробництва, виконанням робіт, самого функціонування фірми — ставлення негативне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В (—9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно змінити профіль фірми, але максимально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його пере профілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка С' (—9, 0) характеризує ситуацію, протилежна ситуації стосовно ставлення до виробництва, яка відповідає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, що й
повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення такого керівника швидше байдуже. Його не цікавить дуже працівників, він із ними не радиться, а робить своє виконуючи місію щодо руйнації виробництва.

3 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника в основному руйнівні —- спрямовані на руйнування виробництва і колективу працівників. Ці дії протилежні діям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В (-9, —9) відповідає ситуація протилежна ситуації, яка відповідає точці В (9, 9): уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і колективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити нестримну морально-
психологічну атмосферу, спонукає людей до звільнення (в тому числі й під тиском), займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшенні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і диктувати керівнику свій сценарій. Це можливе за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, використати обладнання, техніку для інших цілей з новим колективом. Якщо керівника, дії якого відповідають точці В (9, 9), можна назвати президентом, то керівника, дії якого
відповідають точці В'(~9, -9), можна назвати резидентом. Точці Л'(0, -9) відповідає ситуація протилежна тій, яка відповідає точці А (0, 9): основним завданням керівника є повне руйнування колективу, звільнення працівників із фірми. Яка буде подальша доля фірми, доля
виробництва керівника в даному випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, можуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, а майно, приміщення розпродати або передати в оренду певним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

4 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне ставлення до виробництва і негативне або, принаймні, байдуже ставлення до колективу працівників. Це дії, що протилежні діям, яким відповідають точки другої чверті. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точка В (9, —9) характеризує ситуацію, протилежну тій, що відповідає точці П (-9, 9). Уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію колективу і максимальне збереження й розвиток виробництва. Ідея передбачає повну заміну працівників фірми, використовуючи
різні методи. Такий керівник може виконувати чужу волю, а може діяти і з власної ініціативи. Це відбувається тоді, коли фірма приватизується і керівник набирає лише свою команду.

Відповідно до описаних ситуацій, можна визначити стилі керівництва (до точок С, В, А використовується тлумачення стилів за Р. Блейком та Дж. Моутон):

— точка С — надзвичайна турбота про ефективність виконання робіт і цілковите нехтування людьми (позитивний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);
точка В — посилена увага до підлеглих і ефектності виробництва; при цьому керівник домагається, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на високу ефективність (позитивно демократичний або творчий (президентський) стиль керівництва);
точка А — максимальна турбота про людей і що же байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (ліберально-байдужий стиль керівництва);
точка В — посилена увага до підлеглих і негативне, руйнівне ставлення до виконання робіт; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на руйнацію виробничих відносин (негативно-демократичний стиль керівництва);
точка С— жорстке, негативне, руйнівне ставлення до робіт і байдуже ставлення до людей (негативний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);
точка В' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до робіт, і до колективу працівників (негативно-авторитарний або руйнівний (резидентський) стиль керівництва);
точка А— жорстке, негативне, руйнівне ставлення до колективу працівників і байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (авторитарно-байдужий стиль керівництва);
точка О' — посилена увага до виконання робіт і негативне ставлення до колективу підлеглих (позитивно-авторитарний стиль керівництва).

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефективність виконуваних робіт та колектив працівників, дбає і про своє здоров'я, власний добробут, задоволення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О.Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати таки параметри:

— турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

— турботу про працівників фірми;

— турботу керівника про задоволення особистих потреб.

Щоб молена було врахувати ці параметри повною мірою, вони пропонують розглядати їх через призму прямокутної системи координат у просторі з її початком у центрі куба, довжина ребра якого становить 18 одиниць (рис. 3.13) (подібно до того, як це було розглянуто з квадратом на площині (див. рис. 3.12)).

У тривимірну систему введено такі відповідності:

вісь ОХ — відповідає турботі керівника про роботу;
вісь ОУ — відповідає турботі про колектив працівників;
вісь О2 — відповідає турботі керівника про власні потреби.

Площина ХОУ відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до виконуваної роботи і до колективу працівників із байдужим (нейтральним) ставленням до власних інтересів. Площина ХО2 відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до виконуваної роботи і до особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до колективу працівників. Товщина ТО2 відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до колективу працівників і до своїх особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до виконуваної роботи.

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого керівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створення для працівників умови, за яких вони могли б реалізувати потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почувати себе достатньо впевнено і фізично, і морально. Це відповідає точці М (9, 9, 9) — кінцю вектора ОМ (вектор максимальних досягнень).

5. Ситуаційна модель стилів керівництва Ф.Фідлера (1925 р.н.). Згідно із цією моделлю на поведінку керівника впливають такі фактори:

лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (стосунки між керівником і членом колективу);
чіткість формулювання і структуризація завдань
обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає змогу йому використовувати винагороди а також його посадові повноваження.

Вивчаючи стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів поняття — найменш бажаний колега (НБК), застосовуючи його до працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники.

Стосунки між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і не структурованими, а посадові повноваження можуть бути сильними і слабкими (рис. 3.14).
На основі співставлення цих трьох параметрів на рисунку виділено вісім стилів керівництва (8 ситуацій). У ситуаціях 1, 2, 3 і 8 — керівник, орієнтований на завдання, або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефективним. У ситуаціях 4, 5 і 6 — керівники, орієнтовані на
людські стосунки, або НБК з високим рейтингом, працюють найкраще. В ситуації 7 — добре працюють обидві групи керівників. Найсприятливішою для керівника є перша ситуація, а найпроблемнішою — 8. Характерно, що 1 і 8 ситуації орієнтують керівників на роботу та
потребують застосування авторитарного стилю.

Стилі, орієнтовані на людські стосунки, найефективніші у відносно сприятливих для керівника ситуаціях (4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, є ефективними у найбільш і найменш сприятливих ситуаціях (1,З, 8, частково 7). Підхід Фідлера, в якому важливу роль
відведено взаємодії керівника і виконавців у конкретній ситуації, є особливо ефективним на етапі підбору, розстановки управлінських кадрів.

6, Ситуаційні стилі керівництва „Шлях — Ціль” Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефективний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей

організації через вплив на шляхи їх досягнення, до основних прийомів такого впливу належать:

роз'яснення підлеглому його завдання;
спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;
підтримка дій підлеглих;
наставництво;
усунення перешкод у роботі підлеглих;
формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівника;
задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки —має багато спільного зі стилем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на роботу та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, консультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — підлеглі отримують складні завдання, що змушує їх постійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та інструментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впевненість у їх здатності впливати на удосконалення діяльності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що його повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій. \
7. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою поведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері) (рис. 3.15).

На думку американських економістів Херсі та Бланшара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництвами зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завданий окремі працівники та їх групи виявляють різний рівней
зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

Чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

вказівка — S1;
передавання — S2;
участь підлеглих у прийнятті рішень — S3;
делегування — S4.

Якщо зрілість виконавців низька, а менеджер у своєї діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впливати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S1 — „Вказівка”. Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкретних завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх виконання та запланованих результатів, жорсткий контроль за досягненням поточних та кінцевих результатів. Застосування певних санкцій у разі недосягнення визначеного рівня результативності. Якщо ж зрілість виконавців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S4. -«Делегування», тобто повністю делегувати підлеглим повноваження щодо вибору шляхів та засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Коли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближче до низького, а менеджер одночасно високою мірорієнтується і на людські стосунки, і на виконання завдань, то йому доцільно застосовувати стиль S2 — «Передавання ». Цей стиль керівництва вимагає від менеджер високого професіоналізму та наявності певних моральних якостей (прагнення допомогти, підтримати, керувати тощо), оскільки за таких обставин менеджер виступає в ролі наставника, який не лише пояснює підлеглим сутність завдань, шляхи та засоби їх виконання, а й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконавців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру, який орієнтується у своїй діяльності на людські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S3 — «Участь підлеглих у прийнятті рішень», що сприятиме колективному підходу до пошуку найоптимальніших шляхів виконання встановлених завдань.

8. Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєтпгона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень, пропонує п'ять стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 3.5):

автократичні (АІ і АІІ);
консультативні (СІ і СІЇ);
повної участі (GІІ).

Використання кожного зі стилів залежить від конкретних ситуацій. Врум та Йєттон виділили 7 характеристик ситуації, з яких три стосуються якості рішень, а чотири — факторів, які обмежують згоду підлеглих (рис. 3.16).

Застосування графічної моделі Врума та Иєттона на практиці підтвердило її високий прикладний потенціал. Стилі прийняття рішень за В, Врумом та Ф. Йеттоном
Стилі Характеристика стилів АІ Керівник сам розв'язує проблему або приймає рішення на основі отриманої інформації АІІ Керівник отримує інформацію від підлеглих, а потім розв'язує проблему СІ Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вони стосується, вислуховує пропозиції та приймає рішення СІЇ Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, вислуховує їх пропозиції, а потім особисто приймає остаточне рішення СТІ Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи, зосереджуючись на оптимальній. При цьому керівник прагне, щоб його
пропозиція була прийнята підлеглими. У США та Західній Європі вона дуже популярна серед менеджерів.

9. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно відрізняються. Керівник може бути доброзичливим до одного працівника, але суворим — до іншого. Кожний парний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівники умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та поза групових. Перших об'єднує спільна система цінностей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлеглі мають більше шансів отримати цікаве та відповідальні не завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки тих результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впливає на результативність та продуктивність. Позагруповим підлеглим керівники не делегують складних та відповідальних завдань, не залучають до управління, менше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається працювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлегло у зв'язку з цим спостережливий та уважний керівник змінює свій стиль поведінки відповідно до очікувань і потреб підлеглих з метою залучення до результативної діяльності.

10. Трансформаційне керівництво. Його суть виявиться у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та забезпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими. Основними характеристиками трансформаційного керівництва є:

— роль харизми — виявляється у здатності керівника передати сутність проблеми, викликати повагу та задоволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

— персоналізація уваги — полягає у тому, що керівник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм проекти, виконуючи які, вони можуть розвиватися професійно й особистісно;

— стимулювання інтелекту — базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціональних дій.

11. Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї концепції керівник, допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію застосувати для досягнення бажаних результатів. При цьому він уважно ставиться до працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. За таких умов підвищується рівень результативності, особисте задоволення підлеглих, оскільки вони впевнені, що виконання завдань забезпечить їм очікувану винагороду.

12. Погляди щодо керівництва українського економіста В. Терещенка. Доктор економічних наук В. Терещенко закінчив економічний факультет Колумбійського університету, згодом викладав у ньому та в інших навчальних закладах, посідав фахові та керівні посади в кількох компаніях, міністерствах США тощо. В брошурі «Наука керувати» він виділив 10 якостей успішного керівника.

Здатність бути управлінцем, а не «погоничем». На думку В. Терещенка, справжньому управлінцеві властиві такі риси, як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння спілкуватись з підлеглими, переконувати їх, працювати в команді, забезпечувати прозорість інформації про діяльність організації. На відміну від справжнього управлінця «погонич» намагається наголосити на обсягах своєї законної влади, вважаючи найвдалішими лише свої рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в організації, застосовує авторитарний стиль керівництва. Для менеджерів, які ще не маючи достатнього управлінського досвіду, існує певна небезпека стати «погоничами», що призводить до формування психологічного бар'єру між керівником та підлеглими і знижує рівень ефективності діяльності організації.

• Упевненість у собі. Ця риса пов'язана з вірою менеджера у свої сили, у здатності виконати покладені на нього обов'язки, із рівнем його інтернальності (усвідомленням, що від нього залежить успіх справи). Практика свідчить, що лише впевнені в собі, цілеспрямовані та рішучі менеджери здатні викликати щиру повагу, відданість та захоплення підлеглих.

Вимогливість та суворість. Ці дві риси надзвичайне обхідні сучасному менеджеру для підтримки у колективі належної робочої обстановки, забезпечення високого рівня трудової дисципліни та виконавчості. При цьому менеджерам не слід покладатись на почуття самодисципліни у працівників, оскільки його формування вимагає високого рівня особистої культури, значних зусиль та затрат часу.

• Конструктивність критики. Передбачає володіння менеджером правилами позитивної критики:

— слід критикувати наодинці, а хвалити привселюдно;

критикуючи, не переходити на особисті образи;
— наголошувати на помилках в роботі та спільно шукати шляхи їх усунення;

— критикуючи, доцільно наголосити на позитивних якостях та заслугах підлеглих;

— робити критичні зауваження слід персонально, не залучаючи у цей процес інших працівників тощо.

• Вміння заохочувати. Вимагає від менеджера володіння основними положеннями змістових та прецесійних теорій мотивації, комбінування різноманітних стилів керівництва залежно від ситуації, вивчення психологічних та фізіологічних особливостей підлеглих, ієрархії їх потреб тощо.

• Уміння цінувати свій час та час підлеглих. Це тісно пов'язано із забезпеченням ритмічності та безперервності діяльності працівників, мінімізацією втрат часу через організаційно-технічні причини та порушення трудової дисципліни.

Ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих. Здатність менеджера ввічливо, переконливо та спокійно висловлювати власні думки, консультувати та підтримувати підлеглих сприяє формуванню в колективі атмосфери високої культури, взаємодовіри, доброзичливості) здорового морально-психологічного клімату.

Вміння переконливо висловлюватись та вислуховувати підлеглих. Діяльність організації базується на взаємодії працівників керуючої та керованої систем. При цьому важливе значення має вміння управлінців розкрити сутність проблеми, важливість та шляхи її розв’язання, переконати підлеглих у взаємо вигідності співпраці та усунути можливі комунікаційні бар'єри. Важливу роль відіграє і якісний зворотний зв’язок, через який підлеглі отримують можливість висловити свої пропозиції, незадоволення, повідомити керівників про проблеми тощо. З метою заохочення контактів між управлінцями та підлеглими доцільно систематично проводити відкриті наради, збори, консультування, різноманітні неформальні заходи тощо.

Наявність почуття гумору. Сприяє хорошим стосункам між: менеджером та підлеглими, поліпшує психологічний клімат у колективі, знімає напругу та знижує ймовірність виникнення конфліктів і стресів.

Щире зацікавлення підлеглими. Практика свідчить що успішні менеджери знаходять час для вивчення особистих проблем своїх працівників, їх потреб, професійних навичок, здібностей тощо. Адже менеджер — це людина, яка управляє людьми і зобов'язана уважно до них ставитись, в індивідуальному порядку працювати з ними незалежно від посади та місця в організації.

Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль.

Безумовно, немає універсального стилю керівництва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобання підлеглих, власні можливості, сутність завдань, потреб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господарювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реальність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американцями більше перебувають під впливом традицій, тяжіють до автократичного керівництва. Японці широко використовують участь працівників у прийнятті рішень,
хоча японська культура більш поціновує традиції. Вже Україні простежується поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого — застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

Тема 15. Відповідальність та етика в менеджменті

1. Юридична та соціальна відповідальність у менеджменті

У процесі діяльності організації виділяють два види відповідальності підприємця та менеджера — юридичну та соціальну.

Юридична відповідальність —дотримання конкретних державних законодавчих антів, інструкцій, положень тощо, які визначають межі, норми, засади функціонування організацій.

Соціальна відповідальність —добровільна реакція організації на соціальні проблеми суспільства.

Визнання підприємцями та менеджерами соціальної відповідальності й відповідна поведінка мають переваги і недоліки. Переваги соціальної відповідальності виявляються в забезпеченні стабільного функціонування організації, а також у її здатності впливати на стан, динаміку розвитку суспільства.

Отже, соціальна відповідальність має такі переваги:

забезпечує довгострокові перспективи розвитку суспільства;
створює можливості впливу на зміни суспільства;
допомагає розв'язувати соціальні проблеми, в тому числі й працівників організації;
формує норми моралі в організації;
забезпечує встановлення доброзичливих відносин між підприємцями (менеджерами) та іншими членами їх суспільства тощо.

Водночас соціальне відповідальна поведінка організації, менеджера пов'язана з певними проблемами, найістотнішими серед яких є:

порушення принципу максимізації прибутку;
зростання собівартості продукції у зв'язку зі збільшенням витрат на соціальні потреби;
неможливість забезпечення високого рівня підзвітності суспільству.

Часто соціальна відповідальність супроводжується невмілим задоволенням соціальних потреб, організацією гучних акцій задля рекламних цілей тощо.

Підприємці та менеджери повинні намагатися досягнути такого рівня соціальної відповідальності, який забезпечив би реалізацію переваг та усунення (послаблення) недоліків.

Соціальна відповідальність є похідною цінностей, які випливають із етичних норм підприємців, менеджерів, працівників організації. У кожному суспільстві, колективі вони мають свої особливості.

2. Етика у менеджменті

Кожна організація функціонує в економічному просторі, де склалися певні моральні устої, принципи, культура. Тому підприємці та менеджери повинні будувати свої стосунки з підлеглими, партнерами на засадах етики.

Етика — норми поведінки, сукупність загальноприйнятих юридичних та моральних правил, вимог, які людина ставить перед собою або яких вимагає від неї оточення.

Відповідно етичною поведінкою є сукупність вчинків, дій людей, які відповідають нормам моралі, свідомості, порядку, що сформувалися в суспільстві або до яких воно прямує. У процесі підприємницької та управлінської діяльності непоодинокі випадки відхилення від
суспільних норм, що розцінюється як неетична поведінка. Вона може бути зумовлена різними чинниками:

конкурентною боротьбою;
прагненням великих прибутків;
невмілим стимулюванням керівників за етичну поведінку;
недооцінкою етичних норм у суспільстві;
намаганням досягнути мети та реалізувати місію організації будь-якою ціною;
неетичною поведінкою партнерів;
конфліктними, стресовими ситуаціями в організації;
невдалим підбором та невмілим застосуванням стилів керівництва;
занадто складною системою розроблення та прийняття рішень в організації тощо.

Blog

Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера»

Содержание