Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера»

Вид материала

Содержание

9. Особливості прийняття стратегічних рішень з допомогою імовірнісного підходу
Дисперсія = ∑ рх -(∑ рх)
1.Сутність комунікацій та їх інформаційне забезпечення
2.Класифікація інформації
Документацію класифікують за різними ознаками.
За складністю
За місцем у менеджменті
До основних функцій діловодства належать
За ступенем централізації виділяють такі системи діловодства
Графік — спосіб наочного зображення стану і процесу виробничогосподарської діяльності з допомогою умовних позначень (крапок, лін
3.Комунікаційний процес
Комунікаційний процес — процес обміну інформацією з метою розв'язання конкретної проблеми.
Усунути їх можна шляхом вдосконалення спілкування
4.Комунікації ділових партнерів
На практиці, як правило, застосовують чотири стратегії ведення ділових переговорів.
Перспективні переговори
Принципові переговори
Процес проведення принципових переговорів відбувається шляхом реалізації трьох послідовних етапів.
До некоректних тактичних прийомів ведення переговорів належать

Подобный материал:

1 ... 7 8 9 10 11 12 13 14 ... 24

βij = max a ij,

i

Потім знаходять мінімальне значення βj;

βij = min βj, або β = min max a ij

Величина β називається верхньою "ціною" гри, або інакше мінімаксним виграшем або мінімаксом. Відповідна виграшу β стратегія називається його мінімаксною стратегією.

Принцип обережності, що диктує гравцям вибір відповідних стратегій (максимінної і мінімаксної), вважається в теорії ігор основним принципом і називається принципом мінімаксу.

Для прийняття стратегічних рішень з допомогою теорії ігор потрібно знати ключові критерії оптимальності. Ми розглянемо п'ять з них:

1) критерій крайнього оптимізму;

2) критерій крайньої обережності;

3) критерій Вальда;

4) критерій Севіджа;

5) критерій Гурвіца.

Критерій крайнього оптимізму , який є дуже ризикованим і застосовується досить рідко, передбачає вибір стратегії "спіймай журавля у небі":

Кreg = max max a ij.

i j

Критерій крайнього оптимізму ще називають критерієм максимаксу, або просто максимаксом.

Повною протилежністю до нього с критерій крайньої обережності (критерій песимізму), який існує майже виключно в теорії, але на практиці не мас економічного сенсу:

Кcow = min min a ij,

i j

Критерієм Вальда (Уолда) ("розраховуй на найгірше", тобто позиція крайнього песимізму) називають критерій, що передбачає забезпечення значення параметра ефекту, рівного а :

Кw = maх min а ij ,

i j

Цей критерій орієнтує особу, яка приймає рішення, на найгірші умови і рекомендує вибирати ту стратегію, для якої виграш є максимальним. В інших, сприятливіших умовах, використання цього критерію призводить до втрати можливої переваги підприємства, тобто до стратегічної помилки.

Критерій Севіджа (критерій жалю (мінімаксного ризику) забезпечує найменше значення максимальної величини ризику:

Кs = min max r ij,

i j

Ризик rij . визначається виразом r ij = βj – aij, де:

βj - максимально можливий виграш гравця при стані стратегії суперника р. = max а.

Критерій Севіджа, так само як і критерій Вальда (Уолда) , - це критерій крайнього песимізму, але песимізм тут проявляється у тому, що мінімізується максимальна втрата у виграші порівняно з тим, чого можна було б досягнути в даних умовах.

Критерій Гурвіца (компромісний варіант між песимізмом - оптимізмом) рекомендує при виборі рішення в умовах невизначеності не керуватися ані крайнім песимізмом, ані оптимізмом. Рекомендується деяке середнє рішення. Цей критерій записується у такому вигляді:

K _GW =max [h * min a_ij + (1-h)* max a_ij],

I j j

де h - деякий коефіцієнт, що вибирається експертним шляхом з інтервалу між 0 і 1. Використання цього коефіцієнта додає певний елемент суб'єктивізму у прийняття рішень з використанням критерія Гурвіца.

У цілому теорія ігор може розглядатися як корисний методичний інструмент для стратегічного аналізу ситуацій, що характеризуються конфліктом сторін і невизначеністю. Але необхідно враховувати також обмеження, властиві цьому методу:

далеко не всі реальні ситуації можна формалізувати; досить часто отримані висновки в реальних ситуаціях виглядають занадто примітивно і можуть вимагати коригування.

Розглянемо ситуацію, коли за допомогою теорії ігор може бути вибрано оптимальну (з погляду розглянутих вище критеріїв оцінки) альтернативу і прийнято стратегічне управлінське рішення.

Припустимо, що внаслідок прогнозування фінансових результатів компанії "Сезон" було визначено декілька варіантів господарсько-фінансової діяльності, згідно з якими майбутні доходи і витрати, наведені у таблиці 3, будуть суттєво відрізнятися (податок на прибуток з мстою спрощення прикладу не враховується).

Таблиця 3

Прогноз фінансових результатів компанії "Сезон ", млн грн.

Альтернативи	Дохід		Витрати		Прибуток (збиток)
Альтернативи	min	max	min	max	min	max
Варіант 1	55	70	50	70	-15	20
Варіант 2	50	75	50	70	-20	25
Варіант 3	50	60	45	55	-5	15
Варіант 4	40	50	40	55	-15	10
Варіант 5	40	50	30	50	- 10	20

Як бачимо, кількісних значень ймовірностей для кожного із запропонованих п'яти варіантів немає. Це означає, що потрібно застосовувати інші способи вибору оптимального варіанта, наприклад, за допомогою теорії ігор.

Якщо вважати, що гра є парною, ми - це гравець А , умовний суперник - гравець В , то наша головна мета - вибрати оптимальний варіант відповідно до того критерію, який є для нас найкращим у даній ситуації у даний момент.

Наприклад, згідно з критерієм крайнього оптимізму максимаксне рішення при виборі оптимального варіанта повинно вказати на варіант №2 - найбільше з максимальних значень прибутку 25 млн грн. Як це не парадоксально, але критерій крайньої обережності також вказує на 2-й варіант - такі випадки на практиці трапляються, хоч і не часто.

У той же час, максимінне рішення (критерій Вальда) обумовило би вибір варіанта №3, який у найгіршому випадку забезпечує найменший серед інших варіантів збиток у 5 млн. грн.

Згідно з правилом мінімаксу (критерій Севіджа) увага звертається не на прибуток, а на витрати. Оптимальним мшїмаксним рішенням є, очевидно, варіант №5, за якого максимально можливі витрати є найменшими і становлять 50 млн грн. Насправді у цьому прикладі критерій "мінімакс" мас меншу цінність, ніж альтернативні критерії "максимакс" і "максимін", оскільки обмежень на витрати немає. Найкраще застосовувати мінімаксне рішення тоді, коли ресурси (інвестиційні, матеріальні, трудові тощо) є обмеженими. Наприклад, при проведенні стратегічного аналізу довгострокового інвестиційного проекту "мінімакс" може бути найкращим способом прийняття рішення, якщо підприємство не може щорічно вкладати в цей проект значні кошти.

Таким чином, кожне правило є особливим і може передбачати вибір абсолютно різних варіантів. Це створює певні проблеми, особливо тоді, коли прийняття стратегічних управлінських рішень здійснюється колегіально (наприклад, радою директорів).

Припустимо, що серед 10 менеджерів, що входять до ради директорів компанії "Сезон", 6 вважають найкращим максимаксне правило прийняття рішень, а 4 - максимінне правило. Для того, щоб прийняти узгоджене (компромісне) рішення, необхідно застосувати певні критерії, наприклад, розглянутий нами раніше критерій Гурвіца.

Цей критерій побудований на тому, що для кожної групи людей (менеджерів), які дотримуються протилежних позицій, визначається відповідна "вага". Розрахунок, який проводиться для вибору компромісного рішення, наведено у таблиці 4.

Таблиця 4

Прийняття компромісного рішення з допомогою критерію Гурвіца

Альтернативи	Прибуток, млн. грн.		Зважений прибуток, млн. грн.
Альтернативи	min	max	h= 0,4	(1-h)=0,6	∑
Варіант 1	-15	20	-9	12	3
Варіант 2	-20	25	-8	15	7
Варіант 3	-5	15	-2	9	7
Варіант 4	-15	10	-6	6	0
Варіант 5	-10	20	-4	12	8

Серед значень зваженого прибутку, розрахованих в останній колонці таблиці 12.4, вибирається максимальне значення, якому відповідає варіант №5. Отже, внаслідок застосування компромісного способу прийняття рішення - критерію Гурвіца - було визначено іншу альтернативу, ніж пропонувалося спочатку за допомогою критеріїв крайнього оптимізму, крайньої обережності (варіант 2) або критерію Вальда (варіант 3).

Таким чином, стратегічний аналіз в умовах обмеженої інформації та невизначеності передбачає необхідність систематично враховувати наявність певного ризику, для чого найчастіше застосовують теорію гри Й статистичні рішення,

9. Особливості прийняття стратегічних рішень з допомогою імовірнісного підходу

Наприклад, якщо майбутні доходи оцінюються в 100-130 млн. грн., а витрати 80-110 млн. грн.., то фінансовий результат може коливатися від збитку в 10 млн. грн.. до прибутку в 50 млн. грн. Звичайно, ймовірність у межах цього інтервалу буде розподілятися по-різному, наближаючись до нуля в екстремальних (крайніх) точках. Тому іноді доцільно оцінювати конкретні ймовірності альтернативних стратегій та їх результатів.

Припустимо, що існують різні ймовірності попиту на продукцію компанії "Цегла" залежно від різних варіантів технологічного переобладнання виробництва (табл.5).

Таблиця .5

Імовірності попиту на продукцію компанії "Цегла"

Попит (млн. шт, ум. цегли)	18	20	22	24	26	28	30	32
Імовірності:
Варіант 1	0	0,1	0,1	0,2	0,3	0,2	0,1	0
Варіант 2	0	0.2	0,3	0,3	0,2	0	0	0
Варіант 3	0,1	0,1	0,1	0,2	0,2	0,1	0,1	0,1

Очікуваний попит розраховується для кожного варіанта як сума добутків відповідних значень попиту та ймовірностей:

Попит (варіант 1) = (18 • 0) + (20 • 0,1) + (22 • 0,1) + (24 • 0,2) + (26 • 0,3) +

+ (28 • 0,2) + (30 • 0,1) + (32 • 0) = 25,4.млн шт. ум. ц.

Попит (варіант 2) = (18 • 0) + (20 • 0,2) + (22 • 0,3) + (24 • 0,3) + (26 • 0,2) +

+ (28 • 0) + (30 • 0) + (32 • 0) - 23,0 млн шт. ум. ц.

Попит (варіант 3) = (18 • 0,1) + (20 • 0,1) + (22 • 0,1) + (24 • 0,2) + (26 • 0,2) +

+ (28 * 0,1) + (30 • 0,1) + (32 • 0,1) = 25,0 млн шт. ум. ц.

Якщо приймати рішення, враховуючи лише максимальний попит, то перший варіант видається оптимальним, оскільки очікуване значення тут найбільше - 25,4 млн шт. ум. цегли, але при цьому не враховується ризик, пов'язаний з розкиданістю різних значень попиту. Цей ризик можна визначити за допомогою дисперсії і стандартного відхилення попиту.

Дисперсія імовірнісного розподілу розраховується за формулою:

Дисперсія = ∑ рх² -(∑ рх)²,

де: х - значення попиту на цеглу;

р - імовірності значень попиту.

Для зручності розрахунки доцільно оформити у вигляді таблиці 6, після чого можна визначити дисперсію і стандартне відхилення для кожного з трьох варіантів можливого попиту на цеглу:

Таблиця 6

Розрахунок середнього попиту і дисперсії

Попит, млн шт.	Варіант		1	Варіант		2	Варіант		3
ум цегли (х)	Р	РХ	РХ²	Р	РХ	РХ²	Р	РХ	РХ²
18	0	0	0	0	0	0	0,1	1,8	32,4
20	0,1	2,0	40,0	0,2	4,0	80,0	0,1	2,0	40,0
22	0,1	2,2	48,4	0,3	6,6	145,2	0,1	2,2	48,4
24	0,2	4,8	115,2	0,3	7,2	172,8	0,2	4,8	115,2
26	0,3	7,8	202,8	0,2	5,2	135,2	0,2	5,2	135,2
28	0,2	5,6	156,8	0	0	0	0,1	2,8	78,4
30	0,1	3,0	90,0	0	0	0	0,1	3,0	90,0
32	0	0	0	0	0	0	0,1	3.2	102,4
Разом	1,0	25,4	653,2	1,0	23,0	533,2	1,0	25,0	641,0

Варіант 1: Дисперсія = 653,2 – 25,4² =8,04. Стандартне відхилення = √8,04 = 2,835 млн шт. ум. цегли.

Варіант 2: Дисперсія = 533,2 - 23,0² = 4.2. Стандартне відхилення = √4,2 = 2,05 млн шт. ум. цегли.

Варіант 3: Дисперсія = 642,0 - 25,0² = 17.0. Стандартне відхилення = √17,0 = 4,123 млн шт. ум. цегли.

Найменший ризик має варіант №2, оскільки дисперсія і стандартне відхилення тут найменші. Отже, з погляду мінімізації ризику доцільно прийняти другий, а не перший варіант.

Прийняття стратегічних управлінських рішень в умовах обмеженої інформації та невизначеності може здійснюватися також за допомогою інших методів і критеріїв. Кожен із них має своє призначення й особливості. Завдання менеджера або аналітика в процесі проведення стратегічного аналізу - в будь-яких ситуаціях вибирати оптимальні методи і критерії для прийняття рішень, враховуючи визначену стратегічну мету діяльності підприємства.

13. Інформація та комунікації у менеджменті

1.Сутність комунікацій та їх інформаційне забезпечення

Сутність комунікацій становлять взаємозв'язки між працівниками, підрозділами, організаціями тощо. Вони супроводжують усі процеси, що відбуваються в організації.

Комунікації — обмін інформацією, її змістом між двома і більш особами (працівниками)

Види комунікацій. Існує два види комунікацій.

Між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією підприємства зі споживачами відбувається через рекламу, з державою — через звіти, з політичною системою — шляхом створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відео стрічки, звіти та ін.
Між рівнями, підрозділами та працівниками організації.

Комунікації можуть здійснюватись:

— від вищих рівнів управління до нижчих, тобто «зверху до низу». Наприклад, начальник інформує підлеглих про поточні завдання, зміну технології роботи, нові пріоритети та ін.;

між різними підрозділами (відділами, цехами тощо);

від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію тощо;

між окремими працівниками;

між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом).

З урахуванням характеру передавання інформації комунікації поділяють на формальні (офіційні), які створені керівництвом організації, та неформальні, сформовані на засадах між особистісних стосунків в організації.

Інформація. Основою комунікацій є інформація.

Інформація — сукупність повідомлень, які відображають конкретний аспект явища, події, виробничо-господарської діяльності.

Вона може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами.

2.Класифікація інформації

За повнотою охоплення явища: повна — всебічно та повною мірою розкриває сутність явища;
часткова — відображає лише певний аспект явища, не даючи його цілісної характеристики;
надлишкова — містить дані, що є зайвими і не потрібними для використання у конкретній ситуації.

За періодом дії:

разова — використовується лише один раз у специфічній ситуації;
періодична — застосовується та формується систематично, залежно від потреб;
довгострокова — використовується протягом тривалого терміну.

За змістом:

планово-економічна — містить дані про заплановані обсяги виробництва, реалізації, ціни тощо;
фінансова — відображає рух грошових коштів на підприємстві, залучення інвестицій, структуру витрат;
облікова — містить дані податкового та управлінського обліку щодо діяльності організації;
бухгалтерська — охоплює дані, що використовуються при здійсненні бухгалтерського обліку;
технологічна — розкриває зміст технології здійснення основних та супроводжувальних виробниче-господарських операцій;
довідкова — містить загальнодоступні дані, використання яких полегшує здійснення всіх видів діяльності;
адміністративна — відображає дані про права, обов'язки, відповідальність, правила та процедури в організації.

За рівнем достовірності:

достовірна — об'єктивно і правдиво характеризує певне явище;
недостовірна — має сумнівне походження, суб'єктивне забарвлення та потребує перевірки.

Документація. Носіями інформації є документи, дискети, диски, графіки, перфострічки, перфокарти, магнітні стрічки, плакати, схеми тощо.

Документація — письмове надання інформації про факти, подія явища об’єктивною дійсності й розумової діяльності людини, носієм якої вона є.

Документацію класифікують за різними ознаками.
За змістом: адміністративна (правила, процедури, інструкціями накази, розпорядження тощо); планово-економічна (техніко-економічний план, «план збуту, інвестиційний проект та ін.); комерційна (договори щодо постачання та збуту, замовлення, оферти, рахунки-фактури тощо); фінансова (бюджет, фінансовий план, платіжні відомості та ін.); зовнішньоекономічна (зовнішньоекономічні договори, вантажно-митна декларація, інвойс тощо); бухгалтерська (журнали-ордери, касова книга та ін.); обліку кадрів (трудові книжки, штатні розписи, посадові інструкції тощо); технологічна (технологічні карти, конструкторські схеми, інструкції з експлуатації техніки та ін.).

За складністю: проста — відображає один процес; складна — відображає кілька процесів.
За призначенням: індивідуальна — призначена для конкретних посадових осіб; типова— призначена для широкого кола користувачів.

За місцем у менеджменті: службово-інформаційна (службові листи, акти тощо); розпорядча (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, постанови, протоколи, циркуляри та ін.); спеціальна (фінансова, бухгалтерська, технологічна, планова, звітна та ін.).

Діловодство — процес, пов'язаний з/ складанням документів, їх обробленням, проходженням, зберіганням тощо.

До основних функцій діловодства належать: попередній розгляд і облік документів; довідково-інформаційне обслуговування; контроль за виконанням; удосконалення (раціоналізація) документообігу; експедиційне оброблення і транспортування документів.

За ступенем централізації виділяють такі системи діловодства: централізована — за такої системи вся документація прямує в єдиний центр організації (наприклад, в канцелярію); децентралізована — передбачає надходження документів за призначенням у відділи, підрозділи тощо; змішана — поєднує елементи централізованої та децентралізованої системи.

Роботу з документацією здійснюють в організаціях спеціальні служби. До них належать канцелярія, архів бібліотека, довідкове бюро, юридичний відділ, секретаріат, референтура тощо.

Графіки. Часто управління виробничо-господарською діяльністю вимагає застосування графіків та графічних зображень. Графік — спосіб наочного зображення стану і процесу виробничогосподарської діяльності з допомогою умовних позначень (крапок, ліній, фігур тощо).

Графік поєднує в собі графічний образ (систему накреслень) і легенду (умовні позначення на графіку). Він повинен бути наочним, змістовним, образним, універсальним, зручним у користуванні тощо.

Графічні засоби поділяють на кілька груп.

1. Органіграми — графіки, які характеризують структуру і взаємовідносини явища. До них належать: класифікаційні графіки (класифікація підприємств); оргсхеми (організаційні структури управління підприємств, цехів); оперограми (порядок руху сировини, деталей); хронооперограми (порядок руху в часі) тощо.

2. Топограми — графіки, що відображають явища у просторі. Це: маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях; планування виробничих дільниць, робочих місць; схеми змащування обладнання; маршрут руху багатоверстатника тощо.

3. Хронограми — графіки, які характеризують зміну явищ у часі. Передусім це такі графіки: циклограми; планово-контрольні графіки; диспетчерські графіки руху транспорту тощо.

4. Діаграми — графіки, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ). До них належать: діаграми порівняння показників; діаграми розподілу показників; хронодіаграми тощо.

3.Комунікаційний процес

Забезпечення злагодженої роботи підрозділів організації, окремих виконавців, груп працівників, а також необхідних контактів із зовнішнім середовищем вимагає своєчасного передавання інформації різних видів, певної якості необхідної достовірності тощо.

Комунікаційний процес — процес обміну інформацією з метою розв'язання конкретної проблеми.

Невід'ємними елементами процесу комунікацій є:
відправник (джерело) — особа, група осіб (підрозділ), організація, яка генерує ідеї, збирає та передає інформацію; повідомлення — інформаційна ідея, закодована з допомогою символів; канал — засіб передавання інформації; отримувач (споживач) — особа, група осіб (підрозділ), організація, для яких призначена інформація.

Комунікаційний процес охоплює такі етапи:

Формування або вибір ідеї (зародження ідеї).
Кодування (перетворення ідеї на повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації).
Вибір каналу (вибір способу передавання з допомогою телефонного, електронного зв'язку, відео стрічок тощо).
Передавання ідеї (повідомлення).
Декодування (трансформація символів відправника в думки отримувача).
Оцінювання та уточнення повідомлення.
Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

У комунікаційних процесах постійно виникають шуми, які деформують зміст повідомлення, спричиняють відхилення, помилки тощо. Тому обов'язково слід враховувати можливі неточності під час передавання інформації, пам'ятаючи водночас, що часто комунікаційний
процес триває лише кілька секунд. З метою забезпечення високої якості комунікаційних процесів слід орієнтуватись на два види комунікацій: між особові та організаційні.

Міжособистісні комунікації. Традиційно виникають між конкретними особами (працівниками).

У процесі між особистісних комунікацій можливі такі перепони: неповне сприйняття працівником інформації; неприйняття інформації; семантичні бар'єри (труднощі, зумовлені нерозумінням значення слів і словесних знаків); невербальні перепони, виникають у процесі використання несловесних (невербальних) знаків: погляд, вираз обличчя, посмішка та ін.; слабкий зворотний зв'язок.

Усунути їх можна шляхом вдосконалення спілкування. Для цього необхідно: пояснювати та обґрунтовувати свої ідеї до початку
їх передавання; бути сприйнятливим до можливих семантичних
проблем; стежити за власними жестами, позами, інтонаціями; бути уважним до почуттів інших працівників; враховувати соціально-психологічний клімат у колективі; встановлювати якісний зворотний зв'язок; допускати можливість дублювання ідеї, повідомлення, пояснення.

Організаційні комунікації. Виникають між підрозділами, рівнями, ланками організації та між організаціями, їх особливості залежать від характеру діяльності організації, її ролі й місця в галузі, структури управління тощо.

На якість організаційних комунікацій можуть впливати: деформація повідомлень на різних етапах процесу комунікацій; інформаційні перевантаження в системі комунікацій; незадовільна структура управління організації; громіздка структура комунікаційного процесу.
Удосконаленню комунікацій і ліквідації перепон в організаціях сприяють:

раціоналізація структури комунікаційного процесу;
удосконалення документообігу;
ефективне застосування графічних засобів;
вдосконалення функцій менеджменту;
поліпшення зворотного зв'язку;
запровадження системи вивчення пропозицій працівників (наприклад, з допомогою встановлення скриньок пропозицій);
використання інформаційних бюлетенів;
застосування сучасних інформаційних технологій:
персональних комп'ютерів, електронної пошти, відеотехніки, радіо, телебачення тощо.

Отже, під час здійснення різних видів комунікацій особливої ваги набуває культура спілкування — дотримування правил поведінки, етикету, передбачених міжнародним протоколом.

4.Комунікації ділових партнерів

Оскільки кожна організація є складною, формалізованою та відкритою системою і функціонує у зовнішньому середовищі, то існує об'єктивно зумовлена необхідність
налагодження та розвитку контактів із представниками органів державного управління, постачальниками, дистриб'юторами, споживачами, організаціями-сусідами, контрольними органами, зовнішньоекономічними партнерами як невід'ємними складовими середовища. Функціонування організації. При цьому особливу роль відіграють ділові якості працівників. Безпосереднє започаткування співробітництва між компаніями відбувається через проведення зустрічей, надання інформації, ділових переговорів.

Переговори з діловими партнерами. Це ділова або службова бесіда, у процесі якої представники двох або більше організацій спілкуються, обмінюються інформацією, з'ясовують інтереси, потреби, концепції та позиції сторін, обговорюють і обґрунтовують свої погляди й
пропозиції, висувають аргументи та контраргументи, у₃годжують позиції і формулюють домовленості. Результатом проведення ділових переговорів, як правило, є укладання угод, контрактів, договорів. Договір (угода, контракт) — це офіційний документ, що передбачає взаємні зобов'язання сторін щодо інформування, постачання або придбання товару, виконання певних робіт чи надання послуг. За українським законодавством контракт обов'язково повинен укладатись в письмовій формі, підгіпсуватись директором та головним бухгалтером.

Спочатку необхідно поставити мету, сформулювати власну позицію і визначити загальний підхід, тобто обрати стратегію ведення ділових переговорів. Стратегія повинна відповідати певним критеріям, а саме: спрямовуватись на результат, забезпечення ефективності діяльності організації, поліпшення стосунків з партнерами, досягнення взаємовигідних домовленостей та мети.

На практиці, як правило, застосовують чотири стратегії ведення ділових переговорів.

1. Жорсткі переговори. Кожна із сторін відстоює власну позицію, не виявляє ініціативи щодо досягнення компромісу. Чим більше уваги приділяється позиціям сторін, тим меншого значення набуває мета та предмет переговорів. Жорсткий підхід часто залишає в учасників переговорів відчуття невдоволеності, виснаження, навіть відчуження, що спричиняє різноманітні ухилення, які затримують прийняття рішення. Кожна сторона, висуваючи та відстоюючи свою позицію, намагається маскувати власні наміри і часто йде на незначні поступки з метою продовження переговорів. Усе це посилює ризик, відтягує час досягнення домовленості або створює ситуацію недосягнення згоди, Буває, що жорсткі переговори
перетворюються на «змагання», в яких перемагає сторона, що наділена більшою владою, застосовує автократичні стилі, більш жорстко дотримується своєї позиції. В результаті одна сторона вважає себе ображеною твердою позицією іншої сторони, тим, що її законні інтереси не враховано. Суперечки призводять до напруженості у стосунках, а інколи і до розриву, протистояння, погроз.

2. Перспективні переговори. Стратегія застосовується, коли особливих надій на успіх у переговорах немає. Однак їх результати можуть служити базою для майбутніх стосунків.

Лояльні переговори. Сторони з більшості питань йдуть на поступки одна одній, враховуючи майбутню вигоду від практичного використання результатів переговорів.
Принципові переговори. Стратегія розроблена в Гарвардському університеті (СПІА) і описана Роджером Фідіером та Уїльямом Юрі. Основою принципових переговорів стала теорія «розумного егоїзму», висунута ще французькими просвітителями (XVII—XVIII ст.), яка проповідувала ідею свідомого підпорядкування власних інтересів загальним, щоб у результаті успіху загальної справи якнайповніше реалізувати власні інтереси. Принципові переговори базуються на партнерських взаємовідносинах рівноправних суб'єктів і передбачають високий рівень відкритості. При цьому партнери не торгуються, а шукають точки зіткнення інтересів. Щодо позицій, за якими існують неузгодження, розробляються рішення, що обґрунтовуються справедливими та об'єктивними нормами, не залежними від жодної із сторін. З метою забезпечення справедливості та об'єктивності до переговорів залучаються посередники, спостерігачі й незалежні експерти. Об'єктивними нормами можуть виступати митні правила, світові ринкові ціни, оцінки незалежних експертів тощо.

Процес проведення принципових переговорів відбувається шляхом реалізації трьох послідовних етапів.

Інформаційне забезпечення, аналіз та оцінювання.
Сторони намагаються поставити діагноз ситуації — зібрати необхідну інформацію, узагальнити її, зробити певні висновки, розібратись у проблемах, які стоять перед партнерами,
виявити їх значущість для кожної із сторін та для спільних інтересів; одночасно слід чітко окреслити власні інтереси.
Передбачення. Сторони обмірковують ідеї та шляхи подолання проблем, збирають об'єктивну інформацію, яка може вплинути на хід ведення переговорів; визначають, які інтереси є найважливішими, на які поступки можна піти, не зашкодивши собі; проробляють різні варіанти проведення переговорів.

Дискусіям обговорення і переговори. Сторони безпосередньо спілкуються, намагаючись дійти згоди та з'ясувати, чи є у них відмінності у сприйнятті проблем, труднощі у спілкуванні, почуття незадоволення. Завданням кожної з них є вивчення інтересів опонента. На засадах цього сторони можуть спільно пропонувати взаємовигідні варіанти і за допомогою об'єктивних критеріїв узгодити протилежні інтереси, досягнути домовленості, знайти компроміси та ефективні управлінські рішення.

Найчастіше принципова стратегія, сутність якої полягає в концентрації уваги на базових інтересах, потребах та справедливих критеріях, що задовольняють усіхпартнерів, зумовлює досягнення взаємовигідних рішень підходів і домовленостей. Це дає змогу досягнути консенсусу щодо вирішення проблем.

Після вибору стратегії ділових переговорів необхідно визначитись із тактикою їх проведення. Тактика — це методи та механізми досягнення цілей переговорів, розв'язання завдань. На практиці використовуються коректні та некоректні прийоми ведення ділових переговорів, і Коректними тактичними прийомами ведення ділових переговорів є:

Нарощення складності питань. Обговорення починається з питань, за якими інтереси сторін збігаються. Розбіжностей в інтересах не торкаються. Це створюючи
сприятливий психологічний клімат, добрий настрій, за яких можливе досягнення домовленостей.
Використання інформації про перспективи своєї організації. Один із учасників демонструє очікувані позитивні зміни в організації, сподіваючись на зацікавленість
партнера в майбутніх високих результатах.

Пошук спільної зони рішень. Сторони спочатку узгоджують зміст та мету договору, тобто намагаються дійти згоди загалом. Після цього відбувається обговорення
деталей угоди.
Повне відкриття позицій. Розкриття учасниками власних інтересів, потреб, завдань. Сприяє пошуку спільних інтересів.

• Поділ проблеми на складові. Проблема вирішується не загалом, а частково, поелементно. Щодо певних питань (за якими неможливо досягнути згоди) переговори
не ведуться. Часткове узгодження ефективніше, ніж повна відсутність результатів.

•Пакетування. Різноманітні проблеми поєднуються в єдиний пакет, який обговорюється загалом. У пакет входять привабливі для партнера пропозиції, а також спірні та компромісні рекомендації. Передбачається, що партнер, який зацікавлений у певних пропозиціях, погодиться з непривабливими доповненнями. Наприклад імпортується з Південної Кореї обладнання. Експортер пропонує поставку обладнання на умовах (передбачає, що експортер забезпечує митне оформлення, транспортування, страхування), але при цьому невід'ємною умовою є те, що імпортер повинен сплатити аванс у розмірі 50% вартості товару. Аванс, як правило, невиданий для імпортерів однак він погоджується на ці умови, скільки розуміє свої майбутні вигоди.

Застосування відкритих статистичних даних. З метою переконання партнера учасник використовує відкриті статистичні матеріали, посилюючи ними свою позицію.
Взаємні поступки. Один із учасників відверто поступається своєю позицією партнеру, розраховуючи, що він учинить аналогічний крок за іншими питаннями.
Блокування. Використовується, якщо в переговорах бере участь велика кількість учасників. Частина учасників об'єднується в блок і може перешкоджати прийняттю невигідного їй рішення. Рішення приймається спочатку всередині блоку, тобто воно найчастіше влаштовує більшість.

До некоректних тактичних прийомів ведення переговорів належать:

Завищення вимог. Використовується так звана «поступка», яка вимагає відповідних вчинків від партнера.
Шантаж. Один із учасників переговорів використовує інформацію, яка певною мірою компрометує партнера, що може зумовлювати його поступливість при переговорах.
Оманливі пропозиції. Учасник демонструє надмірну зацікавленість у вирішенні другорядного питання і не виявляє зацікавленості щодо питань, які насправді є для нього важливими,
Затягування переговорів. Надання інформації про інтереси, наміри, оцінки невеликими обсягами. Це дає можливість, не розкриваючи своєї позиції, отримати перевагу, маневрувати, затягувати переговори.
Відхід. Партнери просять перенести обговорення питань на інший час. Це дає змогу виграти час, накопичити інформацію, проконсультуватись із своїми керівниками і консультантами.

Зростання вимог. Партнер висуває нові вимоги. Цікавий приклад цього прийому наведений у книзі Фішера та Юрі «Шлях до згоди чи переговори без поразки».
Прем'єр-міністр Мальти вів переговори з Великобританією з приводу розміщення на мальтійській території військово-повітряних та морських баз. Кожного разу, коли представники Великобританії вважали, що домовленість вже досягнута, мальтійці говорили Так, звичайно ми погоджуємось, але є ще невелика проблема». Так
ці «невеличкі проблеми» змусили Великобританію завдати 10 млн. фунтів стерлінгів за розміщення військових баз чи гарантувати роботу значній частині населення Мальти протягом терміну дії договору.

Ультимативність вимог. Одна із сторін висуває Жорсткі умови. Якщо їх не приймають, то вона домовляється з іншою зацікавленою стороною.
Вимагання (висування вимог в останній момент). розрахунок базується на тому, що інша сторона, партнер з адетою успішного завершення переговорів, піде на поступку.
Подвійне тлумачення. Закладається теза, яка дає можливість трактувати договір у власних інтересах, формально не порушуючи його умов.
Посилений тиск. Один із учасників переговорів використовує специфічну, не завжди офіційну інформацію щодо фінансового стану партнера, спираючись над виявлені недоліки, фінансові та юридичні порушення.
Часто такі переговори закінчуються прямими погрозами, некоректними суперечками тощо.
Харизматичний вплив. Учасник, використовуючи свої харизматичні якості, змінює поведінку партнера в переговорах на свою користь. Можливі негативні рецидиви після завершення переговорів.

• Надання неправдивої (неповної) інформації. Учасник переговорів повідомляє, що конкурент партнера пообіцяв йому значно вигідніші умови договору.

Загальновідомо, що діловим етикетом заборонено використовувати некоректні, нечесні та неоднозначні прийоми ведення ділових переговорів. Однак матеріальні інтереси часто підштовхують до їх використання. У такому разі існує висока ймовірність формування іміджу шахраїв, порушників і навіть злочинців.

Blog

Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера»

Содержание