Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту та організація праці менеджера»
| Вид материала | Конспект |
- Г. О. Швіндіна "Організація праці менеджера" конспект, 1308.96kb.
- Конспект лекцій з навчальної дисципліни «основи охорони праці» для студентів 3 курсу, 15.25kb.
- Програма фахового вступного випробування для вступу на навчання за освітньо-кваліфікаційними, 346.9kb.
- Конспект лекцій з дисципліни " економіка праці І соціально трудові відносини", 2079.31kb.
- Конспект лекцій з дисципліни „ Управління інноваційним розвитком" для студентів факультету, 2082.69kb.
- 1. Назва модуля, 21.04kb.
- Курс лекцій для студентів факультету економіки та менеджменту спеціальності 000014, 1569.39kb.
- Конспект лекцій з дисципліни „Радіоекологія для студентів спеціальності 040106 „Екологія,, 1393.76kb.
- В. О. Кодін конспект лекцій з дисципліни «Основи реконструкції історичних міст» для, 703.58kb.
- Тематичний план лекцій основи маркетингу та менеджменту у фармації для студентів третього, 81.6kb.
Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації
| Ознака групування показників | Спосіб розрахунку показників ефективності |
| Фінансові витрати на управління | 1. відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління:
|
| 2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника | |
| Економія живої і уречевленої праці апарату | 1. Частка працівників апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу організації і темп зміни цього показника |
| | 2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника |
| | 3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур |
| | 4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління |
З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської праці (див.табл. 16.4).
Таблиця 16.4
Якісні показники ефективності системи менеджменту організації
| Показники | Алгоритм розрахунку |
| Рівень керованості | Кн = Ун/Уф де Ун - норма керованості; Уф – фактична кількість підлеглих у керівника |
| Коефіцієнт раціональності структури | Крс = 1- Пф/Пос Крс = 1-Аф/Аmc Де Пф, Пос - кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Аmс - кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою |
| Ступінь централізації управлінських функцій | Кц = Рфв/Рф де Рфв - кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф - загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління |
| Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу | Кс = Алк/Афк де Алк - кількість лінійних керівників; Афк-кількість працівників функціональних служб |
| Ступінь формалізації праці менеджерів | Кф = Анд/Азу де Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів; Азу- загальна кількість управлінців |
| Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління | Кц.су = Аа.уп/Ауп де Аa.уп, Ауп - кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату |
| Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління | Ко.ф.у. = Кф/Кн де Кф, Кн - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за нормативами |
| Коефіцієнт дублювання функцій | Кд = Кр.з/Кр.н де Кр.з Кн - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за нормативами |
| Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт | Кг.с. = Тр.проф/Тр де Тр.проф - обсяг робіт, профільних для дпного підрозділу; Тр - загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі. |
| Коефіцієнт надійності структури управління | Кнад = 1-Кн/Кзаг де Кн кількість не реалізованих рішень; Кзаг - загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі |
Однак результативність та ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо. Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи її працівників. Така оцінка дає змогу керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці. Оцінювання слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо його посадових обов'язків.
Тема 17. Особливості управлінської праці, її складові
1. Управлінська праця як складова управлінської діяльності
Поняття управлінської праці у певній мірі пов'язано з поняттям управління як об'єкту або сфери його застосування.
Управління як специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і кооперації суспільної праці. Сутність управління, його функції і специфікавизначаються, з одного ооку, задачами, яке воно вирішує, з іншого, — його предметом, засобами і самою роботою з управління.
Управлінська праця — переважно розумова праця. Вона, хоча безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, є невід'ємною частиною праці сукупного працівника. Тому оцінка діяльності керівників (і, насамперед, вищого керівництва) пов'язана з результатами діяльності підприємства.
Управлінська праця — це вид суспільної праці, основним завданням якої є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому.
Основні задачі управління полягають у:
- визначенні цілей підприємства і створенні необхідних умов (економічних, організаційних, технічних, соціальних, психологічних і т. д.) для їхньої реалізації;
- «встановленні гармонії» між індивідуальними трудовими процесами;
- координації спільної діяльності працівників (рис.1).
Крім того, управління в сучасних умовах повинно бути спрямоване на задоволення потреб працівників, що, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності підприємства.
Управління — це, насамперед, робота з людьми, а їхня трудова діяльність виступає об'єктом керуючого впливу. Трудова діяльність людей у підприємстві, їхні відносини в процесі управління можуть (непрямим чином) виступати у виді інформації в її різних формах. В процесі управлінської роботи відбуваються збір, обробка, передання інформації. Зв'язки в процесі управління між різними управлінськими працівниками, між керівником і виробничим персоналом здійснюються також за допомогою інформації. Тому управлінська робота має інформаційну природу.
Рис. 1. Особливості управлінської праці
Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу у підприємстві. Це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення.
В процесі управління управлінські працівники вирішують різноманітні проблеми організаційного, економічного, технічного, соціально-психологічного, правового характеру. їхнє різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці.
Управління — процес багатогранний, неоднозначний. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, прийняття на цій основі управлінських рішень залежать від складної і рухливої сукупності факторів, що постійно створює нестандартні ситуації. Саме ці обставини потребують від людини, що займається управлінською роботою, творчого підходу. Рішення, прийняті керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але і від особистих якостей, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду. Тому правомірно говорити про мистецтво управління. Засобами управлінської праці є організаційна та обчислювальна техніка, а рівень і повнота її використання багато в чому визначають культуру та ефективність управління.
Менеджер — це керівник або фахівець, який займає постійну посаду, професійно здійснює управлінські функції, має певний пункт відповідальності та повноваження в сфері прийняття рішень з конкретних видів діяльності підприємства.
Термін «менеджер» вживається стосовно: організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів або програмно-цільових груп; керівника підприємства у цілому або його підрозділів (відділень, відділів); керівника стосовно підлеглих; адміністратора будь-якого рівня.
Виділяють 3 категорії менеджерів:
- менеджери вищого рівня управління (інституціональний рівень): зайняті, в основному, розробкою довгострокових перспективних планів, встановленням цілей, адаптацією підприємства до різного роду змін, управлінням відносинами між підприємством та зовнішнім середовищем;
- менеджери середнього рівня управління (управлінський рівень): зайняті управлінням і координацією у межах підприємства. Вони узгоджують різноманітні форми діяльності та зусилля різних підрозділів підприємства;
- менеджери нижчого рівня управління (технічний рівень): займаються щоденними операціями та діями, що необхідні для забезпечення ефективної роботи
На рисунку.2 відображено, яким чином розподіляються стратегічні (СЗ), тактичні (ТЗ) та оперативні (О3) задачі управління між трьома категоріями менеджерів.
менеджери вищого рівня
СЗ-60 %, ТЗ-25 %, ОЗ-15 %
менеджери середнього рівня
СЗ-25 %, ТЗ-50 %, ОЗ-25 %
менеджери нижчого рівня
СЗ-10 %, ТЗ-25 %, ОЗ-65 %
Рис. 2. Розподіл стратегічних, тактичних та оперативних задач управління між категоріями менеджерів
Примітка. Піраміда вказує на те, що на кожному наступному управлінському рівні знаходиться менша кількість працівників, ніж на попередньому. Найбільша кількість безпосередніх підлеглих знаходиться в основі організаційної піраміди.
Менеджери вищого рівня — сама нечисленна, але найбільш впливова категорія. Вони визначають загальні напрямки функціонування і розвитку підприємства і його великих підрозділів, приймають ключові рішення щодо стратегії розвитку і поточних справ, наділені повноваженнями для придбання інших компаній, запуску нових виробничих потужностей, наймання працівників і т. п. Діяльність цих менеджерів характеризується: масштабністю, великою змістовністю і складністю, пріоритетом стратегічної і перспективної діяльності, найбільш тісними зв'язками із зовнішнім середовищем, розмаїтістю прийнятих рішень, напруженим темпом роботи.
Відповідно до досліджень WARD HOWELL INTERNETIONAL підприємства більшості секторів відчувають гострий дефіцит топ-менеджерів. 88,9 % опитаних одностайно оцінили сьогоднішнє положення в сфері людських ресурсів рівня ТОР ехесиїіуе як нестачу адекватних сучасному ринку топ-менеджерів. Якщо розглянути окремо по сферах діяльності, то лише 10 % виробничих компаній і 25 % по видобутку і переробці не відчувають нестачі кваліфікованих топ-менеджерІв. Представники ж сфери послуг і FMCG охарактеризували ситуацію як тотальний дефіцит ефективних керівників. Можливо, проблема українських підприємств криється в недоліку топ-менеджерів із глобальним мисленням і навичками системного управління, які б відповідали вимогам ведення бізнесу в Україні. Дослідження показують, що вимоги українських власників до топ-менеджерів майже такі, як у транснаціональних корпорацій. Визначальними якостями топ-менеджерів були названі: швидка реакиія на зміни, професіоналізм і уміння будувати «довгі» стратегії, а також бескомпромісність І твердий стиль управління. Таким чином, успіх компанії сьогодні прямо залежить від того, наскільки керівник поєднає у собі системний досвід «західних» компаній, адаптований до умов ведення бізнесу на українській території, з позитивними якостями твердого керівника.
Більшість респондентів (52,8 %) вважають фігуру топ-менеджера ключовою у діяльності і розвитку компанії. Наступні за домінуванням думки — важлива функція топ-менеджера в «оперативному реагуванні» на зовнішні зміни (29,2 %), а 13,9 % бачать його основну роль у «стратегічному плануванні». Ці думки говорять про динаміку змін на українському ринку і темпи розвитку компаній, що прискорюються. У сучасних умовах все частіше відповідальність за проведення змін і прийняття рішень покладається не на акціонерів, не на маркетингові або виробничі функції компаній, а безпосередньо на топ-менеджерів.
Таким чином, портрет сучасного топ-менеджера — це образ людини, здатної стратегічно мислити і планувати.
Менеджери середнього рівня координують і контролюють роботу керівників низового рівня. У їхніх діях переважає рішення тактичних задач, що не виключає їхньої участі у розробці стратегічних проблем. Значну питому вагу в робочому часі цих менеджерів займає спілкування з менеджерами середнього (горизонтальна координація робіт) і низового рівня (вертикаль ієрархії управління).
Менеджери низового рівня складають саму численну управлінську групу у підприємстві. Вони відповідають за виконання виробничих завдань і використання ресурсів, їхня робота пов'язана з рішенням переважно тактичних і оперативних проблем. Вона характеризується розмаїтістю дій, що виконуються, частими переходами від однієї задачі до іншої, коротким тимчасовим періодом реалізації прийнятих рішень, постійним спілкуванням з безпосередніми виконавцями (працівниками).
У структурі витрат робочого часу менеджерів низового рівня велике місце займають контроль і інструктування підлеглих. Менеджери вищого рівня третину свого часу витрачають на вивчення ділового навколишнього середовища.
До того ж, існують і інші підходи до виділення рівнів управління у підприємстві.
Існує ряд видів менеджерських стилів, що потенційно здатні створити серйозні проблеми як для себе, так і для підприємства в цілому .
Можна виділити такі типи «проблемних» менеджерських стилів:
1. Мікроменеджер. В основі його поведінки лежить відсутність довіри, оскільки він вважає, що крім нього ніхто не зможе виконати роботу або виконати її краще, ніж він сам. Тому мікроменеджери не застосовують в своїй діяльності делегування, а якщо і делегують, то виділяють для цього малі частини великого проекту і, згодом, ретельно перевіряють хід роботи та отримані результати. У сучасному світі співробітники, як правило, хочуть одержати більше автономії, але мікроменеджер не залишає для них «сфери діяльності» і не використовує їхні знання, навички і здібності. В результаті не тільки співробітники незадоволені, але й підприємство має збитки, оскільки мікроменеджер упускає можливість впровадити удосконалення за допомогою своїх підлеглих.
2. Ледачий менеджер посилає безліч невербальних сигналів своїм співробітникам. Це приводить до зниження якості виконання завдань і рівня задоволеності підлеглих. Прагнучи звільнити собі час для неробства, ледачий менеджер надмірно делегує повноваження. В результаті співробітники перевантажені роботою, а якість роботи страждає. Підлеглим, що працюють на ледачого менеджера, як правило, не вистачає необхідних навичок і належної підготовки, а менеджер не знаходить часу, щоб забезпечити необхідну підготовку. Таким чином, підлеглі «ледаря» одержують свого родуіндульгенцію на неробство. Як правило, ледачий менеджер не вміє планувати свої справи і ставить перед собою мінімум цілей.
3. Менеджер, що утішається владою. Такий менеджер зловживає законною владою, що властива його посаді. Ця риса найбільш характерна для нових недосвідчених менеджерів, які ще не навчилися виявляти співчуття до людей. Вони не здатні пристосуватися до середовища, у якому важливі міжособистісні навички. 4. Неретельний менеджер. Приблизно в ЗО % випадків розпорядження не виконуються через низьку виконавську дисципліну, ще ЗО % — внаслідок непередбачених обставин, 300 % — через погану розробку рішень і підготовку вказівок, а також порушення доцільності в оргструктурї підприємств. Основні причини невиконання розпоряджень -— погано поставлене і сформульоване начальством завдання, а також те, що співробітник знаходився в умовах, що не дозволяють йому виконати розпорядження.
5. Проблемний менеджер. Образ менеджера, що вирішує проблеми, може плавно перетікати в менеджера, що створює проблеми.
2 Функціональний аналіз діяльності менеджера
Основне завдання менеджерів полягає у створенні навколишніх умов для групової діяльності таким чином, щоб індивіди вносили свій внесок у досягнення групових цілей з мінімальною витратою грошей, часу, зусиль і матеріалів, а також з мінімальними незручно стями.
Схема процесу роботи менеджерів наведена на рисунку 3.
Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій планування, організації, координації, мотивації І контролю.
Дослідження показують, що значимість різних функцій управління в діяльності менеджерів різних рівнів неоднакова. Так, менеджери вищого рівня витрачають більше часу на планування, на нижчому ж рівні управління найбільш важлива функція мотивації. У той же час менеджери усіх рівнів управління витрачають майже в два рази більше часу на планування, ніж на організацію, координування, мотивацію і контроль разом узяті.
Управлінська діяльність передбачає розподіл функцій, повноважень, відповідальності.
Рис. 3. Схема процесу роботи менеджерів
Менеджер виконує такі функції:
1. Адміністраторська функція: менеджер розробляє та реалізує кадрову політику (комплектує штати, здійснює набір, навчання, розставлення та переміщення кадрів), а також реалізує усі загальні функції управління.
Таким чином, у ролі адміністратора менеджер виконує своїповноваження для забезпечення руху системи у відповідності до цілей підприємства та суспільства в цілому,
При здійсненні менеджером адміністраторської функції особливу роль в сучасних умовах відіграють стратегічне планування та контроль.
Контроль в діяльності менеджера повинен відповідати таким вимогам:
- постійність;
- об'єктивність (контроль не повинен залежати від особистих симпатій або антипатій менеджера по відношенню до підлеглих);
- вибірковість (контроль не повинен бути тотальним, оскільки це губить у працівників всіляку самостійність, а також схильність до ініціативи і творчості);
- відкритість (підлеглі повинні знати: хто1 їх контролює, у якій формі, якими засобами реалізується контроль);
- результати контролю повинні бути доведені до виконавців;
- економічність (результати від здійснення контрольних заходів повинні перевищувати витрати на них);
- мотивуючий ефект (підлеглі розглядають контроль як прояв уваги до себе, до своєї роботи, що підвищує їх мотивацію; хто не контролює, той не цікавиться досягненнями свого персоналу).
2. Стратегічна функція: полягає у плануванні і прогнозі можливих подій як у сфері діяльності конкретного менеджера, так і стосовно підприємства в цілому. Реалізація цієї функції пов'язана, з одного боку, із встановленням найближчих планів, з іншого —- із визначенням плану роботи на перспективу.
3. Експертно-консультативна функція: має три напрямки реалізації:
- реалізація професійної компетентності менеджера (обумовлює ефективність його дій не тільки у виробничо-економічній, комерційній сферах функціонування підприємства, а й стосовно сфери міжособистих відносин);
- делегування повноважень (передавання менеджером окремим підлеглим деяких своїх прав та відповідальності, що стосуються виконання тих чи інших завдань);
- використання у повсякденній роботі менеджера елементів консультування підлеглих, проведення з ними бесід, консультацій і т. п.
4. Представницька функція: менеджер представляє свій колектив на різних рівнях внутриорганІзаційної вертикалі та горизонталі. Можливий також і міжорганіза-цїйниЙ вид реалізації даної функції: представництво свого підприємства у взаємовідносинах із зовнішніми партнерами.
5. Виховна функція: її менеджер здійснює шляхом своїх реальних повсякденних вчинків.Основу виховної функції складають:
- принцип єдиної моралі, який означає визнання менеджером тієї обставини, що моральні норми, на які належить орієнтуватися людям у повсякденному житті (зокрема — у самому підприємстві), слід застосовувати в абсолютно рівному ступені як керівникам, так і підлеглим;
- єдність слова і справи менеджера;
- використання фундаментальних законів соціального навчання людей;
- адаптація працівників до колективу;
- культура внутриорганізаційних відносин;
- створення І підтримка у колективі позитивних традицій.
6. Психотерапевтична функція: менеджер створює атмосферу психологічного комфорту у колективі, основними елементами якого є:
- відчуття безпеки у працівників;
- відсутність у працівників неспокою за майбутнє;
- оптимістичний погляд на події, що відбуваються у колективі;
- бажання зберігати членство у підприємстві;
- впевненість у підтримці і захисті з боку керівництва та колег у складній ситуації.
7. Комунікативно-регулююча функція: полягає у регулюванні і координації індивідуальних зусиль працівників підприємства з подальшою трансформацією та переводом у єдиний упорядкований організаційний процес. Виділяють такі сфери комунікативної взаємодії керівництва з персоналом підприємства:
- найняття на роботу (мета комунікації у даному випадку — переконати потенційного працівника у перевагах роботи на даному підприємстві, а також отримати певне враження про претендента на роботу);
- орієнтація (мета комунікації — забезпечення працівника необхідною інформацією про його робочі функції та ролі у підприємстві);
- індивідуальна оцінка (за допомогою комунікації менеджер повідомляє підлеглому свою оцінку його вкладу у діяльність підприємства);
- особиста безпека (комунікація дозволяє надати працівникам інформацію про заходи та ступінь їх безпеки у трудовому процесі);
- дисципліна (мета комунікації — ознайомлення працівника з правилами та інструкціями підприємства).
Причинами неефективних комунікацій можуть бути:
- несприятливий соціально-психологічний клімат у колективі;
- особисті аспекти;
- неповнота інформації, яка сприймається;
- погана структура повідомлень;
- слабка пам'ять;
- відсутність зворотного зв'язку.
8. Інноваційна: розробка і впровадження інновацій у діяльність підприємства, створення менеджером «інноваційної атмосфери» у колективі, стимулювання інноваційної активності персоналу. Виконуючи дану функцію, кожен менеджер повинен знати і дотримувати певних принципів організації роботи з людьми в періоди розробки і впровадження інновацій. Фахівці визначили, що до таких принципів належать:
- інформування про суть проблеми; '
- превентивна оцінка тієї ціни, яку треба «сплатити» за нововведення;
- ініціатива знизу;
- тотальність;
- перманентне інформування;
- безперервність нововведень;
- індивідуальна компенсація;
- урахування типологічних особливостей сприйняття інновацій різними людьми.
Основою успішного розвитку «Приватбаику» є його система менеджменту, яка дозволяє вчасно впроваджувати нові технології і продукти, що не тільки будуть вимагатися ринком, але й дадуть можливість сформувати різні його сегменти під «себе». Адже Олександр Дубілет — Голова правління «Приватбанку» не тільки стратегічно мислить, але й, як говорять колеги, «ненаситний» у розвитку свого бізнесу, вміє самостійно генерувати цікаві ідеї і створювати в банку таку атмосферу, щоб співробітникам хотілося виявити ініціативу і запропонувати свою ідею і рішення, а також довести їх до реалізації.
3. Управлінські ролі менеджера
Роль — це очікуваний набір дій або поведінки, що обумовлені роботою.
Діяльність менеджера, що пов'язана з міжособистими комунікаціями, інформацією і прийняттям рішень, характеризують ролі, представлені на рисунку 4.
Рис. 4.Управлінські ролі менеджера
Класифікацію та опис управлінських ролей менеджера дав відомий фахівець з менеджменту Г. Мінцберг (табл. І).
Таблиця 1
Характеристика управлінських ролей менеджер
| Роль | Опис | Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи менеджерів | |
| Міжособисті ролі | |||
| Головний керівник | Символічний голова виконує звичайні обов'язки правового чи соціального характеру | Дії. що визначаються положенням, клопотання | |
| Лідер | Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки | Фактично усі управлінські дії за участю підлеглих | |
| Сполучна ланка | Забезпечує роботу мережі зовнішніх і внутрішніх контактів і джерел Інформації, що надають інформацію і надають послуги | Листування, участь у зовнішніх нарадах, Інша робота із зовнішніми організаціями й особами | |
| Інформаційні ролі | |||
| Приймач інформації | Одержує спеціалізовану Інформацію (в основному поточну) для використання в інтересах справи; виступає як центр зосередження внутрішньої і зовнішньої інформації, що надходить у підприємство | Обробка всієї пошти і контакти, пов'язані переважно з одержанням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки, Інтернет, бесіди та ін.) | |
| Розповсюджувач інформації | Передає інформацію, що отримана із зовнішніх джерел або від Інших людей, працівникам підприємства; частина цієї інформації носить чисто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації фактів | Розсилання пошти по підприємствах з метою одержання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим (огляди, бесіди) | |
| Представник інформації | Передає інформацію для зовнішніх контактів щодо планів, політики дій, результатів роботи підприємства, діє як експерт з питань даної галузі | Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, передача Інформації до зовнішніх організацій та інших осіб | |
| Ролі, пов'язані з прийняттям рішень | |||
| Підприємець | Вишукує можливості у межах самого підприємства і за його межами, розробляє і запускає проекти змін, контролює розробку проектів | Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, аналіз ситуацій, що включає ініціювання або розробку проектів удосконалення діяльності | |
| Той, що ліквідує перешкоди | Відповідає за корегувальні дії, коли підприємство має важливі та несподівані перешкоди | Обговорення стратегічних І поточних питань, включаючи проблеми і кризи | |
| Той, що розподіляє ресурси | Відповідальний за розподіл різноманітних ресурсів підприємства, що фактично полягає у прийнятті або схваленні усіх значних рішень у підприємстві | Складання графіків, дії, пов'язані зі складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих | |
| Той, що веде переговори | Відповідальний за представництво підприємства на усіх шжлиеих переговорах | Ведення переговорів | |
Таким чином:
- робота менеджера складається з комбінації декількох ролей;
- ці ролі на практиці взаємозалежні і взаємодіють;
- важливість цих ролей змінюється у залежності від рівня управління;
- ролі, що виконуються керівником, визначають обсяг і зміст його роботи.
В умовах гострої конкуренції і насичення ринку схожими товарами і послугами, керівники підприємств не справляються з роллю єдиного джерела ідей успішного розвитку підприємства. У зв'язку з цим для топ-менеджерів стають актуальними такі нові ролі [78]:
- наставник — керівник, що здатний передати менеджерам знання і навички поведінки в ситуаціях, у яких він сам домагався успіху;
- модератор — керівник, що здатний організувати обговорення ситуації або проблеми, з якої у нього ще немає рішення;
- організаційний гуру — людина, що здатна перетворити інформацію, отриману в результаті обговорень, в організаційну мудрість.
Усі три нові ролі спрямовані на задоволення соціальних потреб менеджерів середньої ланки, і якісне виконання цих ролей керівниками дає можливість менеджерам підприємства задовольнити потребу в самореалізації. У свою чергу, менеджери середньої ланки повинні виконувати такі ролі:
- професіонал у «своїй» функції управління і галузі бізнесу;
- наставник і модератор для своїх підлеглих;
- підприємець — людина, здатна до творчого пошуку рішення проблем і участі у генеруванні стратегічних цілей.
4. Вимоги, які ставляться до сучасного менеджера
Складність і змістовність управлінських функцій, специфіка управлінської праці, обумовлюють вимоги, що ставляться до сучасних менеджерів. У закордонній і вітчизняній літературі з проблем управління, у численних соціологічних дослідженнях наводяться різні набори якостей, необхідних менеджерам. У формуванні цих наборів якостей можна виділити два підходи.
Так, перший підхід сформувався на початку XX ст. і застосовувався до середини 50-х років. Він базувався на розгляданні змісту управлінської діяльності. Вчені і практики в сфері управління виділяли різні якості керівників, які були їм необхідні для того, щоб виконувати загальні функції управління.
На думку класика наукового менеджменту Ф. У Тєйлора, майстер зобов'язаний мати такі якості, як: розум, освіта, спеціальні або технічні знання, фізична спритність або сила, такт, енергія, рішучість, здоровий глузд, міцне здоров'я.
При цьому керівникам великих підприємств повинні бути властиві такі риси:
1. Здоров'я і фізична витривалість.
2. Розум і розумова працездатність.
3. Моральні якості: свідома, тверда, завзята воля; активність, енергія і (у певних випадках) відвага; мужність відповідальності; почуття боргу, турбота про загальний інтерес.
4. Значне коло загальних знань.
5. Адміністративні «настанови»: передбачення — уміння розробляти і організовувати програми дії; організація — особливо уміння будувати соціальний організм; розпорядливість — мистецтво керувати людьми; координація і контроль — уміння погоджувати дії і здійснювати контрольні заходи.
6. Загальне знайомство з усім, що має відношення до функцій.
7. Більш глибока компетентність у характерній для даного підприємства професії.
У другій половині XX ст. вимоги до менеджерів стали формуватися з урахуванням різноманіття, складності і динамізму внутрішнього і зовнішнього середовища. У зв'язку з розвитком ситуаційного підходу змінюються погляди на діяльність керівника в організації і на критерії його оцінки — головним визнається уміння адаптуватися до умов, що змінюються. Одночасно істотні зміни відбуваються і в наборі традиційних якостей менеджерів.
У новітній західній та вітчизняній літературі з менеджменту продовжується обговорення та уточнення набору вимог до менеджерів.
Так, англійські фахівці з управління Майкл Вудкок і Дейв Френсіс пропонують такий перелік якостей, необхідних менеджеру:
- здатність керувати собою;
- розумні особисті цінності;
- чіткі особисті цілі;
- акцент на постійне особисте зростання;
- павички вирішувати проблеми;
- винахідливість і здатність до інновацій;
- висока здатність впливати на навколишніх;
- знання сучасних управлінських підходів;
- здатність керувати;
- уміння навчати і розвивати підлеглих;
- здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи.
Професор Школи бізнесу і державних адміністративних систем при університеті ім. Джорджа Вашингтона Пітер Вейл виділяє такі вимоги до менеджерів у сучасних умовах:
- більше звітності;
- більше лідерства;
- більше уваги колективній роботі;
- більш тісний контакт із людьми;
- велика умовність влади;
- більше індивідуальності;
- більше самовіддачі;
- більше стресів;
- нове сполучення інтелекту та оперативних якостей.
Компанія «Уелкомберроуз» (США) розробила такі десять заповідей для керівника:
1) чесність;
2) етичність;
3) повага до особистості;
4) здатність до колективної роботи;
5) прихильність до досліджень;
6) новаторство;
7) якість роботи;
8) пристосованість;
9) почуття громадянства;
10) ефективність.
Згідно з найбільш розповсюдженою точкою зору фахівців в сфері менеджменту, вимоги, які ставляться до сучасного менеджера, можна об'єднати у три групи: професійні, особисті, ділові (табл. 1.2)
Так, професійні якості характеризують будь-якого грамотного фахівця, а володіння ними є лише необхідною передумовою виконання обов'язків менеджера.
Виділяють три групи навичок, що складають основу професійної діяльності менеджера:
- концептуальні (мають найбільше значення для менеджерів вищого рівня, на якому їх частка складає до 50 %);
- міжособисті (комунікативні): мають найбільше значення для менеджерів середнього рівня;
- спеціальні (технічні): є більш значущими на нижчих рівнях управління, де їх частка складає близько 50 %.
Особисті якості менеджера мало чим відрізняються від особистих якостей інших працівників, які прагнуть до поваги з боку навколишніх, тому володіння позитивними особистими якостями теж є лише передумовою успішного керівництва.
Таким чином, менеджером роблять людину не професійні або особисті, а саме ділові якості.
Наведені у табл. 3.2 вимоги до менеджерів не є однаковими на різних рівнях управління. Так, на нижчому рівні управління у більшому ступені цінуються: знання техніки і технології виробництва в галузі, до якої належить підприємство, цілеспрямованість, ініціативність, сміливість, рішучість, наполегливість, воля; на середньому рівні є більш важливими: комунікабельність, оперативність у рішенні проблем, уміння розташувати до себе людей; на вищому рівні управління на перше місце висувається уміння стратегічно мислити, оцінювати ситуацію, ставити нові цілі, впроваджувати інновації, організовувати творчий процес підлеглих, здатність передбачати тенденції розвитку підприємства. У цих умовах доцільніше всього орієнтуватися на вимоги посадових інструкцій або паспорта робочого місця менеджера.
Таблиця 2
Вимоги, якії ставляться до сучасного менеджера
| з/гз | Групи вимог до менеджера | Вимоги |
| 1. | Професійні | • високий рівень освіти, практичного досвіду, компетентності у відповідній професії; • широта поглядів, ерудиція; • глибоке знання своєї і сміжних сфер діяльності; • прагнення до постійного самоудосконалення, критичного сприйняття і переосмислення навколишньої дійсності; • пошук нових форм І методів роботи; • допомога навколишнім, їхнє навчання; • вміння планувати свою роботу; • високий рівень організації праці |
| 2. | Особисті | • фізичне і психологічне здоров'я; • високий рівень внутрішньої культури; • енергійність; • завзятість у досягненні мети; • принциповість і рішучість; • чесність і справедливість; • висока вимогливість до себе та інших; • чуйність, дбайливість; • почуття гумору; • уміння поважати підлеглих; • почуття боргу, відповідальності; • доброзичливе відношення до людей; • оптимізм; • впевненість у собі |
| 3. | Ділові | • уміння створити підприємство, забезпечити його діяльність усіма необхідними ресурсами; • уміння стратегічно мислити; • уміння підбирати і ефективно використовувати працівників; • знання техніки і технології виробництва в галузі, до якої належить підприємство; • уміння ставити і розподіляти серед виконавців задачі; • уміння самостійно і вчасно приймати обгрунтовані рішення І наполегливо домагатися їхнього виконання шляхом впливу на підлеглих; • уміння координувати і контролювати виконання завдань підлеглими; • уміння мотивувати підлеглих до ефективної роботи; • ломінантність, честолюбство; • прагнення до влади, лідерства; • сміливість, рішучість, наполегливість, воля; • безкомпромісність у відстоюванні своїх прав; • комунікабельність; • уміння делегувати повноваження; • уміння переконати людей у вірності своєї точки зору, повести за собою; • цілеспрямованість, Ініціативність; • оперативність у рішенні проблем, уміння швидко вибрати головне і сконцентруватися; • здатність керувати собою, своєю поведінкою, підлеглими, часом, взаєминами з навколишніми; • почуття нового, здатність передбачати тенденції розвитку підприємства; • прагнення до інновацій, здатність формувати у колективі «інноваційну атмосферу»; • готовність йти на ризик |
10 кращих топ-менеджерів України в 2005 році і значимість характеристик ефективності у топ-менеджера представлено у таблицях 3, 4.
Таблиця 3
10 кращих топ-менеджерів України в 2007 році
| Місце в 2003 році | Місце в 2005 році | Ім'я, прізвище, посада, компанія |
| (1) | 1 | Ігор Литовченко — Президент «Київстар» |
| (3) | 2 | Яків Грибов — Президент Иетігоїт |
| (2) | 3 | Євген Угкін — Президент «Мікро» |
| (10) | 4 | Борис Тимонькїн — Голова правління «Укрсоцбанк» |
| (-) | 5 | Ерік Франку — Генеральний директор ОМС |
| (-) | 6 | Олександр Кардаков — Президент «їнком» |
| (6) | 7 | Ігор Францкевич — Голова правління «Райффайзенбанк Україна» |
| (4) | 8 | Олександр Деркач — Голова правління банку «Аваль» |
| (-) | 9 | Людмила Наконечна — Генеральний директор «САН Інтербрю Україна» |
| (15) | 10 | Ринат Ахметов — Президент «СКМ» |
Таблиця 4
Значимість характеристик ефективності у топ-менеджера
| Характеристики | Експертна оцінна (за 10-бальною шкалою) |
| Лідерство | 9,4 бали |
| Уміння стратегічно мислити | 5,4 бали |
| Уміння зібрати сильну команду і делегувати відповідальність | 9,2 бали |
| Інноваційність | 7,8 бала |
| Ділова репутація і загальна культура | 7,7 бала |
| Успішність керованого підприємства | 8,4 бали |
У найближчі роки діяльність менеджерів буде пов'язана з широким колом проблем, основними з яких є:
1. Проблеми глобальної конкуренції, більш широкий спектр протидіючих сил. Це пов'язано з інтернаціоналізацією економік усіх країн при одночасному зростанні складності і зміні ринків закупівель сировини і збуту. Тому менеджери повинні вміти працювати в різних умовах. До того ж, менеджери покликані враховувати у своїй діяльності особливості національної культури тієї країни, у якій вони працюють.
2. Проблеми, пов'язані із забезпеченням маркетингової орієнтації підприємств. Так, ефективність діяльності підприємств і менеджерів буде залежати, в першу чергу, від трьох взаємозалежних складових: якості, продуктивності та орієнтації на споживачів.
3. Подальший розвиток НТП, різноманітні технологічні зміни, що стосуються технології виготовлення продукції, швидкий розвиток інформаційних технологій. Сьогодні три головних фактори в області інформаційних технологій впливають на бізнес: Інтернет і інші форми глобальних мереж, електронна комерція і мобільна обчислювальна техніка. У зв'язку з цим змінюються І вимоги до менеджерів, які повинні володіти сучасними інформаційними технологіями.
4. Зміна критеріїв, що визначають кваліфікацію робіт. Основна роль буде належати роботам, що вимагають, по-перше, застосування машин із широкими технічними можливостями, а, по-друге, співробітників, що оптимально сполучать у собі гнучкість і здатність до творчої діяльності. У зв'язку з цим підвищуються вимоги до кваліфікації як усіх співробітників, так і менеджерів підприємств.
5. Підвищення значущості ділової репутації менеджерів. Елементами ділової репутації, в свою чергу, є: управлінські успіхи менеджера, великий досвід і глибоке знання своєї сфери діяльності, високі моральні якості.
6. Зміни в ціннісних орієнтаціях працівників. Так, одержує новий зміст етика праці: робота виступає не тільки як засіб заробити для задоволення життєвих потреб, але й як інструмент для саморозвитку і самоорганізації. У зв'язку з цим все більша увага буде приділятися етичній стороні ділових відносин. Тому менеджер нового типу повинен бути зразком як у своєму підприємстві, так і за його межами.
За цих умов виникає об'єктивна необхідність у розробці перспективної моделі менеджера. Модель якостей менеджера «Вміння керувати самим собою» наведена у дод.А.
Поведінка менеджерів повинна відрізнятися: наполегливістю, готовністю до сприйняття і передачі інформації, раціональністю, груповою роботою, старанністю і точністю, чесністю, справедливістю, гумором, прагненням до контактів, готовністю правильно реагувати на обгрунтовані заперечення, готовністю до прийняття рішень, самокритичністю, самоконтролем, впевненістю у манері поведінки, тактовністю, повагою до людей, позитивним відношенням до суперництва, орієнтованістю на досягнення встановлених цілей.
В умовах ринковоїекономіки діяльність менеджерів значно ускладнюється, оскільки вони повинні вміти приймати рішення в умовах найвищого ризику і невизначеності.
У зв'язку з цим від менеджерів потрібні: активне використання професійних знань, мобілізація творчих сил і здібностей, висока оперативність, самостійність і відповідальність за прийняті рішення.
За таких обставин менеджери зобов'язані володіти також підприємницькими навичками, зокрема, бути ініціативними, спритними, винахідливими, швидко орієнтуватися в мінливій ринковій ситуації, перерозподіляти ресурси в найбільш вигідні сфери. Українські менеджери повинні інтенсивно опановувати знаннями в області маркетингу, маркетингового менеджменту, психології управління, фінансів тощо.
Для ефективного управління підприємством в умовах ринку менеджер повинен відповідати сучасним вимогам і мати такі характеристики:
1. Стратегічне мислення, що дозволяє планувати діяльність підприємства з урахуванням майбутнього розвитку ринків.
2. Здатність спостерігати за бізнес-середовищем, гнучкість, адаптованість: характеризуються здатністю визначати і реагувати на неочікуванї зміни, вчасно змінювати плани і дії, виходячи з нових умов. Ефективні менеджери не повинні боятися змін, а повинні користуватися ними і впливати на їхній хід. Сучасні менеджери повинні випереджати тенденції в бізнесі-середовищі, шукати нові способи задоволення попиту споживачів і досліджувати методи збільшення ефективності і результативності підприємства. Менеджери, особливо вищого рівня, повинні ясно бачити перспективи бізнесу, у якому вони працюють.
Якщо в західних корпораціях межі планування встановлюються в середньому на ] 0 років, то для вітчизняних підприємств, що функціонують в умовах нестабільності економіки, цей період, як правило, складає один — два роки.
3. Інноваційне мислення, вміння створювати «інноваційну атмосферу» в колективі, підтримуючи ініціативу співпрацівників, сприяючи розвитку їхнього потенціалу. Для формування даних навичок для менеджерів є необхідними: постійний саморозвиток, самонавчання, самовдосконалення.
4. Вміння використовувати сучасні методи і технології в процесі управління підприємством. В першу чергу, це стосується інформаційних технологій.
5. Здатність вирішувати нестандартні проблеми.
6. Вміння працювати в команді. Так, сучасні менеджери повинні вміти працювати ефективно і як члени, і як лідери команди. Продуктивність і ефективність можуть бути значно підвищені, якщо люди будуть працювати разом на загальну мету. Як лідер команди менеджер несе відповідальність за її формування, підготовку її учасників. Він спонукає їх до ефективної спільної роботи, справедливо винагороджує за досягнуті результати (табл..5).
7. Лідерські здібності.
Так, лідерство розглядається як:
- здатність активізувати діяльність тих, хто слідує за лідером;
- уміння показати приклад;
- здатність впливати на людей для досягнення встановлених цілей, збільшення їхнього творчого потенціалу, а також більш повного його використання.
Таблиця 5
Характеристики, менеджера і лідера
| Характеристики | Менеджер | Лідер |
| Основа влади | посадова | особиста |
| Відносини по роботі | залежність і вплив, «керівник-підлеглий» | взаємозалежність і взаємодія, «керівник-послідовник» |
| Повноваження йому делегуються | разом із посадою | знизу працівниками |
| Діє як | дміністратор | інноватор |
| Спрямованість інформаційних ПОТОКІВ | від менеджера до підлеглих | відбувається взаємний обмін інформацією з працівниками |
| Як сприймається інформація працівниками | з обережністю | з повною довірою |
| Роль в процесі прийняття рішень | приймає рішення | перетворює рішення в реальність, шукає вирішення нових проблем |
| Залучення до рішення працівників | консультується з ними | залучає усіх до обговорення і прийняття рішень |
| Основа дій | план | бачення |
| В організації роботи покладається на | порядок, систему | людей |
| Використання делегування повноважень в роботі | за мірою необхідності | завжди |
| Хто усвідомлює відповідальність за досягнення цілей підприємства | сам менеджер | і лідер, і всі працівники |
| Використання контролю | контролює підлеглих | довіряє навколишнім |
| Методи мотивації | сила і примушення | натхнення, спонукання |
| Переконує | логікою | емоціями |
| Ініціатива працівників | використовує у випадку необхідності | розвиває |
| Обізнаність про проблеми працівників | намагається знати | знає дуже добре |
| Відносини до нього працівників | поважають | обожнюють |
Лідер впливає на людей не тільки з причини займаного ним офіційного посадового положення у підприємстві, а в силу своїх здібностей І умінь, компетентності, особистісних якостей, доброго відношення до навколишніх.
Відмінності між менеджером і лідером наведені в таблиці.5.
Кожен менеджер повинен прагнути до лідерства. Йому необхідно вміти сполучити у своїй діяльності як формальну, так і особистісну основу влади у підприємстві.
Тільки такий підхід дозволить йому досягти намічених результатів.
Якості і навички ефективного лідера наведені в таблиці.6.
Таблиця 6
Якості і навички ефективного лідера
| Особисті якості лідера | Навички ефективного лідера |
|
|
Менеджер-лідер є ключовою фігурою в управлінні підприємством. Ефективний менеджер-лідер мотивує людей на досягнення цілей, поділяючи з ними своє бачення. Здійснивши розподіл праці і забезпечивши працівників необхідними ресурсами, він надає їм самостійності в роботі, контролюючи її результати.
Марк Федін, президент BCG, виділив такі кроки щодо становлення керівника як лідера:
1. Якщо вас призначено на нову посаду, заручайтеся підтримкою особи, що стоїть вище вас на службових сходах.
2. Заручайтеся підтримкою колег в інших відділах організації. Щоб перетворити людей у союзників, говоріть про свій проект з огляду на їхні інтереси. Так ви швидше знайдете собі прихильників.
3. Намагайтеся знайти кошти і персонал. Будьте реалістом, але в той же час не залишайте спроб одержати необхідні для вашої справи ресурси.
4. Постійно інформуйте ваших співробітників і продовжуйте одержувати від них інформацію і ради. Це збільшить ваші шанси на одержання допомоги у випадку непередбачених труднощів,
5. Постійно спілкуйтеся з командою» щоб бачити, у чому саме спостерігається прогрес,
6. Повідомляйте про свої успіхи своїм союзникам поза компанією.
7. Усувайте конфлікти, коли вони тільки зароджуються.
8. Регулюйте потік інформації. Дайте команді час осмислити нову інформацію та ідеї.
9. Слухайте і намагайтеся в конфлікті між ключовими фігурами знайти нові перспективи. Би повинні почувати ситуацію і вміти в будь-який момент підняти або знизити рівень конфлікту. Будьте спокійні та об'єктивні.
10. Говоріть за темою і не давайте змінити тему.
11. Ставте питання, що стосуються покрї що схованих проблем, змусьте команду їх обговорити і виробити рішення.
12. Якщо рівень конфлікту занадто високий, почекаєте з повідомленням інформації, що може привести до його підвищення.
13.Якщо конфлікт деструктивний, переконаєте його учасників, що їхня поведінка негативно
виливає на роботу або зверніться за допомогою до співробітників. 14. Намагайтеся дивитися на картину в цілому,
5. Завоюйте довіру серед своїх підлеглих і колег-менеджерів.
16. Створіть мотивацію для інших, особливо для тих, без кого ваші плани дуже важко реалізувати.
17. Розвивайте навички лідерства в співробітниках.
18. Виявляйте турботу не тільки про інших, але й про себе.
Таким чином, лідерство можна розглядати як тип управлінської взаємодії, який заснований на найбільш ефективному для даної ситуації сполученні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягненні загальних цілей.