Основы понятий об инновациях

Вид материала

Документы

Содержание Обратная связь 4.17. Понятие организации инноваций – основы 4.18.1. Интеллектуальная собственность как правовая основа инновационного проекта Каждый инновационный проект начинается с формирования «портфеля» интеллектуальной собственности

Подобный материал:

• Правила определения понятий. Логическая операция деления понятий. Правила деления понятий., 127.01kb.
• Геннадий Канов «Введение в основы творчества», 1484.04kb.
• -, 2064.11kb.
• План. Сущность понятия. Содержание и объем понятия. Определение математических понятий., 84.97kb.
• Методика формирования новых понятий в курсе математики примерное содержание, 8.98kb.
• Автореферат разослан, 823.44kb.
• Утверждаю ректор, 209.2kb.
• Предмет: Основы экскурсионной работы, 162.2kb.
• Основы менеджмента (учебный курс), 565.69kb.
• Основы понятий об интеллектуальной собственности, 1755.04kb.

Обратная связь

Рис.4.16.1.1. Структура системы инновационного менеджмента фирмы


Условные обозначения:

1. – экономические законы и законы организации; 1.2 - научные подходы и принципы менеджмента; 1.3 – методы менеджмента;
   

2.1 – формирование портфеля новшеств; 2.2 – формирование портфеля инноваций;


3.1 – правовое обеспечение; 3.2 – методическое обеспечение; 3.3 – ресурсное обеспечение; 3.4 – информационное обеспечение;


4.1 – стратегический маркетинг; 4.2 – НИОКР по новшествам и инновациям;

4.3 – организационно-технологическая подготовка производства новшеств и их инновация; 4.4 – производство новшеств; 4.5 – сервис инноваций;


5.1 – управление персоналом; 5.2 – разработка управленческих решений; 5.3 – координация выполнения инновационных проектов.


Краткое содержание компонентов системы следующее:

«Выход» системы

Анализ системы начинается с её «выхода» — выпускаемых компа­нией товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требова­ние к «выходу» — обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счёт этого прибыльно­сти функционирования фирмы. Основным условием потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

Расходы на каждой следующей стадии жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг, а на организационно-технологическую подготовку производства - ещё в 2-5 раз выше. Материализация объекта НИОКР в производстве требует ещё боль­ших расходов. Чем крупнее программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизнен­ный цикл объекта. Расходы на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта. Например, затраты за 10 лет эксплуатации транспорт­ных средств, металлорежущих станков, горного оборудования, сельско­хозяйственной техники в 10-20 раз превышают их цену. К эксплуата­ционным затратам относятся затраты на: энергию; топливо; запасные части; вспомогательные материалы; амортизацию основных производ­ственных фондов, используемых при проведении технического обслу­живания и ремонта техники; оплату труда обслуживающего и ремонт­ного персонала; отчисления на социальные нужды и т. п.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой кон­куренции должна стать стратегия повышения качества процессов и товаров, экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества всех процессов; обеспече­ние конкурентоспособности выпускаемых объектов; снижение сово­купных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счёт повышения качества и экономии эксплуата­ционных затрат. Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество «входа» системы, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих това­ров, качество всех процессов в системе.

«Вход» системы.

К «входу» системы относится всё, что получает фирма для произ­водства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документация. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путём проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурен­тоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность «выхода».

Обратная связь.

К компонентам «обратной связи» системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация от потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным ка­чеством продукции, с новыми достижениями научно-технического про­гресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с компанией - поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

Внешняя среда системы.

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, мезосреда (инфраструктура) и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и ус­тойчивость работы фирмы.

Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологи­ческими, природно-климатическими, научно-техническими, культур­ными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (например, налоговая, тамо­женная, финансово-кредитная системы страны), другие — косвенное (например, параметры технического развития, экосистемы, правовой системы и др.). В принципе, чем выше конкурентоспособность страны, тем больше в ней конкурентоспособных фирм.

Мезосфера (инфраструктура) региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; монито­ринг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и обра­зование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функцио­нирование компании (налоговая система, законодательная система и др.), а другие — косвенное.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов компании по выпускаемым ею товарам; всех конкурен­тов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потре­бителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем сильнее конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых компанией товаров. Упрощен­ная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование по­казана на рис. 4.16.1.2.

Фирма

Вход







Рис. 4.16.1.2. Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на её функционирование.

Из схемы видно, что из внешней среды на компанию «давят» кон­тактные аудитории. Конкуренты поставщиков «выталкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми фир­ма заключила контракты и которые относятся в данный момент к её «входу».

Конкуренты компании по выпускаемым ею товарам тоже «вытал­кивают» её из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление (по­этому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» фирмы оказывают ей содействие (помогают) в реализации поставленных целей.

«Выход», «вход», обратная связь и внешняя среда — окружение компании. К внутренней среде фирмы относятся подсистемы научно­го сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управля­ющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менеджмента (см. рис. 4.16.1.1). Описанию взаимосвязей компонентов окружения и внутренней среды фирмы посвящен этот раздел. В дан­ном вопросе приведем краткое содержание упомянутых подсистем.

Подсистема научного сопровождения состоит из следующих компо­нентов: экономические законы и законы организации, научные подхо­ды к инновационному менеджменту, функции и методы менеджмента. К научным подходам относятся: системный, маркетинговый, функцио­нальный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интег­рационный, динамический, процессный, количественный, админист­ративный, поведенческий, ситуационный и др.

В общие функции менеджмента входят стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

Глубина проработки проблем инновационного менеджмента и обо­снованность управленческого решения определяются количеством и качеством применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента.

Чем проще процесс разработки и реализации управленческого ре­шения, тем больше неопределенность (поле допуска) его результатов. Поэтому объективные законы конкуренции и экономии времени тре­буют увеличения затрат на повышение качества стратегических реше­ний на ранних стадиях жизненного цикла товаров ради многократной экономии на последующих стадиях. Ведущие компании мира (Intel, Sony, Samsung, Electrolux, Toyota и др.) в настоящее время идут по пути повышения конкурентоспособности принимаемых решений, качества процессов, документов, товаров, увеличения затрат на стратегический маркетинг, инновации, НИОКР.

Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состо­ит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; форми­рование портфеля инноваций.

Портфель новшеств должен наполняться преимущественно свои­ми наукоёмкими разработками, изобретениями, патентами, эффектив­ными ноу-хау и другими радикальными новшествами. Они могут быть как покупными, так и собственной разработки, могут накапливаться в собственном фонде, внедряться (т. е. переходить в инновацию) в соб­ственном производстве либо продаваться.

Портфель инноваций представляет собой стратегический план вне­дрения новшеств покупных и собственной разработки.

Обоснованность параметров целевой подсистемы определяет эф­фективность дальнейшего функционирования компании.

После анализа окружения фирмы и формирования целевой подси­стемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. ко­личество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач це­левой подсистемы. Для достижения конкурентоспособного «выхода» системы необходимо найти конкурентоспособных поставщиков её «входа». На основе неконкурентоспособных компонентов «входа» при любом уровне техники, технологии и организации процессов невоз­можно произвести конкурентоспособный товар.

Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедре­нию инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический мар­кетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка произ­водства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, так как она несёт ответственность за всё происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разра­ботка управленческого решения, координация выполнения инноваци­онных проектов. Эти компоненты определяют качество всех осталь­ных подсистем системы инновационного менеджмента.


4.17. Понятие организации инноваций – основы

появления интеллектуальной собственности


Понятие «организация» вообще предусматривает:

● внутреннюю упорядоченность той или иной системы и согласованность взаимодействия частей;

● совокупность процессов или действий, направленных на образование и совершенствование взаимосвязей между частями целого;

● объединение людей, совместно реализующих ту или иную программу и достигающих определённых целей, действующих на основе установленных правил и процедур.

Это понятие включает как статистические закономерности, т.е. структуру входящих в данную систему частей, элементов, так и собственно «организацию», отражающую динамические закономерности и относящуюся к функционированию и взаимодействию частей системы. С одной стороны организация – это структура, с другой стороны организация – это процесс, но всякий процесс возможно осуществить только через структуру, т.е. систему. Производственные организации принято называть предприятиями, компаниями, корпорациями и др. с делением на малые (до 50 человек), средние (до 500 человек), крупные (до 1000 человек) и крупнейшие (более 1000 человек). Организации, оказывающие услуги принято называть организациями, фирмами, фондами, заведениями, конторами, товариществами, объектами социально-бытового и культурного назначения. Организации, выполняющие контрольно-распорядительные, инспекционные, надзорные, административные и др. функции принято называть учреждениями, инспекциями, ведомствами, исполкомами, инстанциями, службами и др. Организации, выполняющие властные функции принято называть государственными органами. В особую группу относят общественные организации – профсоюзные, партийные, союзы, товарищества, общества и др.

Все перечисленные организации в зависимости от выполняемых функций имеют свою организационную структуру как инструмент, посредством которого реализуются функции, в том числе функции совершенствования и развития, воплощаемые через инновационную деятельность. В процессе инновационной деятельности создаются объекты интеллектуальной собственности с различными видами правовой охраны и защиты, формами владения, пользования и распоряжения. Согласно Конституции Украины все права на объекты интеллектуальной собственности изначально принадлежат их создателям (творцам, авторам, разработчикам), т.е. физическим лицам, которые на договорной основе могут передавать или продавать свои права организациям – лицам юридическим.

Таким образом, всё управление объектами интеллектуальной собственности сводится к договорной основе в рамках национального законодательства.

Однако право на объекты интеллектуальной собственности возникает только после оформления и выдачи охранных документов и их регистрации, т. е. юридического закрепления.

Но на начальных стадиях инновационной деятельности юридическое закрепление прав на создаваемые, т.е. будущие объекты интеллектуальной собственности осуществляется посредством письменно оформляемых договоров между заказчиками и исполнителями. Это, как правило, договоры на создание научно-технической продукции или авторские договоры.

Если в результате проведения НИОКР создаётся охраноспособная инновационная продукция, а заказчики (владельцы) не захотят публиковать сведения о ней, то оформляется следующая группа договоров (юридическое закрепление результатов) - о коммерческой тайне или секретности, что резко повышает риски их незаконного приобретения и несанкционированного использования конкурентами. В теневом секторе экономики, хотя и создаются объекты права интеллектуальной собственности, но никаких договоров не оформляется, а информация не публикуется. Этим искажается вся картина государственной статистической отчётности по форме № 4-нт.

Стратегия управления объектами интеллектуальной собственности определяется выбором формы договорных отношений, видами охраны и защиты. Организуя и проводя инновационную деятельность, каждое предприятие параллельно организовывает свою систему управления объектами интеллектуальной собственности.

Таким образом, разработчики, предприятия и организации являются основными субъектами управления их объектами интеллектуальной собственности.

Способствующими субъектами управления интеллектуальной собственностью являются органы государственной власти и управления, их структурные подразделения и учреждения, судебная система, учебные заведения, готовящие менеджеров по ИС.

Содействующими субъектами управления интеллектуальной собственностью являются различные общественные организации, патентные поверенные и патентно-лицензионные подразделения предприятий.

Структура взаимодействия всех субъектов, причастных к управлению интеллектуальной собственностью приведена на схеме в разделе 5.2.2.

Смысл и суть управления интеллектуальной собственностью, в конечном счёте, сводится к управлению инновациями, являющимися источниками объектов интеллектуальной собственности и средством их материализации в товарной форме, обеспечивающим получение дохода. Интеллектуальная собственность не приносящая доход не имеет смысла.

Понятие «организация инноваций» (управление инновациями) в широком смысле характеризует способы упорядочения и регулирования действий отдельных личностей и автономных групп сотрудников, ориентированных на достижение (путём совместных и скоординированных действий) целей по созданию и реализации в социально-культурной, научно-технической, производственной, оборонной и экономической сферах деятельности людей - инноваций любого вида и направленности, разной степени новизны и сложности, практической ценности и эффективности. При этом инновационная деятельность характеризуется исключительным динамизмом, высокими темпами морального устаревания полученных результатов и соответственно появлением и реализацией всё новых инноваций. Здесь отсутствует строго пропорциональная зависимость между затратами труда и средств с достигаемыми результатами.

Характерной особенностью систем организации инноваций является наличие и преобладание в них неопределённости и риска в достижении целей и конечных результатов, большой доли вероятностных процессов, а также использования персонала, подготовленного к осуществлению творческих функций, обеспечивающих поиск или генерацию новых идей в сфере конкретных интересов и специализации предприятия, их разработку, материальное воплощение и реализацию на рынке и управление этими процессами.

В конце прошлого века для решения всех проблем, связанных с инновационной деятельностью, создана и активно развивается наука новой экономики знаний «Инновационный менеджмент», где вопросы управления интеллектуальной собственностью разработаны уже достаточно подробно.


4.18. Связь инновационной деятельности и интеллектуальной собственности в инновационном проекте


4.18.1. Интеллектуальная собственность как правовая основа инновационного проекта


Проблема предотвращения конфликтов между заказчиком и ис­полнителем при создании научно-технической продукции по поводу прав на неё актуальна во всем мире. Ценность информации возрас­тает в связи с сокращением сроков морального старения технологий и увеличением наукоёмкости используемых технологий и оборудования. Потому во всех странах признана целесообразность регулирования вопросов интеллектуальной собственности на самой ранней стадии, когда только составляется договор о работе по получению результатов, ко­торые должны иметь правовую охрану. Это прединновационная деятельность. Когда обо всём договорились «на берегу» можно «плыть» дальше в инновационную деятельность.

Поскольку предпринимательская деятельность всегда строится на новой идее удовлетворения покупательского спроса, то реализацию любой та­кой новой идеи часто называют (и оформляют) инновационным проектом. В этой связи необходимо отметить, что есть два вида идей бизнеса: идея увеличения рынка уже существующей продукции и идея завоевания рынка новой продукцией, которая создается впервые, чаще всего на основе новейших научно-технических достижений.

Первый путь связан со снижением затрат, увеличением объёма продаж, открытием новых предприятий для тиражирования извест­ного продукта. Это более прогнозируемый и менее рискованный путь по сравнению со вторым путём, когда создается и выводится на рынок новый товар, который покупатель ещё не видел, поэтому не­известно, как он к нему отнесётся, зато есть шансы на достижение крупного коммерческого успеха, но здесь все рискуют, поэтому оформление правовых отношений архиважно для страхования рисков.

В настоящем разделе обсуждается стратегия управления иннова­ционным проектом, основанным на создании нового наукоёмкого продукта, что связано с использованием прав интеллектуальной собственности. Под инновационным проектом автор понимает план действий на период проверки и доработки идеи создания нового товара, а также оценки его рыночной привлекательности путём продаж опытных партий нового товара для получения подтвержден­ных технических, технологических и коммерческих параметров планирования дальнейшего бизнеса.

Сначала уточним место инновационного проекта в жизненном цикле товара, начальный период которого всегда представляет собой период разработки и освоения технологии производства и сбыта. Это время между формированием идеи нового товара и получением реального продукта с качественно новыми свойствами, первые пар­тии которого находят своего покупателя, вследствие чего возникают заказы на новые, всё большие партии этого нового товара.

Чем существеннее отличия нового товара от того, что имеется на рынке, тем больше шансов добиться коммерческого успеха. Однако не все новые идеи приводят к появлению конкурентоспособной продукции. Например, оконченные прикладные научно-исследова­тельские работы позволяют получить такие результаты в среднем не чаще чем в 10-15% случаев. Для проверки перспективной идеи но­вого товара необходимы средства и ресурсы, причём в условиях, когда недостаток объективных данных о целесообразности затрат восполняется фактически верой в успех. Такая проверка принципи­ально важна для рассмотрения в дальнейшем инвестиционных про­грамм развития бизнеса.

Только после получения опытных партий новой продукции, её испытаний, сертификации и проведения пробных продаж появля­ется основа для оценки планируемого бизнеса, расчета будущей прибыли, принятия решения о подготовке к серийному производст­ву. Планирование и осуществление работы по проверке и доработке идеи создания нового продукта, оценке его рыночной привлека­тельности, а также получение подтвержденных технических, техно­логических и коммерческих параметров планирования бизнеса сле­дует называть инновационным проектом.

Под инновационной деятельностью в ряде нормативных актов, понимается «деятельность, направленная на использование научных знаний в целях получения нового продукта или улучшения производимого продукта, совершенствования способа его производства и социаль­ного обслуживания».

Основной сущностной характеристикой инновационного про­екта можно считать именно использование новых научно-технических достижений. Поэтому оформление прав на эти научные ре­зультаты находится в органической связи с намерением и программой развития бизнеса и является одной из специфических особенностей стратегии управления проектом создания и выведе­ния на рынок нового товара.

Как известно, жизненный цикл любого товара разделяется на следующие фазы: разработка, освоение, распространение, зрелость и старение. Для развития и поддержания завоеванных позиций но­вой продукции на рынке возникает необходимость усовершенство­вания технологии, её производства и сбыта. Однако соответствую­щие возможности ограниченны, и, как ни увеличивай затраты на исследования и разработки, обязательно наступит фаза, которую определяют как фазу зрелости, когда дальнейшее возрастание уси­лий сопровождается гораздо меньшим результатом.

Разработка нового поколения продукции и освоение технологии её производства должны начинаться, когда фаза старения ставшей уже традиционной продаваемой продукции ещё не наступила. Пра­вомерно называть стадией инновационного проекта первую фазу жизненного цикла любого товара. Дело не только в определении. Во-первых, в условиях рыночной экономики это по­зволяет жестко детерминировать место исследований в общей стра­тегии бизнеса; во-вторых, это подчеркивает важность комплексного управления инновационным проектом с решением одновременно правовых, организационных и финансовых вопросов до начала соб­ственно бизнеса и производства продукта.

Известно, что длительность жизненного цикла продукта (или технологии) зависит от типа продукта и ряда объективных причин.

Смена поколений техники в среднем по отраслям происходит через 7-10 лет, смена научно-технического направления (парадигма) - примерно раз в 30-50 лет. Существуют более длительные циклы, связанные с пе­риодическим массовым обновлением техники на базе новых науч­ных идей, а также циклы, вызванные к жизни научно-техническими революциями. Все эти циклы взаимосвязаны и дополняют друг дру­га. Они сконцентрированы на определенном отрезке времени и должны учитываться как при планировании научно-технической политики государства, так и при поддержке инновационных проек­тов в конкретной отдельной фирме.

Надо иметь в виду, что не только научные достижения являются источником идей создания нового товара. Потребности покупателей могут определяться, например, на основе анализа психологических особенностей отдельных социальных групп, когда для их удовлетво­рения разрабатываются новая продукция и система её сбыта. Однако в этом случае «привод рынка» формулирует техническое задание на необходимую разработку и последующий инновационный проект.

Для предсказания судьбы инновационного проекта необходим прогноз развития конкретного товара на конкретном рынке. Затра­ты на разработку и продвижение нового продукта на рынок обычно целесообразны, если они не менее чем в сто раз меньше ожидаемого объёма рынка этого продукта. Незначительные усовершенствова­ния обычно не могут обеспечить достаточный объём рынка. Однако и продвижение на рынке товара с потребительскими характеристи­ками, совершенно отличными от характеристик имеющегося това­ра, также может быть сопряжено со слишком большим риском.

Каждый инновационный проект начинается с формирования «портфеля» интеллектуальной собственности. При рассмотрении проекта стратегический партнер (инвестор) в первую очередь выяс­няет обоснованность определения собственника и объём прав на научно-техническую, технологическую, коммерческую информа­цию, на основе которой создается инновационный проект. Финан­сирование инновационного проекта всегда крайне рискованная за­тея. Привлекает инвестора сама возможность получения дохода при реализации продукции с качественно новыми свойствами, которые могут заинтересовать потенциального покупателя.

Не имея надежного механизма расчёта вероятности возврата вкладываемых в инновационный проект средств, владелец капитала может снизить риск неудачи, прежде всего путём анализа правовой защищенности разработки, предлагаемой к финансированию. Если её владелец имеет монопольные права на основную часть информа­ции и права эти надежно охраняются патентами и ноу-хау, то у ин­вестора возникает уверенность в том, что в случае успеха инноваци­онного проекта никто не помешает ему в дальнейшем развернуть производство и захватить рынок.

С другой стороны, для владельца разработки тоже жизненно важно прийти на встречу с инвестором с защищенными результата­ми исследований. Иначе специалисты скопируют результаты мно­голетнего труда и даже не заплатят за составленный бизнес-план. Поэтому коренные интересы инвестора и разработчика относитель­но необходимости надежной правовой защиты инновационного проекта совпадают. Это касается не только информации, уже пред­ставленной исследователями, но и тех результатов, которые будут получены в ходе выполнения проекта. Имеются в виду не только маркетинговые исследования, но и любые доработки и усовершен­ствования технологии. Как правило, в них всегда возникает необхо­димость при уточнении потребности рынка и особенностей кон­кретных производственных условий реализации проекта.

Принято рассматривать следующие четыре стадии инновацион­ного проекта:

1. Концептуальная стадия (стадия формирования идеи нового товара) — уточнение научной обоснованности проекта и поиск ин­формации, подтверждающей коммерческий потенциал нового, ещё не существующего на рынке товара.

2. Стадия проверки технической осуществимости (лабораторная стадия) — доказательство принципиальной возможности создания нового товара, основанного на принятой концепции и разрабаты­ваемой стратегии маркетинга.

3. Стадия разработки (технологическая стадия) — разработка технологии производства нового товара, усовершенствование материалов, процессов и конструкции предполагаемого к выпуску про­дукта, а также проверка его пригодности для промышленного про­изводства и уточнение стратегии маркетинга.

4. Стадия подготовки производства и рынка — период, в течение которого продукт или технологический процесс должны быть под­готовлены к выходу на рынок, т.е. первые партии нового товара должны быть произведены, проданы, проверены покупателями и получены заказы на производство и реализацию следующих боль­ших по объёму партий.

Все это затратные стадии жизненного цикла продукта. Конеч­ным результатом работы должно быть создание принимаемого рын­ком продукта, который можно в дальнейшем запускать в серийное производство. Затраты времени и ресурсов от стадии к стадии воз­растают. На четвертую стадию их обычно нужно больше, чем на все предыдущие стадии, взятые вместе. При этом требуемое финанси­рование от стадии к стадии увеличивается не менее чем в десять раз. Следовательно, по завершении каждой стадии необходимо тща­тельно проанализировать результаты выполненных работ, чтобы принять решение о целесообразности дальнейших затрат. Фактиче­ски речь идёт о выборе каждый раз одного из следующих управлен­ческих решений:

- продолжение работ;

- временная приостановка дальнейших работ;

- прекращение дальнейших работ.

На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой охра­не результатов исследований и разработок, лежащих в основе ново­го товара. Формирование портфеля интеллектуальной собственно­сти и стратегия управления им включают в себя, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и наиболее целесообразного момента их правовой охраны с учетом повышения коммерческой ценности этих решений от ста­дии к стадии.

На первой стадии начинаются широкие информационные ис­следования по выбору аналогов, выявлению потенциальных конку­рентов и потребителей. На этой стадии необходима идентификация собственника коммерциализируемых результатов НИОКР, а в каче­стве правовой охраны результатов исследований чаще всего наибо­лее целесообразно только засекречивание. Патентование на этой стадии ведут лишь в случае появления чрезвычайно оригинальных решений, да и то лишь для получения приоритета. Ценность инновационного проекта на первой стадии самая низкая. На последую­щих стадиях возникают уже более реальные технические решения. Однако коммерчески значимые результаты ещё, как правило, не по­лучены. Поэтому целью патентования может являться только закре­пление приоритета, но поддерживать патент в силе, особенно если он зарубежный, достаточно дорого, что заставляет отказываться от патентов.

Разработка продолжается, ясности в её коммер­ческой перспективе ещё нет, затраты растут сами по себе, и допол­нительные расходы на оплату пошлин являются бреме­нем для владельца патента. За время, прошедшее после подачи первой заявки, всегда обнаруживаются новые варианты технических реше­ний и выгодного использования создаваемого продукта, подаются вторые и последующие заявки с более совершенными техническими решениями. Здесь можно заработать на продаже первых устаревших морально патентов и такие патенты составляют большую долю в лицензионной торговле объектами прав интеллектуальной собственности, ибо никто самое совершенное не продаст, что наглядно в контрактах на продажу военной техники и технологий.

Только на третьей стадии инновационного проекта отработка технологии нового продукта близится к завершению. Становится понятным, каким и насколько прибыльным ожидается бизнес. По­является стратегический партнер или инвестор, с ними отрабатыва­ется конкретная маркетинговая стратегия. Свою заинтересован­ность в успехе партнеры готовы проявить в совместном обладании патентами, финансировании патентования в странах предполагае­мой реализации, а этого авторы инновационного проекта часто опасаются. Однако, чем серьёзнее намерения партнера по бизнесу, тем нужнее ему надёжная правовая охрана тех­нологии или продукта, но тогда и выше ценность проекта, и ощути­мее выигрыш автора в абсолютном выражении. Упустишь время на сомнения — потеряешь рынок. Права сохранятся, а спрос на них ис­чезнет.

На четвертой стадии проекта выходить на рынок с новой продук­цией без полноценной правовой охраны просто безрассудно. Если она окажется покупаемой, то конкуренты не откажутся от возмож­ности её скопировать: это ведь значительно дешевле, чем разрабо­тать с нуля. Однако при активном патентовании возникает опасность рас­крытия технологических секретов. Слишком много информации накоплено, и нужно очень осторожно отделить то, что можно не по­казывать и сохранить в тайне. Ещё одной часто встречающейся ошибкой авторов проекта, как показывает практика, становится за­поздание с подачей заявки после демонстрации опытных образцов на выставках и в рекламе.

Более подробно тема интеллектуальной собственности раскрыта в главе 5.