Geum.ru

Российская государственная библиотека Научно-информационный центр по культуре и искусству

Вид материалаДокументы

Содержание


То, что происходит сейчас с российским театром
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8
Одна из животрепещущих проблем – взаимоотношение художественного и административного руководителей театра. Цифры иногда объясняют ситуацию лучше, чем любые слова. В половине российских театров нет художественных руководителей, а там, где они есть, далеко не все обладают способностью вести дело112.



Директорский театр – это не только распространившийся в последнее время новый термин, а новая суть произошедших в театре перемен, новое появившееся качество. В конце 1990-х директорский корпус театральной России стал пополняться людьми самых разных профессий, весьма далеких от театра. Результаты подобного положения дел не замедлили сказаться, приведя театральную общественность сначала в состояние некоего оцепенения, а затем искреннего возмущения.

На Совете по государственной и культурной политике при председателе Совета Федерации А. Калягин в который раз констатировал, что «на первое место в театре выходит не режиссер, а директор, не творческая личность, а администратор. Раньше административные структуры существовали только для того, чтобы обеспечивать творческий процесс. Сегодня все наоборот. Институт главных режиссеров, если не брать в расчет Москву и Петербург, разрушен практически до основания. Директор приглашает на постановку режиссеров, руководствуясь исключительно соображениями кассы и собственным вкусом. Он диктует, что ставить и как, строить ли новые декорации или достаточно коврика и двух стульев, шить ли костюмы или обойтись старьем из подбора, и, что еще хуже, говорить со зрителем о том, что его по-настоящему волнует или развлекать похождениями слишком женатых таксистов». Председателя СТД РФ поддержал и главный редактор «ЛГ» Юрий Поляков, отметив, что «при таком раскладе не стоит даже мечтать о том, что в театре наконец появятся остросоциальные яркие проблемные спектакли на материале современной драматургии. На социальности-то кассу не сделаешь! Так что нынешним Булгаковым, Вампиловым и Арбузовым придется писать исключительно в стол. Произведение искусства может создать только художник. А вот обеспечить досуг населению – это вполне по силам и директорам»113.

Так кто же должен руководить театром? Действительно, «в эпоху рыночных отношений, – пишет Л. Лебедина, – роль директоров в театральных коллективах возросла настолько, что они стали ключевыми фигурами творческого процесса». И зрителю, полагающему, что художественный результат спектакля, на который он пришел, зависит от актеров, пьесы и режиссера, порой невдомек, «что очень часто он ходит в театр на... директора»114.
Для того, чтобы в руководстве театральным процессом был найден разумный компромисс и не страдала его художественная составляющая, Союз театральных деятелей, как об этом заявил А. Калягин115, в свое время предложил три варианта взаимодействия: 1) театром руководит директор; 2) театр возглавляет художественный руководитель; 3) директор и художественный руководитель осуществляют совместное руководство. До недавнего времени использовались все три варианта. Но в последние годы стали говорить, что это противоречит действующему законодательству.

«Все слышали о голодовках и забастовках в театрах. <…> Чаще всего эти конфликты связаны с тем, что труппа разделяется. В одном случае верх берет сторона правящего директора, в другом – бесправного режиссера. Мы входим в противоречие с законом, причина – не учтена специфика нашей сферы»116.

Из слов Председателя СТД РФ можно сделать вывод, который еще за несколько лет до этого выступления А. Калягина сформулировала в своей статье театральный обозреватель газеты «Труд» Л. Лебедина: в принципе директоров театров «можно условно поделить на два вида. Тех, кто работает на художественную идею, соответственно является единомышленником худрука и старается всю хозяйственную деятельность направить на достижение общей творческой цели. И тех, кто работает исключительно на кассу, воюет с худруками, заставляя их делать развлекательные спектакли одноразового пользования»117. Однако в подобном делении на «чистых и нечистых» не все так однозначно, и внутри каждого из этих видов есть как множество подвидов, так и специфических нюансов, многие из которых опять-таки вызваны несовершенством законодательной базы.

На первое место Л. Лебедина ставит директоров-монстров, которые «появились в результате увядания института художественных руководителей театров и отсутствия солидных государственных дотаций. В советские времена, когда худрук отвечал за репертуарную политику театра, получая за это звания и награды, директор представлял собой что-то вроде завхоза, отвечающего за состояние зданий, транспорта и так далее. Театр был на государственном содержании, и о том, где найти деньги на зарплату артистам, никто не думал. Сегодня трон худрука, – продолжает далее обозреватель, – потерял свою былую привлекательность. И место во главе угла занял директор, уверенный в том, что именно касса определяет жизнь театра и всех его обитателей». И первое имя, которое в этой связи приходит на ум, – долго правивший Театром на Малой Бронной Илья Коган, который успел уволить с должности художественного руководителя таких известных режиссеров как Анатолий Эфрос, Сергей Женовач, Андрей Житинкин, Леонид Трушкин, Лев Дуров. Для того чтобы доминировать в театре, Коган использовал древние, как мир, приемы и тактику. Он предъявлял неугодным коллегам сильный аргумент о невостребованности их спектаклей публикой, а затем обрабатывал безропотную труппу, которая писала гневные письма в вышестоящие инстанции с просьбой убрать несостоятельных художественных руководителей.

Подобной же репутацией отмечена и деятельность другого долгое время непотопляемого персонажа – директора Театра им. К.С. Станиславского Феликса Демичева, меняющего, по выражению обозревателя, «главных режиссеров как перчатки» и даже не вспоминающего о том, что они пытались вернуть жизнь на подмостки одряхлевшего театра. А ведь первый спектакль Семена Спивака «Мужской род, единственное число» и после его увольнения шел при аншлагах, «а два спектакля приглашенного на постановки Владимира Мирзоева “Хлестаков” и “Двенадцатая ночь” “кормили” театр несколько лет». Но стоило прессе раскритиковать спектакль “Семеро святых...” (по Людмиле Улицкой), поставленный Мирзоевым уже в качестве главного режиссера, «как директор тут же стал собирать компромат на постановщика и вскоре создал все предпосылки для его немедленного ухода»118. Подобная участь постигла и Татьяну Ахрамкову, и других пришедших ей на смену режиссеров. Сейчас художественное руководство в театре, как известно, осуществляет Александр Галибин, директором там – Илья Колосов, человек в театральной сфере отнюдь не случайный. Однако многолетняя лихорадка со сменой художественного руководства нанесла существенный моральный урон труппе, которая долгое время и после назначения Галибина не могла успокоиться от пережитых потрясений.

Другую категорию директоров театров Л. Лебедина называет директора-союзники.

«Имя директора Ленкома Марка Варшавера, без которого Марк Захаров и шагу не может ступить, – пишет Л. Лебедина, – на афишах не появляется, поскольку сам он считает, что это неэтично. Правда, оно присутствует на афишах двух коммерческих спектаклей – “Все оплачено” и “Затмение”, спродюсированных Варшавером, но набранное мелкими буквами. Как истинный стратег и тактик ленкомовский директор всегда остается в тени прославленного мэтра, ибо знает, что двоевластие никогда не кончается добром. Ведь каждый репертуарный театр – это небольшое государство со своими порядками и законами. И если трон начинает шататься, то интриги, заговоры, как ржавчина, разъедают все театральное королевство.

Вот и Юрия Соломина давно бы убрали из кресла худрука Малого театра недовольные артисты, <…> если бы он не заручился поддержкой директора Виктора Коршунова. Будучи замечательными артистами, они если где и конкурируют, то исключительно на сцене, оставаясь во всем остальном единомышленниками. Правда, теперь, когда здоровье Коршунова пошатнулось <…>, Соломин все директорские заботы взял на себя»119.

К директорам-союзникам можно смело отнести и директора успешного российского театра – Свердловской музкомедии – Михаила Сафронова. Он, как пишет Л. Барыкина, «известен еще и как секретарь СТД России, президент Ассоциации театров Урала, вице-президент региональной организации “Уральское землячество”, член Правления местного СТД РФ и т.п. Но главное, он из тех, кого называют человеком театра, и считает, что им может руководить отнюдь не каждый управленец. Необходимы, прежде всего: любовь к театру, знание его внутренних законов и механизмов, понимание людей, особенно актерской природы. <…> В послужном активе Сафронова все это есть: режиссерское образование, руководство тремя екатеринбургскими театрами, а в свое время и всей культурой уральского региона, осуществляемое мастерски и с театральной выдумкой. В эпоху новых управленческих технологий мощная интуиция для него значит гораздо больше, чем любые нововведения, хотя и они в театре присутствуют. Сафронов провозглашает примат творческого начала и во всем дает карт-бланш главному режиссеру коллектива Кириллу Стрежневу.

Сегодня у руководимого им театра – репутация лидера в своем жанре, интересная творческая и гастрольная жизнь, нереальное для периферийной компании количество “Золотых Масок” и рекорды номинаций. <…> За последние несколько лет театром выпущено пять мировых премьер, ставших подчас спорными, но всегда громкими событиями: спектакли сделаны с нулевого цикла, от работы с композиторами и либреттистами до выпуска премьеры. При Сафронове Музкомедия превратилась в своеобразный музыкально-театральный холдинг. Под его крышей, помимо основной труппы – солистов, артистов балета, хора и оркестра театра, – дружно живут еще несколько самостоятельных творческих образований. Ансамбль народных инструментов “Изумруд”, детская вокально-хореографическая студия, один из лучших коллективов современного танца “Эксцентрик-балет Сергея Смирнова”, недавнее пополнение, вокально-джазовый коллектив “Джем-студия Елены Захаровой” – все они принимают участие в спектаклях и активно ведут автономную творческую жизнь. По инициативе Сафронова Екатеринбург за последнее время регулярно становился эпицентром творческой активности: Международный фестиваль имени Кальмана – 2000, дважды проведенный Международный конкурс молодых артистов оперетты и мюзикла имени В. Курочкина. <…> Прошел беспрецедентный по географическому и профессиональному охвату пятидневный международный конгресс “Музыкальный театр: оперетта и мюзикл сегодня”: более 120 гостей из России, стран СНГ, Европы. <…> Театр стал площадкой и принял на себя все основные оргзаботы по проведению в Екатеринбурге, признанной столице contemporary dance, Первого фестиваля современного танца “На грани”»120.

К имени Сафронова, по мнению А. Кузнецовой, можно было бы добавить еще несколько имен многолетних успешных практиков, во многом определяющих собой современную театральную провинцию. «Это могли бы быть, – пишет она, – наши патриархи, народные артисты еще Советского Союза самарец Петр Львович Монастырский <…> и ростовчанин Михаил Ильич Бушнов или, к примеру, один из самых талантливых нынешних художественных руководителей Отар Джангишерашвили, возглавляющий Волгоградский НЭТ – Новый экспериментальный театр, или первые из когорты замечательных театральных директоров: Виктор Слободчук из Белгорода, Борис Мездрич из Ярославля, Владимир Коревицкий из Тюмени, Евгений Луганский из Ставрополя… Да мало ли у нас в России достойнейших фигур, <…> отменных администраторов»121.

Л. Лебедина убеждена, что положение худрука вообще во многом зависит от квалификации и этики директора. Еще в бытность Михаила Ульянова художественным руководителем разваливающегося тогда Вахтанговского театра директором стал Сергей Сосновский. С его приходом ситуация в труппе начала заметно меняться с лучшую сторону. «Он моментально подкрутил все механизмы театра, прикинул, сколько раз за сезон надо показывать спектакли, чтобы зал заполнялся не менее чем на 90%, и сколько вечеров надо отдавать под аренду кочующим антрепризам. И вахтанговцы вновь обрели утерянный лоск». Сосновский не вмешивался в творческие вопросы и всегда вел себя предельно корректно и этично по отношению к художественному руководителю122. Позже, уже в 2009 году, когда министр культуры Александр Авдеев неожиданно решил разорвать контракт с недавно назначенным на должность художественного руководителя театра им. Е.Б. Вахтангова Римасом Туминасом, «Сосновский был одним из тех, кто подписал коллективное письмо актеров театра в Министерство культуры, поддерживающее худрука, – отмечают О. Романцова и Н. Пыхова. – Туминаса в результате оставили на его должности, продлив с ним контракт до 2013 года». За годы работы режиссер «выпустил спектакли “Троил и Крессида”, “Последние луны”, “Дядя Ваня”, “Маскарад”, ставшие знаковыми событиями столичной культурной жизни». А спектакль «Троил и Крессида» был номинирован на «Золотую маску».

Однако, к сожалению, этот союз художественного руководителя и директора продержался недолго: «2 апреля 2010 г. стало известно, что директор театра им. Вахтангова Сергей Сосновский и еще четверо работавших в администрации сотрудников 31 марта подали заявления об уходе. Эту информацию подтвердил худрук театра Римас Туминас. “Мне кажется, что Сергей Юрьевич Сосновский – неординарная личность. Я его уважаю и очень болезненно принимаю эту потерю. Надеюсь, что мы останемся в уважительных отношениях,– сказал Туминас.– Мне трудно терять Сергея Юрьевича, но ему, наверное, нужно было сделать усилие и пересмотреть свою кадровую политику, которая сложилась за долгие годы работы. На это он не пошел. Мы несколько раз начинали наш диалог, сейчас поиск компромисса прерван. Я стараюсь, чтобы работа в театре шла по-прежнему. Сцена – это сердце нашего здания, это наша жизнь. И все должно быть направлено на то, чтобы ее подпитывать”. По словам Туминаса, – пишут О. Романцова и Н. Пыхова, – уход сотрудников администрации не вызовет никаких коренных изменений ни в репертуарной политике театра, ни в планах, связанных с предстоящим юбилеем (в ноябре 2011 года театру исполнится 90 лет). “Мы уже сейчас начали готовиться к этому событию и праздничному сезону и думаем о том, чтобы и после его окончания работать не хуже”,– пояснил режиссер»123.

Как о директоре-союзнике Л. Лебедина упоминает и о директоре «Современника» Леониде Эрмане, который прослужил в нем 50 лет, начав с должности администратора. «Когда Олег Ефремов ушел из театра, а бывшие сподвижники начали доказывать, что Галина Волчек не лидер, то он грудью встал на ее защиту и был готов на все, только бы спасти театр». Сегодня таких директоров называют «динозаврами», констатирует Л. Лебедина.

И все же директора-союзники появляются и среди новой генерации театральных деятелей. Таков директор Театра сатиры Мамед Агаев. Правда, «его союз с Александром Ширвиндтом носит совсем иной характер», – пишет обозреватель. У Агаева есть свой ресторан и другие коммерческие интересы на стороне, и Ширвиндт ему «выгоден, поскольку вхож в любые кабинеты. Хотя для меня остается загадкой, как директору удается выплачивать премиальные артистам? Ведь, по сути, этот театр нерентабельный, зал заполняется на треть, и сказать, что у Сатиры есть какая-то своя художественная идея, тоже нельзя. Тем не менее, коллектив считается успешным...» 124.

Следующую категорию руководства театра Л. Лебедина определяет как семейный подряд. «Государственные театры по своему уставу не предусматривают семейных подрядов, но они все же существуют, где легально, а где и нет, – пишет обозреватель. – Например, Марк Розовский не скрывает, что директор его театра – родная жена. Но поскольку к Маркуше все относятся хорошо и знают, в какой неимоверной тесноте он работает, да еще при этом каждый месяц выпускает премьеры, то никто по этому поводу не злобствует».

Еще один вид театрального руководства Л. Лебедина определяет как сам себе директор. «Бывает, – замечает она, – что худруки театров, обладающие коммерческой жилкой, сами садятся на хозяйство. Несколько лет назад в чеховском МХТ появилась Мария Ревякина, приехавшая из Новосибирска. Своими нововведениями новая директорша буквально парализовала волю Табакова. Еще бы чуть-чуть – и ключи от сейфа с деньгами, которые Олег Павлович выбивает из спонсоров, оказались бы у нее. И тогда ситуация в театре могла бы пойти по другому сценарию. Спасли худрука его верные помощники, вовремя сумевшие понять, куда дело движется, и собственное чутье Табакова. Ревякиной пришлось уйти, а Олег Павлович остался во главе своего “холдинга” и ничуть не жалеет об этом. Он привык работать 24 часа в сутки, не теряет оптимизма и верит в свое обаяние, которое никогда его не подводило, в том числе в общении с нужными людьми»125.

Худруку МХТ им. А.П. Чехова не повезло и с заместителем по делам реконструкции Владимиром Прудкином, сыном знаменитого мхатовского артиста Марка Прудкина, против которого были выдвинуты очень серьезные обвинения. По словам самого О.П. Табакова, «проверка, проведенная осенью прошлого года, кстати, по инициативе театра, обнаружила злоупотребления, подпадающие под многие статьи Уголовного кодекса. Но Владимир Маркович пытается всех убедить, что он честнейший работник, а уволен был лишь потому, что кому-то мешал воровать. Уж я-то, говорит, не позволил бы мошенничать с бюджетными деньгами на реконструкцию! Вообще Владимир Маркович – по-своему выдающийся человек. В кулуарных разговорах он пытается внушить всем и каждому, что призван спасти МХТ, что ему на роду написано стоять во главе Художественного театра. <…> Владимир Прудкин омрачил последние годы Олега Ефремова, судился с Художественным театром. Теперь пошел по второму кругу. Тут, конечно, и мой человеческий просчет есть. Слишком долго завораживала знаменитая фамилия»126.

Бывший коллега О.П. Табакова по мхатовской сцене Александр Калягин тоже налаживает дело в созданном им театре «Et Cetera» на свой лад. «В штатном расписании этого театра, – пишет Л. Лебедина, – появилась постоянная должность продюсера, которую занял Давид Смелянский. Это довольно крупная фигура в театральном бизнесе, его отлично знают за рубежом. Именно с его подачи именитый Роберт Стуруа согласился поставить в “Et Cetera” “Шейлока” с Калягиным в главной роли. Именно Смелянский организовал показ этого спектакля по всему миру.

Еще один сильный худрук с коммерческими наклонностями – это Константин Райкин – сделал свой театр в Марьиной роще престижным и модным. Он – его голова, а директор Александр Полянкин, если угодно, – руки и ноги театра. Полянкин ведет переговоры с различными фирмами, занимается строительством нового развлекательного центра и содержит “Сатирикон” в идеальном порядке»127.

Практика неоспоримо подтверждает одно: если в театре есть художественный лидер, публика заполнит любой зал. «Как мучили Эфроса, – говорит режиссер А. Житинкин, – но его публика шла за ним туда, куда шел он. Все его знаменитые спектакли – аншлаги. Все спектакли Товстоногова – аншлаги, молодого Ефремова – тоже. Сейчас Додин, Захаров, Любимов, Табаков, Фоменко, Женовач»128.

К этому перечню столичных мастеров можно было бы добавить и имя художественного руководителя Челябинского государственного академического театра драмы им. Н.Ю.Орлова Владимира Гурфинкеля. Его появление во главе, по выражению А. Кузнецовой, одного из «советских, российских провинциальных флагманов» после ухода такого опытного мастера, каким был Наум Орлов, – само по себе событие принципиально важное и стоящее того, чтобы его заметили, поскольку в провинции множество театров «обходятся сегодня вовсе без творческих руководителей, а то и без постоянной режиссуры. Реальная угроза нависла над завоеванием ХХ века – репертуарным театром, о чем нынче не тревожатся даже не ленивые, а только мертвые.

В отличие от многих других, в аналогичных ситуациях принявших случившееся как удобную данность: директор во главе, режиссеры-разовики, случайный, но обязательно “кассовый” набор спектаклей – челябинцы выбрали другой путь. Город искал для своего знаменитого театра нового художественного руководителя. И нашел». Им стал «сорокатрехлетний Владимир Львович Гурфинкель, выпускник двух театральных вузов, режиссер ленинградской школы, за плечами которого более пятидесяти спектаклей в разных театрах. Гурфинкеля привлек в Челябинске еще сохранившийся, выстроенный предшественником театр-дом. Атмосфера труда и поиска. Чудные мастера старшего поколения <…>.

Прежде чем был заключен пятилетний контракт, Гурфинкель поставил спектакль “Чужой ребенок”. Потом – “Поминальную молитву”. Разные, как разны их авторы Шкваркин и Шолом-Алейхем – Горин, жанры, стилевые ходы, смыслы. Сама способность постановщика быть разнообразным, ставить не только текст, а яркое зрелище», но в то же время сохранять верность психологическому театру, «угадывая неповторимость материала, времени, характеров, судеб стали доводом в пользу будущего художественного руководителя».

Свою роль сыграл и самый главный аргумент – кассовый успех этих постановок. «Челябинск – немаловажное доказательство в необъявленном, но постоянно идущем споре между критиками и публикой, которым часто почему-то нравятся разные спектакли. Нет, не бывает успеха в пустом зрительном зале! Это хорошо понимают в Челябинске».

Владимир Гурфинкель не боится ответственности. «Наоборот, он ее желает, считая себя строителем, созидателем. Он с осторожностью относится к практике режиссера-разовика, равно как и к положению главного режиссера, подчиненного директору. “Если я не смогу влиять на цвет стен в театре, не смогу создать и эстетику творчества”, – считает он. Полнота власти была его условием Челябинску. И его приняли. И достойные условия жизни и быта обеспечили, и нормальную зарплату.

Челябинский театр при Орлове традиционно ставил классику, Гурфинкель побаивается ее ставить, но думает о ней и готовит себя к новым трудным постановкам. Режиссер пробует своих новых сподвижников, актеров и зрителей, на разных авторов, разные задачи и жанры. Осторожно. Не торопясь. Его термин: нежный театр! Он за сочетание большой эпической формы с чистотой, простодушием, непросчитанностью. И еще: “Никакого стилистического единства, зато идейное и нравственное постоянство. Напоминать человеку, что он человек. Заставлять зрителей не только думать, а плакать и смеяться”.

В театре действует программа перспективного развития до 2010 года, предложенная худруком: создать отдел развития <…> увеличить литературную часть… осуществлять издание своего печатного органа <…> переоборудовать сценическую машинерию… оборудовать две квартиры-гостиницы <…> По репертуару: организовать проекты “Впервые на сцене”, “Впервые "по-русски"”, учредить фестиваль “Академия”, где показывать лучшие спектакли академических театров».

В заключение, автор статьи констатирует, что «режиссер и город нашли друг друга», а театр и худрук, несомненно, подошли друг другу не только «по группе крови», но и по «даже неуловимым признакам совместимости». Однако для провинции такая ситуация, к сожалению, исключение, которое лишь подтверждает весьма неутешительную практику последних двух десятилетий129.

Многие деятели театра убеждены, что в отличие от драматического театра тема лидерства в театре музыкальном не может быть дискуссионной в силу музыкальной специфики этой театральной институции. Однако реальность свидетельствует об обратном. Пример – Михайловский театр Санкт-Петербурга, где в конце 2007 года на пост генерального директора был назначен известный бизнесмен и предприниматель Владимир Кехман.

«То, что стало возможным мое назначение на эту должность, – сказал В. Кехман в беседе с корреспондентом газеты «Известия» Л. Фомичевой, – событие беспрецедентное не только для города, но и для российского театрального опыта в целом. Я считаю, что как раз сегодня есть уникальный шанс для молодых реализовать себя. И произошедшее со мной – яркий тому пример.

У меня еще год назад были мысли уехать за границу. Я даже купил дом в Лос-Анджелесе. Но как-то так сложилось, что при встрече с Фарухом Рузиматовым он рассказал мне о трудностях театра и подарил книгу о Михайловском театре. Посмотрев ее, я был совершенно очарован его залом, красоты необыкновенной. На встрече с губернатором Валентиной Матвиенко по делам бизнеса я упомянул о ситуации с Михайловским театром. Спросил ее прямо: а что если я возьмусь ему помочь? И был приятно удивлен тому, что она в курсе ситуации. Валентина Ивановна ответила, что в принципе не против такой идеи. В результате я был назначен генеральным директором Михайловского театра. После чего, продав дом за границей за 15 миллионов долларов, вложил средства в театр.

С того момента как я назначен генеральным директором театра, я познакомился с выдающимися людьми современности. Это Елена Образцова, Фарух Рузиматов, Юрий Темирканов, Галина Вишневская, Риккардо Мути, Джон Ноймайер, Александр Сокуров, Владимир Васильев, Владимир Спиваков, Владимир Минин, Валерий Левенталь и многие-многие другие наши гениальные современники. Это потрясающие, масштабные люди, талантливые, с уникальными возможностями, с которыми очень легко и интересно общаться и работать.

То, что мы сделали за четыре месяца, – это уникальная работа. <…> В театре была полностью заменена система пожаротушения, перекрыта крыша, открыт новый теплоузел, заменены софиты, организованы дополнительные туалеты, заменены системы отопления, вентиляции и канализации, обновлен фасад здания. Но самое главное – интерьерам театра возвращен исторический вид, для чего вместо традиционной позолоты или серебрения было использовано белое золото, а обивка кресел заменена на оранжевую, аналогичную существовавшей в период расцвета театра.

На сегодняшний день ремонт окончен, и театр работает в полном режиме. Сегодня о театре знает весь мир, а до этого о нем больше 20 лет вообще никто ничего не говорил, в театре хотят работать великие дирижеры, солисты, импресарио. Все, что происходит в театре сейчас, на новом для него этапе развития, можно охарактеризовать скорее как некую разминку, разбег перед прыжком. На сегодняшний день идут плавные внутренние изменения, корректировки, вырабатывается чувство друг друга, новый взгляд на то, что нас окружает, то есть все то, что необходимо для эффективной и слаженной работы в единой команде. На данный момент одна из важнейших задач – создать фундамент театра, которым является оркестр, чем мы и будем заниматься.

Что принципиально важно, из городского бюджета было дополнительно выделено около 58 миллионов рублей на заработную плату работников театра. В этой связи необходимо максимально улучшить качество труппы, обновить и укрепить ее с профессиональной точки зрения, для чего будем проводить конкурсы на вакантные места, чтобы мы могли через два года, после того как театр встанет на большую реконструкцию, свободно гастролировать.

Главным же событием станет юбилей театра, которому исполнится 175 лет. Мы планируем дать около 250 спектаклей, выпустить четыре премьеры: два балета и две оперы и отметить этот юбилей так, чтобы о нашем театре уже никогда не забыли»130. Приведенные примеры, несомненно, свидетельствуют о том, что плодотворное руководство театральным организмом, тем более таким, как музыкальный театр, напрямую зависит от преданности делу, понимания специфики театрального (а в данном случае – музыкально-театрального) искусства. В этом случае проблема лидерства сама собой уходит на второй план, ибо и у музыканта А. Лубченко, и у бизнесмена В. Кехмана одна цель – высокое служение искусству и процветание театров, которыми они руководят.

Итак, вопрос о том, кого считать первым лицом в театре – художественного руководителя или директора – в каждом театре решается по-разному. «Способны ли директора быть лидерами, не ущемляя при этом художественное достоинство своих коллективов? Или они могут только поклоняться золотому тельцу? Есть ли какая-то золотая серединка? Как подсказывает практика, – резюмирует Л. Лебедина, – самое лучшее – это когда директор и худрук составляют единое целое, не сбрасывают со счетов традиции репертуарного русского театра». Когда они, по ее же выражению, «два сапога – пара»131.

Однако сегодня, как считают многие специалисты, художественному руководителю тетра найти театрального единомышленника не менее трудно, чем свою половину в жизни. В адрес директоров театров нареканий как никогда много. Но так ли сладка и безоблачна их жизнь, как это иногда может показаться со стороны?

«Основной проблемой, – пишет М. Токмашева, – директора российских театров считают в первую очередь систему так называемых тендеров. “94-й ФЗ тормозит выпуск премьерных спектаклей в театрах страны, – говорит директор Московского драматического театра имени М.Н. Ермоловой Марк Гурвич. – Сроки конкурса для изготовления костюмов и декораций заставляют многих моих коллег отказываться от долгожданных премьер”.

“Для того чтобы доказать, что декорация сделана некачественно, – отмечает директор “Мастерской Петра Фоменко” Андрей Воробьев, – я должен тупо прописать техническое задание по изготовлению декорации до болта и гайки и идеально знать спектакль как минимум за полгода до выпуска. В театрах режиссер творит спектакль в процессе репетиций. Бывает, что новые декорации или костюмы требуются режиссеру за десять или даже пять дней до премьеры, а иногда уже после нее. В “Мастерской Петра Фоменко” работа над спектаклями не останавливается, а закон лишает театр возможности что-то сделать, после того как мы подготовили конкурсное задание и подписали договор. Театр не может работать по законам завода, который выпускает автомобили”.

Конечно, – замечает обозреватель, – несколько облегчили деятельность госучреждений в сфере культуры поправки, принятые в конце 2008 года, но под действие тендера продолжает попадать создание костюмов и декораций. А без этого, понятно, не может существовать ни одна постановка.

Единственный способ избежать сложную “госзакупочную” процедуру у театров – переход в автономное учреждение. Но этот переход учреждения культуры, в особенности, федеральные осуществлять не торопятся. Отчасти дело и в том, что в самое ближайшее время будет принят закон “О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений”, согласно которому сегодняшние бюджетные учреждения поделятся на три категории: нового типа, автономные и казенные. Театры, скорее всего, попадут в первые две»132.

Сегодня уже очевидно, что именно несовершенство 94-го ФЗ породило лавину финансовых скандалов вокруг служителей сцены. «Это поистине новое поветрие в нашей и без того неспокойной жизни, – отмечает известный театральный критик М. Давыдова. – МХТ им. Чехова, РАТИ – ГИТИС, финансовые проверки в Малом театре, показательное снятие директора в Театре им. Станиславского, <…> взятие под стражу директора Театра кукол им. С.В. Образцова. Невольно возникает ощущение, что театральное творчество – это просто ширма для воровства директоров. Между тем у самих театральных директоров есть своя точка зрения на то, что происходит в подведомственной им сфере».

Один из них, по понятным причинам попросивший не называть его фамилию, на вопрос М. Давыдовой о столь пристальном интересе финансовых органов именно к театру и особой легкости совершать там финансовые махинации изложил свой взгляд на проблему.

«В театре воровать как раз сложнее, чем где бы то ни было. Во-первых, в отличие от просто чиновника ты постоянно на виду. Сколько раз ты вышел из кабинета, кто к тебе вошел в кабинет – знает весь театр. Все в театре видят, на какой машине ты приехал и с кем. Театр – это община. К тому же в театре всегда есть обиженные люди, неизбежны интриги, а значит, есть почва для доносительства. И потом, это только кажется, что именно к театру у финансовых органов особый интерес. У них вообще интерес к бюджетной сфере».

Достаточно вспомнить «громкую борьбу 2005–2006 годов театрального люда против так называемых “автономок”, в которые всю бюджетную, то есть дотационную, сферу пытались загнать. Все аргументы против этой идеи, звучавшие из уст представителей больниц, школ, вузов, власти пропускали мимо ушей. И журналисты тоже пропускали. Реагировали еще как-то на фамилию Садовничий <…>. А как только на экране замелькали узнаваемые артисты старшего поколения, сразу дело сдвинулось. Театральные люди на виду, и скандалы вокруг них тоже на виду и на слуху».

В самом же уязвимом положении оказались никому не ведомые прежде за пределами театральной сферы театральные директора, поскольку они обладают правом финансовой подписи. «Но в некоторых случаях, например в случае с Табаковым, совмещающим должности худрука и директора, уязвимым может оказаться и известный артист. Даже если он передоверил свою подпись заместителю директора, это не снимает с него ответственности».

В столь пристальном интересе финансовых органов именно к директорам театров не назвавший себя директор видит давнюю и планомерную политику власти. В конце 1990-х годов была «совершенно открыто сформулировала цель грядущей финансовой реформы: минимизировать нагрузку на бюджетную сферу. То есть, грубо говоря, лишить театры (и не только театры) госдотации, перевести их на самоокупаемость. В ответ на это группа <…> выдающихся творческих деятелей пошла к тогдашнему премьеру Примакову и приостановила на какое-то время осуществление реформы. <…> У нас на государственном уровне не отдают себе отчета, что такое социально-культурная миссия, вообще зачем нужна культура. У нас за последние четыре года ни один из руководителей в отчетах, речах или посланиях парламенту слово “культура” не произнес. И с 2000 года действительно условия становятся все более и более невыносимыми. Огромное количество каких-то безумных бумаг, отчетов. Если в 1990-е стопки этой отчетной документации умещались за год в тумбочку, то теперь для нее без преувеличения нужны шкафы. <…>

Чтобы жить по нынешнему финансовому уставу, – продолжает далее директор-инкогнито, – надо просто прекратить выпуск премьер. Только тогда нарушений можно будет избежать. Любой же директор, который не будет сидеть сложа руки и трястись за свою шкуру, а будет способствовать выпуску премьер, показу спектаклей, выездам на гастроли, вынужден в чем-то нарушать закон. Знаменитый федеральный закон 94-ФЗ о тендерах, предполагавший, в частности, тендеры на творческих работников, например, в случае художников и сценографов (какой тут может быть тендер?!) не нарушить вообще было невозможно. Его не выполняло ни одно учреждение культуры. Два с лишним года понадобилось, чтобы переубедить и заставить внести в Закон очевидные поправки».

Идея тендеров была позаимствована на Западе, и сама она «очень хорошая, правильная, подразумевает создание конкурентного пространства. Но в нормальных странах, на которые якобы ориентируется наше руководство, тендеры начинают проводить от двух миллионов долларов, а не от ста тысяч рублей в квартал. Это же несусветный абсурд. Это фактически означает проведение тендера буквально на все, включая покупку новых унитазов, ручек, карандашей. Это объявление директора недееспособным. Предполагается, что он не может распорядиться в месяц суммой, которая меньше, чем его ежемесячная зарплата».

Кроме проведения тендеров, честного театрального директора, если он не собирался купить себе квартиру на деньги, которые выделены на декорации, а просто обеспечивал выпуск спектаклей, можно посадить, практически, за все. «Например, за нарушение правил охраны труда. Сотрудник театра на сцене оступился, упал, сломал себе что-то. В принципе, можно обвинить директора в том, что с сотрудником не был проведен должный инструктаж по технике безопасности. Или, например, переброс денег из одной статьи в другую…

В начале 1990-х годов в бюджете театра было четыре очень разумные позиции:

1) зарплата, к которой директор практически не имеет доступа;

2) расходы на новые постановки;

3) разнообразные коммунальные расходы (тут кому на 10%, кому на 30%, кому на 100% эти расходы закрывали);

4) наконец, деньги, идущие на коммунальный и текущий ремонт.

И при этом у театра, то есть у директора, оставалось пространство для маневра. Скажем, мне приходила дотация на ремонт в марте, но я не могу ремонтироваться в марте, в разгар сезона. Тогда я использовал эти деньги на новые постановки. Продавал билеты. А летом на деньги от продажи билетов и, скажем, деньги на новые постановки делал ремонт. Я просто знал, что, так или иначе, внутри квартала и к концу года у меня баланс должен быть выверен. А сейчас переброс денег из одной статьи в другую сопряжен с огромными трудностями, почти невозможен. Или ситуация вокруг МХТ, которая, конечно же, была спровоцирована экономическим абсурдом. Деньги, которые не были использованы театром до конца года, по нашему законодательству автоматически пропадают. Чтобы они не пропали, директор переводит их какой-нибудь фирме в счет будущей работы. И конечно, он рискует. То есть он подписывает бумаги о том, что кресло сделано, еще до того, как оно сделано, чтобы как-то спасти деньги, чтобы они в черную бездну не провалились. А представитель фирмы просто дает честное слово, что сделает кресло (например, просто ему поставщик еще ткань не довез, задержали ее из-за очередных нововведений на таможне). То есть фактически ничем не рискует. В этой ситуации партнер должен быть надежным, проверенным. А если это случайный партнер, выбранный по тендеру, он ведь может и обмануть. Поэтому надо как-то схитрить с тендером, чтобы выбрать надежного партнера, чтобы перевести ему деньги за еще не сделанное кресло… В общем, это замкнутый и совершенно порочный круг».

А то, что случилось в Театре им. С.В. Образцова, по мнению директора-инкогнито, «может быть в равной степени глупостью, умыслом (я его не исключаю) или просто некоей комбинацией, к которой прибегал директор, чтобы обойти некоторое количество идиотских барьеров»133.

Так все же что первично во всей этой фантасмагорической ситуации, – задается вопросом М. Давыдова, – «удивительная вороватость людей в нашей стране, которая распространяется на все сферы жизни, в том числе на больницы и театры? Или абсурдные законы? Есть ощущение, что их ввели от отчаяния». Отвечая ей, ее собеседник уверен, что «с воровством эти законы в нынешнем своем виде бороться не помогают. И потом, откуда такая презумпция виновности? – удивляется директор-инкогнито. – Подавляющее большинство театральных директоров ведь не просто управленцы – это люди, выпестованные в театральной среде. И это очень важно. После перестройки, примерно до 1997 года, в принципе, любой театр можно было приватизировать. Так же как завод, фабрику и все остальное в России. Заводы и фабрики приватизировали. Продавали за копейки братанам и т.д. Но ты знаешь хоть один случай приватизации театра? Что мешало в центре городов, в лакомых местах приватизировать театральные здания, а потом их продавать? Уж поверь, театральные директора на порядок мощнее и креативнее любого “просто директора”. Уж сообразили бы, как провернуть эту операцию. Но почти все директора варились в театральной тусовке, жили в театрах и театром. И у них сработала корпоративная этика. Нельзя этого делать, это не мое».

На предложение М. Давыдовой смоделировать такую ситуацию, при которой правительство отменило бы абсурдные тендеры на смехотворные суммы и невозможность перекидывать деньги из одной статьи в другую, перестало бы снимать деньги со счета в конце года, а позволило оставлять их на балансе театра, отменило бы мешающую работе систему отчетности, ее собеседник ответил, что «не надо ничего моделировать. Все <…> уже было, например, в 1990-е годы. Или в 1980-е. И тогда тоже органы проверки не дремали», но каких-то громких театральных дел тогда не было. «А теперь мы слышим о них регулярно.

То есть, по всей видимости, тогда – при гораздо большей финансовой свободе – в театрах воровства было уж точно не больше, чем теперь. А теперь наоборот: чем больше закручивают гайки, тем больше громких дел вокруг. Весь этот абсурд не избавляет общество и театр от воровства. Он лишь создает благодатную почву для нарушения закона. Запреты и правила должны быть, но они должны быть ясные, четкие, конкретно сформулированные и, я бы сказал, максимально минимальные. Кстати, это имеет отношение ко всей экономике, а не только к театрам»134. В противном случае несовершенство закона № 94 будет и в дальнейшем порождать подобные уголовные дела. Кажется, теперь это понимает и министр культуры Авдеев, который подчеркнул, что необходимо искать выход. По его словам, в настоящее время создана межминистерская группа с Минэкономики, которая работает над совершенствованием закона. «Главное, что есть понимание, что под культуру закон надо менять, в первую очередь под реставрацию и театр», – заключил он135.

* * *

А пока суд да дело, те деятели театра, которым небезразлично дело, которому они служат, сами пытаются найти выход из создавшейся ситуации, создать предпосылки для равновесного партнерства художественного и административного руководства.

Так, А. Житинкин предлагает, «чтобы контракт у режиссера был бы не с директором, а с городом. Как и у директора. Чтобы оба несли равную ответственность». В случае если тот или иной глава региональной администрации любит не театр, а спорт, необходимо «на государственном уровне регламентировать жесткое требование финансировать театр с соответствующими карательными санкциями. Театр, особенно на периферии, остается чуть ли не единственным островком культуры»136.

Театральные деятели Башкортостана, например, видят выход из создавшейся ситуации в создании профессионального совета при Минкульте республики, который мог бы давать дельные рекомендации по тем же назначениям худруков или директоров театров, и единой бухгалтерии, курирующей финансовую деятельность государственных театров и концертных организаций. Кроме того, министр культуры РБ Аскар Абдразаков внес предложение о создании продюсерского центра, который бы занимался продвижением республиканских театров по стране и за границей, а также гильдии театральных критиков137.

Усовершенствовать систему управления стремится и Пермский академический Театр-Театр. Теперь помимо директора театром будет управлять не художественный руководитель, а режиссерская коллегия, в которую войдут арт-директор театра «Сцена-Молот» Эдуард Бояков, худрук Театра-Театра Борис Мильграм и московский режиссер Филипп Григорьян.

В старой системе управления художественный руководитель определял и хозяйственно-финансовую, и творческую деятельность театра. «Нынешняя структура, включающая оркестр и театр “Сцена-Молот” как неотъемлемые части Театра-Театра, не может позволить себе такую модель. При старой системе неясным оставался вопрос с привлечением нового художественного руководителя, который сразу получал очень много полномочий: отдельные части театра могли его не устраивать, и он имел бы право от них отказаться. Таким образом, появление нового художественного руководителя могло уничтожить весь репертуар», – говорится в сообщении пресс-службы театра.

Во избежание таких «революций» руководство решило перенять европейский опыт, который является новацией для России, – это система режиссерской коллегии. Этот орган будет формулировать художественную и творческую работу театра. Как ожидается, состав коллегии со временем, возможно, увеличится до пяти-семи человек. Коллегия режиссеров не будет заниматься финансовыми и хозяйственными вопросами. Это совещательный орган, он дает директору рекомендации, с которыми тот вправе согласиться или не согласиться. Нововведения в театре вступят в силу с 1 марта 2011 года138.

Конечно, подобные примеры единичны, и, к сожалению, не они «делают погоду» в современном российском театре, закон о котором до сих пор так и не принят. Руководитель московского Театра Эстрады Г. Хазанов убежден: так происходит потому, что закон этот государственным чиновникам не нужен, поскольку заставит их думать о театре, принимать конкретные решения, а не ограничиваться пустыми словами о спасении отечественной театральной культуры. «О каком спасении театральной культуры может идти речь, – восклицает Г. Хазанов, – когда миллиарды рублей тратятся на чудовище, которое называется телевизионным пространством! Как может несчастный театр конкурировать с тем, что мы видим, включая телевизор? Нечего лукавить. Государство должно взять на себя обязанность содержать такое количество театров, какое оно в состоянии содержать. Все остальное – размазанная по стене нищета. Я бы очень хотел, чтобы кто-нибудь из двух наших лидеров действительно понял: театр – это последнее, не считая музеев, что нужно спасать. Все остальное уже погибло»139.

« То, что происходит сейчас с российским театром, – констатировал председатель СТД РФ А. Калягин, – на языке физики можно описать как состояние неустойчивого равновесия. Оно по природе своей не может длиться долго. Чтобы выжить в том правовом поле, куда их, как волков, загнали под свист и улюлюкание чиновников, деятели театра вынуждены идти на еще более изощренные ухищрения, чем те, в которых господа чиновники их подозревают. Они тратят массу сил и энергии не на творчество, а на решение внутрицеховых проблем, а между тем сама театральная система грозит обвалиться под натиском проблем внешнего порядка. Вывод очевиден – необходимо принять единый кодекс законов о культуре, учитывающий специфику этой области человеческой деятельности. Предложения такого рода высказывались не единожды и на разных уровнях, но каждый раз бесследно исчезали в бесконечных коридорах власти. Обитатели этих коридоров упорно не хотят принимать во внимание, что ситуация очень скоро может просто выйти из-под контроля. Спрятаться от цунами на вершине действующего вулкана невозможно»140.

Вместе с тем, как отметил в свое время председатель СТД РФ, форма автономного учреждения может быть для театра и вполне удобна. «По сути, мы возвращаемся к правилам конца 1980-х и начала 1990-х годов, когда свобода не только творческой, но и хозяйственной деятельности помогла нам сохранить театры»141.

С самого начала был сторонником перехода на новую форму автономного учреждения, наиболее адекватную театральной деятельности, и заместитель председателя Комитета по культуре правительства Санкт-Петербурга Александр Платунов. По его мнению, «она дает больше свободы руководителям театра, больше возможностей для маневрирования финансового. К автономному учреждению не применяется конкурсная система, от которой все государственные учреждения стонут».

Однако «к автономному учреждению культуры можно, чего и опасаются многие, применить другой рычаг давления: автономные учреждения финансируются через субсидии, сегодня, дескать, дадут субсидию, а завтра перестанут, – пишет Н. Шкуренок. – С одной стороны, конечно, такие опасения имеют под собой основания: экономический кризис, личный конфликт или какое-то “непослушание” со стороны главного режиссера или художественного руководителя могут стать причиной прекращения субсидий. Но, с другой стороны, в словах чиновников есть и разумные резоны: сейчас просто открыть театр, и в Петербурге, например, только за последние два года несколько театров получили статус государственных – “Небольшой драматический театр”, театр “Суббота”. А вот формы, по которой театр можно закрыть, – нет, а она также нужна. И чиновники стараются убедить руководителей театров без опасений переходить на новую форму ведения театрального хозяйства, уверяя, что творчески состоятельным театральным коллективам совершенно нечего бояться, что успешный театр никто не закроет.

Но фортуна переменчива, публика непостоянна – сегодня зал набит битком, а завтра... Тем более что чиновники и не скрывают, что, если театр работает неэффективно, не выполняет государственный заказ, не собирает публику, такой театр и не нужен. Хотя, по мнению Александра Платунова, новый закон – это некий механизм, который помогает руководителям маневрировать, тем более что крупные, имеющие имя театры, естественно, никто не оставит без финансирования. И, по большому счету, российским театрам нечего опасаться – весь мир работает именно по такой системе».

С Платуновым согласен и директор Театра имени Ленсовета Валерий Градковский, который подчеркивает, что грантовая, субсидиарная система широко распространена на Западе. «Там театры получают гранты на определенный период или проект, и государственные, или муниципальные, органы связывают себя обязательствами только на определенный момент. Естественно, театру дают проявиться, встать на ноги, но если театр не вызывает к себе интереса со стороны публики, не завоевывает признания, грант автоматически исчерпывает себя, и театр должен искать другие способы финансовой поддержки. И я думаю, что эта система – правильная».

Вместе с тем обозреватель уточняет, что «западные, европейские театры столетиями живут по такой системе, а нам в России нельзя забывать традиции: русский репертуарный театр – наше культурное наследие, предмет национальной гордости. И тот театр, который сейчас есть в России, вырос из советского репертуарного театра. Но эти традиции, особенно в новых экономических условиях и при существующей системе конкурсов и тендеров, становятся тяжелым камнем на шее у деятельных и творчески активных режиссеров и худруков: если в талантливую голову режиссера взбредет даже самая гениальная идея, реализовать ее сразу он не сможет – потребуются долгие месяцы, а то и годы на согласования, проведение конкурсов и осуществление платежей».

Валерий Градковский считает, что «для руководителей театров эта форма хозяйствования – более прогрессивная, <…> потому что мы сегодня оперативно делать некоторые вещи не можем. У нас есть определенные сроки проведения конкурсных процедур, мы связаны сроками на любой платеж. А в творчестве иногда очень важно быстро реагировать на какие-то явления». Директор Театра-фестиваля «Балтийский дом» Сергей Шуб также считает, что это единственно правильная линия. «Я уже давно сделал выбор, и мы уже не первый год как перешли на новые формы ведения хозяйства. Только это позволило нам не просто выжить, а провести десятки фестивалей, организовать множество гастролей. Альтернативы я не вижу»142.

«Однако хозяйственная свобода налагает особую ответственность на руководителей театра, – предупреждает А. Калягин. – Руководителю будут даны большие права в формировании трупп, в оплате труда. Нужно будет обдуманно решать, сколько потратить на новые постановки, сколько на зарплату, сколько на обновление оборудования. Стратегия развития театра будет в руках художественных руководителей, продюсеров, менеджеров. Профессия театрального менеджера, продюсера в таких условиях приобретает решающее значение, которого она никогда не имела в советские годы. Вопрос обучения, формирования нового класса театральных лидеров, способных озаботиться не только кошельком, но именно искусством театра и его уровнем, станет самым неотложным вопросом современного театра…»143.

«Но, – пишет Г. Дадамян, – есть объективные условия независимой продюсерской деятельности, которые могут быть созданы только при участии государства. Например, антрепренер (продюсер) не может построить театр в городе. Театральный бизнес не приносит денег, достаточных для капитального строительства. А свободных (открытых) площадок в стране катастрофически не хватает. <…>

Сегодня, в условиях становления рынка, инициаторами культурного предложения, разработчиками программ и проектов, обеспечивающих разнообразие театральной жизни, выступают именно независимые продюсеры. Государство, отказавшееся от идеологической монополии на продюсирование театральной деятельности, но по-прежнему сохраняющее в своих руках все финансовые рычаги, должно сделать следующий шаг – помочь им стать полноправными партнерами. В сущности, речь идет о том, что главная функция государства в этот переходный период – создать правовые, социальные и экономические условия для функционирования многоукладной театральной системы»144.