Концепция управления бизнес процессами 3 Процесс и его компоненты 4 Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании
| Вид материала | Регламент |
- Программа дисциплины Информационные системы управления торговым предприятием для направления, 122.24kb.
- М предприятия и выгод, которые можно поучить от внедрения автоматизированных систем, 399.89kb.
- Реинжиринг бизнес процессов, 29.26kb.
- Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого, 68.46kb.
- М. М. Ничипорчук национальный исследовательский ядерный университет «мифи» моделирование, 9.59kb.
- Бизнеспланирование (составление профессиональных бизнес-планов, экспертиза бизнес-планов), 160.62kb.
- Реинжиниринг бизнес-процессов (bpr), 157.04kb.
- Каждой компании, независимо от отраслевой специфики или размера, ежедневно приходится, 368.95kb.
- «Управления бизнес-процессами в медиаиндустрии», 382.39kb.
- Принципы построения бизнес-процессов на промышленном предприятии, 38.84kb.
4.3 Регламентация бизнес процессов
Регламент – это документ, который перечисляет и описывает по порядку этапы (шаги), которые должен предпринимать участник или группа участников для выполнения бизнес-процесса. Основные регламенты в организации распределяются по двум классам: процессные и структурные. В свою очередь, структурные регламенты касаются либо подразделений, либо непосредственно сотрудников (регламенты должностей).
Виды регламентов
| Регламенты | |
| Процессные | Положение о системе оплаты труда персонала Порядок проведения совещания Порядок подготовки и проведения учебного мероприятия |
| Структурные - Положения о подразделениях | Положение об Отделе кадров Положение об Отделе охраны труда и техники безопасности |
| Структурные - Должностные инструкции | Должностная инструкция Заместителя директора по развитию Должностная инструкция технолога и т.п. |
Потребность в регламенте возникает при следующих условиях:
- участие в процессе нескольких сотрудников, особенно если они из разных подразделений
- наличие повторяющихся действий при возможности трактовки их условий выполнения (сроки, ресурсы и т.п.).
- частая ротация кадров – новым сотрудникам необходимо быстро вникнуть в этапы выполнения процесса.
Регламентация – тоже процесс. Если создается специализированное подразделение типа дирекции по развитию, то частой ошибкой является регламентация всего и вся, без разбора, поскольку это чисто функциональный принцип – поручать регламентацию процессов сотрудникам, с ними никак не связанным. Гораздо лучше, если регламенты будут разрабатываться владельцами процессов.
Важно выстроить систему мотивации, без которой выполнение регламентов будет фикцией: неверным является создание регламента, далекого от жизни и реальной практики. Руководитель хочет, чтобы люди работали «на износ» и предписывает выполнять те или иные процессы так, как будто имеет дело с роботами, а не живыми людьми. Помимо того, что такой регламент никогда не будет выполнен, он ведет к проблемам с персоналом, с корпоративной культурой (люди начнут лгать, имитировать выполнение тех или иных процедур.
Иногда к этому приводят и ошибки в самих регламентах. Например, в регламенте написано: «юридический отдел должен подписать договор в течение трех дней». Если не прописана четко процедура входных и выходных параметров данного процесса, то его можно понять так: юристы ничего не делают, пока не закончатся эти 3 дня.
Излишняя детализация – другая крайность. Задача регламента – помощь сотрудникам для реализации процесса. Это не описание, которое составляется для последующей автоматизации процесса. Люди должны иметь некоторую степень свободы, чтобы можно было не слепо следовать бумаге, а ориентироваться в зависимости от конкретной ситуации.
Использование информационных систем значительно облегчает создание регламентов и позволяет избежать основных ошибок при их создании. Например, если сделана модель процесса «Как должно быть», имеется ее анализ, то некоторые системы моделирования могут сами сгенерировать регламент в соответствии с этой моделью.
| Пример неудачного регламента: «Утверждаю» Генеральный Директор ____________________ (подпись, дата) РЕГЛАМЕНТ работы международного Отдела Обеспечение деятельности отдела организуется в соответствии с Положением № от ________ 200_ г. Сотрудники Отдела при подготовке повестки дня заседаний и встреч с зарубежными партнерами компании участвуют в согласовании следующих документов: проекты документов по регулированию международного сотрудничества материалы к участию представителей Наблюдательного Совета и Правления в мероприятиях, связанных с международным сотрудничеством; информационные материалы о деятельности компании для участия в международных выставках-ярмарках; документы по взаимодействию с другими подразделениями Компании, касающиеся международного сотрудничества. После утверждения даты проведения заседания, сотрудники Отдела в течение 2-3 дней формируют и отправляют письменный запрос в Протокольный отдел на предоставление указанной ниже информации, а также используют различные информационные источники, включая сеть Интернет, для накопления, анализа и обобщения информации по следующим вопросам:
С целью упорядочения работы, поиск информации и подготовка документов для проведения заседаний по указанным распределяется следующим образом:
С регламентом ознакомлены: (подписи сотрудников отдела) |
Среди основных ошибок данного регламента следующие: он сделан по функциональному принципу, некорректно указана продолжительность процедур («2-3 дня»), разграничение ответственности нечетко, не указана ссылка на образцы собираемых сотрудниками документов, нет четкого разграничения по источникам (сколько, какую именно информацию из каких источников брать) и т.п.
В чем же отличия регламентации при функциональном подходе и при процессном? При управлении функциями (первый раздел) создаются регламенты только подразделений, а при управлении процессами – преимущественно регламенты процессов. Схематично это можно отобразить так:.
Регламентация при функциональном управлении
Регламентация при процессном управлении
При этом регламенты подразделений составлены в соответствии с регламентами процессов.
Практики-руководители предприятий советуют регламентировать процессы в следующих случаях (журнал "Генеральный директор"):
- Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.
- При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.
- При внедрении информационных систем (ERP-системы и т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.
- При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.
- Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнес-процессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания уходят неописанными.
Пример более качественного регламента приведен ниже. В скобках указаны аспекты, учитываемые при моделировании.
| УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ____________________ ПОЛОЖЕНИЕ об аттестации персонала 1. Общие положения. 1.1. Аттестация – форма комплексной оценки кадров, уровня профессиональных знаний, умений и навыков… (ОПРЕДЕЛЕНИЕ) 1.2. Цели аттестации (ЦЕЛИ ПРОЦЕССА): оценка соответствия работника занимаемой должности на конкретный период; определение соответствующего разряда в должности по тарифной сетке…. 1.3. Аттестацию проходят руководители, специалисты ….(УЧАСТНИКИ ПРОЦЕССА). 1.4. Аттестации не подлежат (КТО НЕ УЧАСТВУЕТ В ПРОЦЕССЕ): молодые специалисты, проработавшие после окончания вузов, техникумов на предприятии менее трех лет; беременные женщины; женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет…. 2. Сроки проведения аттестации и состав аттестационной комиссии (СРОКИ, УЧАСТНИКИ ПРОЦЕССА). 2.1. Каждый работник периодически (один раз в три года) проходит аттестацию. Сроки и графики проведения аттестации утверждаются ……. 2.2. На предприятии могут проводиться следующие виды аттестации (ВИДЫ, СЦЕНАРИИ ПРОЦЕССА): плановая – один раз в два года… внеплановая – при выдвижении сотрудника … 2.3. В очередную аттестацию не включаются…. 2.4. Для проведения аттестации генеральный директор предприятия своим приказом назначает членов аттестационной комиссии, экспертов (ПЕРВИЧНЫЕ ПОЛУЧАТЕЛИ ПЕРВИЧНЫХ ВЫХОДОВ ПРОЦЕССА). 2.5. Эксперты – это ….. 3. Порядок проведения аттестации (ЭТАПЫ-СОБЫТИЯ ПРОЦЕССА). 3.1. Подготовительная работа (ВХОДНОЙ ПРОЦЕСС, УСЛОВИЯ ИНИЦИАЦИИ ПРОЦЕССА, ПРАВИЛА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА): Отдел кадров готовит приказ по аттестации … За две недели до аттестации сотрудники головного предприятия, которых необходимо аттестовать, проходят тестирование… На каждого аттестуемого работника его непосредственный руководитель пишет характеристику. Аттестуемый работник знакомится с характеристикой за две недели до аттестации. Аттестуемые работники заполняют оценочные листы…. Результатом этапа (ВЫХОДНОЙ РЕЗУЛЬТАТ ВХОДНОГО ПРОЦЕССА - ПЕРВИЧНЫЙ ВХОД ПРОЦЕССА, УСЛОВИЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА) является … Аттестация на соответствие определенному разряду по тарифной сетке происходит согласно утвержденным требованиям (ССЫЛКА НА ДОКУМЕНТ). … Члены аттестационной комиссии рассматривают представленные материалы… 3.2. Аттестация может проводиться в очной и заочной форме (СЦЕНАРИИ ПРОЦЕССА). 3.3. Комиссия считается правомочной, если в ее работе принимают участие не менее двух третей … (УСЛОВИЕ)...Кроме того, аттестационная оценка складывается (УСЛОВИЕ РЕЗУЛЬТАТА ПРОЦЕССА) и т.д. СПИСОК КВАЛИФИКАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК СОТРУДНИКОВ по должностям 1. Мастер …….участка. 1.1. Квалификация = опыт работы в должности + уровень образования + стаж работы на предприятии. 1.2. Уровень знаний (результаты аттестационного теста). 1.3. Сложность работы на участке. 1.4. Процент брака. 1.5. Процент выполнения плана. 1.6. Соблюдение сроков сдачи внутренней отчетности. 1.7. Уровень трудовой дисциплины на участке (КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ). Опыт работы в должности… Уровень трудовой дисциплины… Выполнение плана …. Процент брака: …. Уровень знаний: … 2. Инженер, инспектор. 2.1. Уровень квалификации … 2.2. Уровень знаний согласно тесту…. Список специалистов и способы оценки (УСЛОВИЯ, ИНФОРМАЦИОННЫЫЕ РЕСУРСЫ И СЦЕНАРИИ ПРОЦЕССА) 1. Отдел кадров: самооценка; руководитель; бухгалтерия (для специалиста, занятого начислением заработной платы, кассира); заместители генерального директора, главный инженер, главный технолог. 2. Сотрудники отдела снабжения…. |
Итак, все предъявляемые к регламентам требования можно разделить на основные и вспомогательные. Основные требования в виде характеристик процесса зафиксируем в карте регламента процесса [6]:
1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).
2. Код процесса.
3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).
4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).
5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).
6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).
7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).
8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).
9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).
10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и ин-
формационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в
выходы).
11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики - источники входов рассматриваемого процесса).
12. Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).
13. Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю).
14. Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).
15. Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).
5. Контроллинг и мониторинг бизнес-процессов
| Контроллинг бизнес-процессов — это наблюдение и контроль выполнения процессов компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности с выходом на оценку и корректировку стратегии бизнес-процессов. Само английское слово «controlling» означает некий процесс (в отличие от «control»). Термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:
Другими словами, контроллинг – это информационно-аналитическая поддержка принятия решений в менеджменте. В свою очередь, информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга. Контроллинг, в свою очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга – обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды [14]. Любой контроллинг включает четыре основных этапа:
Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как выручка, прибыль, cash flow и т.д. Как правило, напрямую повлиять на эти показатели невозможно, поскольку они являются следствием операционных бизнес-процессов компании и отражают результат прошлых действий. Таким образом, чтобы повысить общую эффективность, компания должна концентрировать усилия на эффективности («делать вещи правильно») и производительности («делать правильные вещи») своих бизнес-процессов. В каких отраслях и видах деятельности наиболее часто применяется контроллинг:
Обычный контроллинг — простой сбор ключевых показателей результативности (КПР) без привязки к процессам — не может помочь определить первопричины надвигающихся отклонений в показателях бизнеса. Он покажет, например, снижение продаж в конкретном регионе, но ничего не скажет о причинах этого снижения. Гораздо больше возможностей для управления операционной эффективностью дает процессный контроллинг. Его инструмент — Process Intelligence. Это новое поколение аналитического ПО и методов, комбинирующих технологии управления бизнес-процессами (BPM) и бизнес-аналитики (BI). Анализируя операционные КПР (такие показатели процессов, как время выполнения, стоимость, качество, риски) и соотнося их с реальными бизнес-процессами, Process Intelligence вносит новое измерение в корпоративное управление. Таким образом, эффективность протекающих в компании процессов становится прозрачной. Если заданные КПР не выполняются, например, нарушаются установленные договором сроки отгрузки продукции или подключения абонентов к услуге, компания может сразу установить причину сбоя и устранить ее. Это значит, что руководству не нужно ждать конца квартала, чтобы проверить выполнение нормативов. Каждую секунду Process Intelligence контролирует выполнение компанией плановых показателей. На смену кризис-менеджменту, работе в режиме аврала, приходит возможность устранять ошибки до того, как они приведут к серьезным проблемам. В соответствии с известным правилом «нельзя управлять тем, что не можешь измерить» PI позволяет — с помощью процессных КПР — держать руку на пульсе компании и измерять ее эффективность. Для этого нужно извлечь данные по процессам из операционных ИТ-систем и проанализировать их. Еще одной важной задачей, решаемой на данном этапе, является контроль правильности выполнения процессов, их соответствие внутренним регламентам, отраслевым стандартам, государственным нормативным документам. Цель контроллинга как системы: контроль рисков и качества управленческих действий в целях организации эффективной работы управленческой системы в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды. Возможные цели контроллинга: Формирование системы реалистичных бизнес-планов; Снижение финансовых рисков; Повышение качества управленческих решений и действий; Формирование высокоэффективной системы информационных потоков. Основные вероятные задачи контроллинга:
Виды контроллинга: стратегический (охват отношений с внешним окружением) и оперативный (внутренняя деятельность, краткосрочные задачи). Контроллинг бизнес-процессов позволяет замкнуть цикл управления, снабжая систему сбалансированных показателей (ССП) информацией, необходимой для оценки степени достижения соответствующих стратегических целей. Фактически именно посредством контроллинга соединяются два уровня управления – стратегический и оперативный – через ключевые показатели результативности, разработанные с помощью ССП. ССП – методология стратегического управления, основанная на сведении в единую систему миссии, целей, стратегий и перспектив, процессов и показателей результативности. Контроллинг бизнес-процессов выполняется через: Управление эффективностью процессов Соответствие процессов стандартам, эталонам (отраслевым, универсальным, государственным) и регламентам Управление рисками Процессный подход позволяет более точно идентифицировать возникающие в деятельности компании риски и причины их возникновения. Управление процессами также распространяется на планирование и реализацию процедур, направленных на предотвращение рисков или ликвидацию их последствий. |