Реинжиниринг бизнес-процессов (bpr)

Милан Желены

Что такое BPR?
Реинжиниринг как реинтеграция
Разделение труда
Непрерывное улучшение
Правило «10-90»
Процесс BPR
Реинжиниринг и стратегия
Заключение

Обзор

За всю историю бизнеса, менеджмента и экономической науки процесс производства рассматривался «заданным», фиксированным и неизменным. Он был изделием, конечной продукцией, а не процессом как таковым; такое отношение менеджеров фирм было оправданным. Никто не рассматривал фирму как «основные мощности». Что производили компании, имело большее значение, чем-то, что делали для этого компании. А сам процесс был сферой деятельности инженеров, технологов и техников. А значит, лицами, влияющими на процесс управления до эры BPR, были инженеры (Тейлор, Гилбрет, Деминг, Юран и др.).

До самого последнего времени производственные процессы разрабатывались инженерами и принимались менеджерами как заданные. В то время как продукт являлся средством повышения конкурентоспособности, процесс таковым не являлся. Никого не интересовало, почему производственные процессы состоят из тысяч операций, при этом производится бесчисленное множество деталей и компонентов деталей, узлов и частей узлов, соединяемых в конце концов при помощи болтов, шурупов, шайб и т. д.

Естественно, что качество, надежность и удобство использования таких изделий были невысоки, существовала постоянная потребность в техническом обслуживании, ремонте, но все равно часто ломались, а срок службы был небольшим. Характер производственного процесса определяет свойства и качество изделия, а не наоборот.

Всеобщая конкуренция внесла свои коррективы. Сама структура, технологическая последовательность и календарное планирование претерпели серьезные изменения, т. е. реинжиниринг. Технологические процессы больше не «задаются», но предполагаются их оптимизация, рационализация, упрощение и интеграция.

Реинжиниринг, т. е. реинтеграция и рационализация производственного процесса, использует также последние разработки в информационных системах и информационных технологий (ИТ/С) для достижения конкурентных целей: минимизации числа операций и частей, минимизации издержек и работы, не вносящей вклада в добавленную стоимость, минимизации разделения труда и специализации, минимизации времени доставки и получения оплаты, — короче говоря, максимизации полезности.

1. Что такое BPR?

Реинжиниринг спрашивает не «Как мне улучшить эту операцию?», а «Почему я должен выполнять эту операцию?» Можно изобразить на карикатуре рабочего с гаечным ключом в руке, спящего с задранными вверх ногами (The Economist, 31 октября 1998), чтобы показать недостаточную производительность труда в Великобритании, но точнее будет изобразить британского рабочего, в спешке затягивающего гайку гаечным ключом, японского рабочего, делающего это при помощи робота в пять раз быстрее, и немецкого рабочего, изменяющего производственный процесс таким образом, чтобы вообще не использовать гайки и болты.

Американские фирмы в 1980-х гг. (Hammer & Champy, 1994), последовав примеру компаний Ford, Texas Instruments и Toco Bell, пошли еще дальше и применили реинжиниринг ко всему процессу — после неудачных попыток внедрить роботизацию японского типа или изменение продукта немецкого типа, сохранив традиционные производственные линии. Все это уже история.

Сам термин «реинжиниринг» стали слишком часто употреблять, причем даже с некоторым негативным оттенком. Этот многострадальный технократический штамп даже приблизительно не объясняет, в чем же суть BPR. Термин «BPR» нейтрален, не содержит направленности и цели процесса, а потому сбивает с толку. Авторы книги «Reengineering the Corporation» (Реинжиниринг корпорации) Хэммер и Чемпи (Hammer & Champy, 1994) заставили добавить в последнее издание главу «Что не является реинжинирингом» — верный признак неточности определения, недостатка теории и поспешного осуществления на практике.

Реинжиниринг — это не уменьшение размеров. Реинжиниринг — это также не автоматизация или стремление к автономности. Это не реструктуризация, не реорганизация, не уменьшение бюрократии, не снижение простоев (задержек) и не сокращение уровней управления в организации. Это не «новая структура» или «новая экономика».

Реинжиниринг — это также не комплексное управление качеством (TQM) или какая-нибудь другая деятельность по повышению качества и производительности. Не является реинжиниринг и отражением постоянного совершенствования, дополнительного управления и kaizen (японский метод анализа при управлении качеством, а также идея непрерывного совершенствования бизнес-процессов). Реинжиниринг — это не массовая ориентация на потребителя.

Суть феномена BPR состоит в реинтеграции процессов. Реинтеграция процессов — это отчасти спонтанное реагирование на крайности специализации и разделения труда. Реинжиниринг представляет собой преодоление все возрастающих отрицательных эффектов, связанных с видавшими виды стратегиями Смита-Маркса-Гилбрета. На рис. 1 представлено основное различие между процессом и операциями. Ясно, что процесс состоит как минимум из двух (взаимосвязанных) операций. Процесс представляет собой множество операций в их взаимодействии. Представление производства как сети, состоящей из процессов и операций, возникло благодаря Сигео Синго, японскому «отцу» реинжиниринга 30-х и 40-х гг. (Shingo & Robinson, 1990). Улучшение отдельных операций при сохранении неизменными отношений между ними может дать импульс процессу совершенствования, но не процессу реинжиниринга.

Рис. 1. Процесс и операции

Указанные авторы, Хэммер и Чемпи (Hammer & Champy, 1994), знают об этом различии, а потому они правильно определяют BPR как «идею объединения задач (которые были прежде разбиты) в связные процессы в бизнесе".

Они также пишут, что BPR отвергает принципы индустриальной парадигмы Адама Смита — разделение труда, экономию от масштабов, многоступенчатый контроль и т. д., а именно: «Старые способы ведения бизнеса — разделение труда, на основе которого организовывались компании со времен Адама Смита, первым сформулировавшего этот принцип, — сейчас просто больше не работают».

Тем не менее, непонятно почему, когда авторы попытались дать формальное определение в «Reengineering Formally Defined», они дали следующее клише:

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное реконструирование процессов в бизнесе с целью достижения существенного улучшения таких важных современных показателей производительности, как издержки, качество, обслуживание и скорость.

«Это определение содержит четыре ключевых слова» — добавляют они. Однако в определении BPR может содержаться только одно ключевое слово: процесс. Другие ключевые слова, такие как фундаментальный, радикальный, существенный, могли бы быть ключевыми в революционной политике или шоу-бизнесе, но не в управлении фирмой. XXI в.

2. Реинжиниринг как реинтеграция

Сущность BPR имеет мало общего с понятиями «фундаментальный», «радикальный» и «существенный». Ему приходится выполнять всю работу, связанную с реинтеграцией процесса: его задачами, рабочей силой и знаниями. Реинжиниринг — это реинтеграция процесса.

Реинтеграция осуществляется в трех основных областях;

Реинтеграция задачи: объединяет подзадачи более мелких процессов и деятельность, связанную с ними, в более крупные интегрированные блоки и комплексы. Сокращает количество частей, компонентов, сегментов и составляет из них продукты и процессы. Это ясное и недвусмысленное требование: сократить количество частей в продуктах и процессах (фундаментально, радикально и существенно, если хотите).
Реинтеграция рабочей силы: позволяет рабочим выполнять и координировать большие, а не меньшие части процесса. Поощряет многофункциональность, ротацию рабочих, деспециализацию и права собственности на процесс. Это ясное и недвусмысленное требование: дать возможность рабочим работать в автономных командах и координировать интегрированные процессы, а не выполняемые индивидуально на поточных линиях массового производства, разбитые на отдельные операции. Результаты, безусловно, фундаментальны, радикальны и существенны.
Реинтеграция знаний: рабочие должны знать (т. е. быть способными успешно координировать) все большие и большие части процесса. Знание — это способность целенаправленно координировать свои действия. Если человек специализирован, отделен от остальных, а его роль сведена к тому, чтобы быть придатком машины, то он не может координировать действия, а просто выполняет отдельные простые команды. Требование ясно и недвусмысленно: интегрированное образование предпочтительнее специализированного, а обучение и овладение навыками должны быть достаточно фундаментальными, радикальными и существенными, как в определении.

То, что приводит к неверному пониманию BPR (и связанных с ним издержек из-за неправильной интерпретации и недоразумений), лучше отражено в высказывании авторов о том, как они понимают проблему, лежащую в основе этого:

Сегодняшние авиалинии, металлургические заводы, бухгалтерские фирмы и производители чипов для компьютеров построены на принципе основной идеи Смита: разделение или специализация труда и вытекающая из этого фрагментация работы. Чем крупнее организация, тем более узка специализация рабочих и тем больше отдельных этапов, на которые разбит производственный процесс. Это правило применяется не только к производству материальных благ. Например, страховые компании для выполнения каждого вида работ со стандартной формой обычно назначают конкретных клерков. Затем те передают эту форму другим клеркам, которые выполняют следующие виды работ. Эти работники никогда не выполняют всю работу, они выполняют лишь частичные задачи.

Выше указана ключевая и все еще основная проблема в рамках традиционной парадигмы управления в США: централизованная командная система, разделение труда, специализация, конвейер и слишком много привлекаемых рабочих со стороны, не являющихся подрядчиками.

Концепции Адама Смита и Карла Маркса о «разделении труда» уже изжили себя. На самом деле рассматриваемый феномен содержит, по крайней мере, три самостоятельных, отдельных, относительно независимых и по-разному управляемых аспекта: разделение задач, разделение труда и разделение знания (Zeleny, 1989;Zelenyetal, 1990).

3. Разделение труда

если мы разделим задачу на тысячи подзадач, то насколько сложно и дорого будет обеспечение их правильной последовательности, согласование во времени и повторная сборка? Если мы разделим рабочую силу на тысячи «отдельных» человеко–автоматов, то насколько сложно и дорого будет поддержание их координации, мотивации и производительности? Если мы разделим знание на тысячи мельчайших битов, разбросанных между тысячами людей, то насколько сложно и дорого будет достигнуть их последовательной реинтеграции, храпения, обновления и передачи?

Ответ на эти три вопроса очевиден: это становится все труднее и дороже.

Рис. 2. Разделение труда

На рис. 2 показано, как разделение труда приводит к появлению координирующих агентов (Ml, M2 и М), организованных по вертикали из-за ограниченности сферы контроля человека. Хотя производительность растет, сложность, и издержки координации растут еще быстрее. Разделение труда ограничено требующимися для этого издержками и сложностью координации, а не просто объемом рынка.

Если имеется конечная и ограниченная сфера контроля менеджеров, то каждое последующее увеличение числа специализированных задач (и рабочих) вдвое приводит к увеличению числа требующихся для них координаторов (менеджеров) более чем вдвое. Поэтому размер, сложность и издержки координирующей иерархии непременно растут.

На рис. 2 предполагается, что зона контроля ограничена пятью рабочими. Хотя один менеджер может координировать пятерых рабочих, для координации десятерых рабочих требуются уже три менеджера. Число координаторов растет быстрее числа операций (и рабочих), которые нужно координировать.

С помощью реинтеграции задач, рабочей силы и знания труд вновь становится делом, смысл приходит на смену отчуждению, профессионализм и мастерство заменяют узкую специализацию. Основные координирующие механизмы традиционного административного управления, осуществляемого диспетчерами, заменяются самокоординирующимися системами взаимного регулирования и взаимодействием команд «мастеров» и «уланов» («e-lancers»), основанном на согласии (Malone & laubacher, 1998).

Рис. 3. Реинтеграция рабочей силы

На рис. 3 мы приводим в виде схемы эти три вида процессов реинтеграции. По сравнению с рис. 2 теперь каждый рабочий выполняет по две задачи вместо одной (благодаря необходимой технологии и иного требования к конечному результату), сохранена плановая производительность, количество рабочих сокращено вдвое, количество менеджеров уменьшено втрое, а весь процесс стал более простым, рациональным, дешевым, гибким и качественным.

Именно это означает реинжиниринг процессов — и это, несомненно, будет фундаментальным, радикальным и существенным, если правильно воплотить в жизнь.

Менять ярлык уже поздно. Реинжиниринг стал наиболее широко (и часто неправильно) используемой концепцией в глобальной управленческой парадигме. Хотя ярлыки не должны иметь очень большого значения, этот оказался довольно одиозным и отодвинул попытки реального реинжиниринга на несколько лет назад. Тем не менее феномен процесса реинтеграции содержит значительный компонент стихийности и поэтому будет продолжать развиваться в своем собственном ритме, естественно и необратимо.

Реинжиниринг, т. е. реинтеграция процессов, — очень серьезное дело. Общая конкурентоспособность любой корпорации сегодня коренным образом зависит от него.

4. Непрерывное улучшение

Постоянно улучшая существующие системы — непрерывно, постепенно, во все больших масштабах, — нельзя достигнуть цели. Мы не можем «непрерывно» совершенствовать способ передвижения от конного экипажа до двигателей внутреннего сгорания. Улучшая качество конных экипажей и породы лошадей в соответствии с последними стандартами, мы не получим в результате этого автомобили. Лошади и экипажи высочайшего и постоянно растущего качества не так полезны, как «лошади» Генри Форда. Качество и постоянное совершенствование — это те девизы, которые можно использовать для улучшения и сохранения статус-кво, не совершая важных открытий.

Фундаментальный, радикальный и существенный реинжиниринг конного экипажа мог бы привести к появлению арабских коней, алюминиевых колес, управляемого лазером хлыста, компьютеризированных тормозов и обученных в Японии извозчиков в белых перчатках. Клиенты могли бы даже выстраиваться в очередь, чтобы покататься. Однако всего этого мало: фыркающие, дурно пахнущие маленькие газовые двигатели прокатят их в любое время.

Реинжиниринга самого по себе недостаточно; нужно также знать, как (в каком направлении) и почему осуществлять BPR. Не все радикальные изменения действительно радикальны: некоторые из них лишь кажутся такими. Нам пришлось выработать свой собственный путь к двигателям внутреннего сгорания и далее. Это требует творческих способностей, компетентности, смелости и убежденности. Для этого не нужны акцент на качество, реинжиниринг и непрерывное улучшение. Но зато для этого нужно все, что связано с реинтеграцией задачи, рабочей силы и знания о производстве и сервисе.

То же самое применимо и к системам управления. Зачем совершенствовать (даже непрерывно) иерархическую централизованную командную систему с максимальным разделением труда? Конечно, это можно сделать. Но нужно ли?

Новое тысячелетие — это не 60-е гг., и внешность или стиль жизни больше не имеют значения, как бы радикальны они ни были. Что имеет значение — так это управленческая система, которая провела нас по пути от конного экипажа до автомобиля: от специализированных поточных линий с наемными рабочими к реинтеграции технологических процессов, осуществляемых независимо друг от друга.

5. Правило «10-90»

В 1990-х гг., во время широкого распространения усилий по BPR, эмпирически было установлено, что 10% потенциальных усовершенствований процессов можно получить в сфере операций, тогда как 90% — основная масса таких усовершенствований — спрятано во взаимосвязях, как показано на рис. 4.

Мы не видим взаимосвязей, а видим только операции. Когда консультант наблюдает за процессом на месте, он обращает внимание на моменты, когда что-то происходит, видна какая-нибудь деятельность или движение. Ему, естественно, захочется произвести измерения, чтобы улучшить эти - «видимые» операции. Но проблема совершенствования находится именно в той части, которой мы не видим, когда ничего не происходит и не движется. Это те области процесса, в которых скрыто около 90% всех улучшений.

Говоря языком рис. 1, дьявол скрыт в стрелках, а не в кружках. Просто в традиционных процессах слишком много стрелок. Процесс разбит па огромное число операций (вследствие максимального разделения труда и специализации), и их координация требует слишком большого числа взаимосвязей.

Когда менеджеры пытаются усовершенствовать операции, как в нашем примере, 01, 02,..., 06, но при этом сохраняют неизменной структуру процесса (количество и последовательность стрелок), это равносильно ненужным достижениям, которые ниже собственных возможностей. В BPR важнейшим и первостепенным является разрушение этих стрелок, невидимых частей процесса, в первую очередь и сразу.

В BPR мы не спрашиваем: «Как мы можем улучшить эту операцию?»- Мы спрашиваем: «Мы вообще выполняем эту операцию?» Перед тем как обсуждать улучшение какой-либо операции, мы должны быть абсолютно уверены в том, что такую операцию нужно выполнять. Самое лучшее, что можно привнести в операцию в плане времени, затрат и надежности, — это ее исключение.

Рис. 4. Интеграция операций в процессе BPR

Перед тем как улучшить, модернизировать и компьютеризировать действия по учету поставляемых деталей, проверке и складированию, надо выяснить, следует ли вообще их выполнять или же лучше разместить нашего поставщика поблизости и доверить ему всю работу, связанную с поставляемыми деталями, заканчивая установкой их в наш продукт.

Процесс после реинжиниринга должен не только иметь минимальную архитектуру (наименьшее число операций и связей между ними), но также придавать максимальную ценность продукту. Во-первых, мы должны исключить все действия, не добавляющие ценности. Во-вторых, нам нужно объединить все операции, которые по отдельности добавляют мало ценности, но которые вместе могли бы добавить гораздо больше. Объединяем ли мы две операции или более, при этом исключается, по крайней мере, одна стрелка (отношение) из архитектуры. Таким образом, совершенствование операций позволяет решить только 10% проблемы, в то время как интеграция операций — целых 90%. Конечно, исключение операции решает проблему на 100%.

6. Процесс BPR

Когда компания Compaq заменила поточные линии с разделением труда согласно парадигме Смита-Маркса, состоящие из 140 работников, на ячейки, состоящие из 3-4 работников, отвечающие за весь процесс сборки ПК, ей пришлось объединить и исключить многие традиционно выполняемые операции. Эффективная интеграция операций требует творческого подхода, повой структуры продукта и процесса, изменения квалификации и расширения знаний. Процесс реинжиниринга требует от людей наращивать, а не ограничивать деловой опыт, расширять, а не специализировать знания, увеличивать, а не уменьшать количество выполняемых задач. Рабочие становятся современными ремесленниками и мастерами, способными управлять на микроуровне теми частными процессами, которыми они владеют или должны владеть.

Вершиной процесса BPR является полная интеграция, как показано на рис. 4, когда все шесть первоначальных операций окончательно объединяются и выполняются одним рабочим, менеджером или служащим. Такая полностью интегрированная операция, как в нашем случае 0123456, дальше может непрерывно совершенствоваться традиционными средствами в плане времени, затрат, качества и надежности.

Обрисованная схема процесса BPR охватывает только направление и цель реинжиниринга, а не его результаты. Реинжиниринг подразумевает изменение структуры производственных процессов и процессов их обслуживания, направленное на реинтеграцию первоначально отделенных друг от друга задач, рабочей силы и знания. В этом смысле BPR отражает направление в обратную сторону тенденций, привнесенных промышленной революцией: разделения труда и специализации.

Известная теорема Адама Смита о том, что степень разделения труда ограничена только размером рынка, перестает работать в современном мире. В эру беспрецедентных глобальных рынков и глобального спроса мы не видим существенного расширения или интенсификации специализации и разделения труда. Вместо этого мы являемся свидетелями распространения противоположного явления: многофункциональные рабочие, перепрограммируемые роботы, многоцелевое оборудование, уменьшение посредничества, плата за знание, интегрированные команды или ячейки, минимизация количества частей, компактное и «невесомое» изменение конструкции, самообслуживание, принцип «сделай сам» и т, д.

7. Реинжиниринг и стратегия

BPR, а также его опора на основные мощности и собственность на процессы привели к дальнейшим фундаментальным переменам в стратегии и стратегическом планировании. В эру гиперконкуренции неправильно преследовать одинаковые или разные цели теми же средствами (процессами и ресурсами), что и конкуренты. Акцент сместился к достижению одних и тех же целей разными средствами (BPR) и к достижению разных целей разными средствами: осуществлению разной деятельности по-разному.

На рис. 5 стратегические позиции классифицированы в терминах структуры средств — целей, а также отмечен сдвиг в сторону стратегического реинжиниринга. В действительности этот сдвиг еще более фундаментален: вместо того, чтобы искать адекватные средства для достижения заданной цели, как в традиционном стратегическом планировании, следует искать правильные цели для подкрепления и расширения существующих средств (основные мощности, ключевые процессы, способности к получению знания).

К этой радикальной перемене в стратегическом мышлении, акцентировании на процессе, а не на продукте (результате или цели) все более вынуждает глобальная гиперконкуренция.

		ЦЕЛИ
		Одинаковые	Различные
СРЕДСТВА	Одинаковые	Производительность	Формирование стратегии
	Различные	Эффективность (BPR)	Стратегический реинжиниринг

Рис. 5. Классификация стратегических методов

8. Заключение

Можно возразить, что повальный реинжиниринг в 1990-х гг. в корпорациях США опирался на устойчивые экономические показатели экономики США. Действительно, имея производственные процессы «так себе», сократив бюрократический аппарат и ограничив агрессивные глобальные конкурентные стратегии, они обеспечили своим товарам и услугам высокое качество, низкие издержки и быструю доставку. Тем не менее, реинжиниринг является только одним из необходимых условий, но отнюдь не достаточным. Успешное завершение реинжиниринга в масштабах всей экономики корпорации — это только первый шаг, направленный на достижение глобальной конкурентоспособности.

Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. BPR не может осуществляться автономно.

Milan Zeleny
Fordham University at Lincoln Center

Литература

Hammer, M. and Champy, J. (1994) Reengineering the Corporation, New York: Harper Business.

Shingo, S. and Robinson, A. (1990) Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System, Portland, OR: Productivity Press.

Zeleny, M. (1989) Knowledge as a new form of capital, Part 1: Division and reintegration of knowledge; Part 2: Knowledge based management systems', Human Systems Management 8(12): 45-58, 129-43.

Zeleny, M., Cornet, R. and Stoner, J.A.F. (1990) Moving from the Age of Specialization to the Era of Integration, Human Systems Management 9(3): 153-71.

Blog

Реинжиниринг бизнес-процессов (bpr)

Содержание