Концепция управления бизнес процессами 3 Процесс и его компоненты 4 Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании

Вид материала

Регламент

Содержание Анализ процесса Анализ данных. Диаграммы Парето Общая диаграмма Парето с кумулятивной линией важности Контрольные карты Пример контрольной карты для заказов Графический принцип гистограммы Причинно-следственная диаграмма (диаграмма «рыбий скелет») Графический пример причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» Пример диаграммы взаимосвязей для высокой текучести кадров Основные типы связи между параметрами в графиках рассеяния Анализ процесса. Модель принятия решения Порядок и дисциплина. Документирование изменений. Измерение текущего состояния процесса. Создание плана управления процессом.

Подобный материал:

• Программа дисциплины Информационные системы управления торговым предприятием для направления, 122.24kb.
• М предприятия и выгод, которые можно поучить от внедрения автоматизированных систем, 399.89kb.
• Реинжиринг бизнес процессов, 29.26kb.
• Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого, 68.46kb.
• М. М. Ничипорчук национальный исследовательский ядерный университет «мифи» моделирование, 9.59kb.
• Бизнеспланирование (составление профессиональных бизнес-планов, экспертиза бизнес-планов), 160.62kb.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (bpr), 157.04kb.
• Каждой компании, независимо от отраслевой специфики или размера, ежедневно приходится, 368.95kb.
• «Управления бизнес-процессами в медиаиндустрии», 382.39kb.
• Принципы построения бизнес-процессов на промышленном предприятии, 38.84kb.

Измерение. Измерение - ключевой переходный шаг на пути Шести сигм. Он помогает определить проблемы и начать поиск глубинных причин, что является целью фазы Анализа в концепции ОИАСК. Многие методы совершенствования переходят к совершенствованию сразу после определения проекта, не имея достаточного количества данных, которые позволят понять подлинные причины проблем. Сочетание данных со знаниями отличает данный метод от попыток исправить процесс на скорую руку.

Фазу Измерение можно разделить на две большие части: «планирование измерения» и «измерение». Планирование состоит из следующих действий:

• Выбор объекта измерения. Необходимо обратить внимание на две области в выборе параметров: на то, что имеет большое значение для анализа проблемы, и на то, что реально может быть собрано.
  
• Согласование рабочих определений и единиц измерений. Рабочие определения - это ясное, понятное описание того, что должно наблюдаться и измеряться, с тем, чтобы сбор и интерпретация данных разными людьми были согласованными.
  
• Определение источников информации. Информация может быть уже собранная в организации и известна на протяжении какого-то периода времени (автоматически сохраняемая в базе данных). Для получения дополнительной информации определяют источник информации и проводят сбор данных самостоятельно.
  
• Создание форм сбора данных.
  

На стадии «измерение» выполняется сбор данных и фиксируются встречающиеся дефекты.

Анализ. Цель стадии Анализ – осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии Измерение, и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества. Данную фазу можно разделить на два этапа:

Анализ данных. Использование полученных данных для построения моделей, тенденций, которые могут предложить, поддержать или забраковать ту или иную теорию о причине дефектов.

Анализ процесса. Подробное изучение основных действующих процессов по обеспечению потребностей покупателей с целью определить время цикла, переработку, простой и другие составляющие, не добавляющие ценности для покупателей.

И на первом и на втором этапе используется принцип выявления основной причины проблемы: Исследование – Формулировка гипотез относительно причин – Подтверждение или опровержение гипотез.

Анализ данных. Анализировать собранные данные можно двумя способами: логически и с помощью инструментов исследования. Используя логический анализ причины, первым шагом будет определение того, что необходимо узнать. Должна быть поставлена определенная задача, к решению которой должны придти в ходе анализа имеющихся данных. Постановка задачи вытекает из выявленных дефектов на этапе Измерения. После определения задач необходимо сформулировать гипотезы относительно причин дефектов. Гипотезы помогают выбрать, как обработать данные. Надо быть готовым к возможности того, что гипотеза окажется ложной. Нельзя игнорировать сведения, противоречащие предположениям. Выбрав верный способ обработки данных, сформулированная гипотеза принимает статус подтверждения или опровержения.

Существует множество различных инструментов исследования, но чаще всего используют три основных:

Диаграммы Парето
Контрольные карты
Гистограммы

Диаграммы ПаретоПостроение этой схемы основано на так называемом принципе Парето, сформулированном итальянским математиком Вильфредо Парето в 1800-х годах. Парето был озабочен распределением богатств в обществе и считал, что 20% населения владеют 80% всех богатств. В переводе на современный язык систем качества этот принцип заключается в том, что часто примерно 80% всех возможных проявлений обусловлены примерно 20% всех возможных причин. Разумный подход в этом случае — начать работу по совершенствованию с атаки именно на эти 20% причин, которые обычно называют «жизненно важным меньшинством». Это совсем не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80% причин: в надлежащий момент времени этими причинами, которые называют «этим важным большинством», также следует заняться. Принцип Парето определяет приоритеты проблем, за решение которых следует браться.

Диаграмма Парето сама по себе представляет графическую интерпретацию в виде скошенного распределения так называемого правила «80/20». Это причины, рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам, по уровню показателей и т.д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето самые важные из них относят к левому краю схемы, так, чтобы это «жизненно важное меньшинство» было легко идентифицировать. Для повышения информативности диаграммы Парето обычно на нее наносят и кривую накопленных частот.


Общая диаграмма Парето с кумулятивной линией важности


При работе с диаграммой Парето выполняют следующие действия:

1. Определяют главную проблему события и ее различные потенциальные причины. Таким образом, цель построения диаграммы Парето заключается в идентификации основных причин низкого уровня показателей.
   
2. Определяют, какой количественный показатель будет использоваться при сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно было бы взять частоту возникновения разного рода проблем или их следствий в терминах денежных затрат и других условий.
   
3. Располагают причины слева направо вдоль горизонтальной оси диаграммы Парето по убыванию степени их относительной важности. Рисуют столбики схемы. Их высота соответствует степени относительной важности соответствующей причины.
   
4. Отмечают полученные абсолютные значения показателей на левой вертикальной оси. А относительные значения показателей в процентах на правой вертикальной оси. Рисуют кривую накопления важности вдоль верхнего края столбиков.
   

Изучение диаграммы Парето помогает усилить эффективность попыток, остановившись на тех частях проблемы, которые влекут за собой наибольшие убытки.

Для использования диаграммы Парето используют только дискретные или сгруппированные данные, с непрерывными величинами она не работает. Непрерывные показатели - те величины, которые могут измеряться в бесконечно делимом континууме или шкале. Например, время (часы, минуты, секунды), длина (футы, дюймы, доли дюйма), уровень громкости (децибелы), температура (градусы), электрическое сопротивление (Омы) и деньги (доллары, евро, йены). Дискретные показатели имеют место там, где можно разделить объекты по отдельным, определенным, не совпадающим категориям. Примеры: типы самолетов, категории различных типов автомашин, типы кредитных карт. Дискретные показатели включают искусственные шкалы, такие как вопросники, в которых людей просят оценить продукт или услугу по пятибалльной шкале. Дискретные показатели часто называют качественными (атрибутивными), поскольку они обозначают предметы или события, которые имеют конкретный атрибут или характеристику, отличающие их от вещей с иными атрибутами или характеристиками.

Контрольные карты составляются, когда хотят проанализировать изменения в проблеме с течением времени. По вертикальной оси откладываются количественные значения, по горизонтальной – время. С помощью этих карт можно обрабатывать и дискретные, и непрерывные данные.


Пример контрольной карты для заказов [21]


Гистограмма работает с непрерывными данными, такими как время, меры длины и ширины, сумма в долларах, и любыми другими данными, которые могут принимать дробные значения. Сведения изображаются на схеме, где на горизонтальной оси отмечены возрастающие значения (справа налево), а на вертикальной оси - частота. Можно использовать шкалу или свой метод (штриховка) для отражения частот, соответствующих определенным ценностям.

Гистограмма позволяет увидеть, какова вариация в изучаемом явлении, какие данные попадают в ту или иную группу, и какова форма распределения.


Графический принцип гистограммы [21]


К моменту окончания анализа мы должны располагать информацией о том, когда, где и как проявляет себя проблема, и иметь множество предположений о возможных ее причинах. Основной прием здесь - полностью сфокусироваться на выявлении проблемы и организовать свою работу таким образом, чтобы быть уверенным, что изучаемое явление действительно относится к данной проблеме.


Два самых простых средства, используемых в этой области, - причинно-следственная диаграмма и диаграмма взаимосвязей. Они устанавливают важную связь, помогающую убедиться в том, что проведено разграничение между причинами проблемы и собственно проблемой.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма «рыбий скелет») суммирует формулировки проблемы: «голова рыбы», с которой связаны «группы костей», - возможные причины. Самые маленькие «кости» - это самые частные причины, которые влекут за собой более крупные - «кости побольше», и так далее.


Графический пример причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» [10]


Причинно-следственная диаграмма позволяет начать со следствия - проблемы или, в некоторых случаях, желаемого результата - и создать структурированный список возможных причин. Польза от причинно-следственных диаграмм заключается в следующем:

• Это очень важный инструмент для систематизации идей и предложений
  
• Устанавливая категории различных причин, такие диаграммы помогают удостовериться в том, что предусмотрены все возможности, что не происходит замыкания лишь на нескольких типичных областях (например, люди, некачественный материал и т.д.).
  
• Использование причинно-следственных диаграмм для определения первостепенных причин дает ориентиры для последующего анализа данных и процесса.
  
• Они помогают начать фазу Анализа или же поддерживать процесс обдумывания после начального изучения данных и процесса.
  

Причинно-следственная диаграмма не даст ответа на вопрос, какая из предполагаемых причин основная. Но составление таких диаграмм хороший способ проследить, какие из теорий были приняты во внимание, какие были исследованы подробно и, наконец, какие подтвердились.

Диаграммы «рыбий скелет»- универсальный метод, который поможет в большинстве ситуаций. Но временами задача бывает настолько сложной, что одними лишь причинно-следственными зависимостями здесь не обойтись. В этом случае диаграмма взаимосвязей (иногда называемая также диграфом взаимосвязей) может стать более подходящим инструментом для анализа.

Для построения диаграммы взаимосвязей выделяют потенциальные причины проблемы и проставляют связи между ними входящими и исходящими стрелками. Причина, из которой выходит больше всего стрелок,- и есть та самая глубинная причина. В примере на рисунке, проставлены связи между потенциальными причинами высокой текучести кадров молодых сотрудников. Из двух верхних блоков - низкая оплата и недостаток возможностей для карьерного роста - выходит больше всего стрелок, что является основанием для дальнейшего их изучения. «Неудовлетворенность работой» и «стрессовые условия работы», в которые входит больше всего стрелок, являются следствием глубинных причин.


Пример диаграммы взаимосвязей для высокой текучести кадров [21]


Есть три способа проверки причин: логический, статистический и экспериментальный. Чтобы причинную гипотезу приняли, она должна пройти логическое испытание – объяснить и то, что мы видим в данных, и то, что мы ожидаем увидеть, но не видим. Самый лучший способ принятия логического решения – командный мозговой штурм.
Существует два основных подхода к использованию статистики для проверки причинно-следственных отношений:

Корреляция: использование графика рассеяния для установления возможных причинно-следственных отношений.

Систематизация/стратификация данных для проверки причин

Корреляция. В графиках рассеяния используется понятие «парные данные» для нахождения зависимости между переменными X на входе и Y на выходе процесса. На основании этого графика можно сделать предварительный вывод о типе зависимости этих двух параметров. Пары обычно представляют собой причину (переменная X, или возможная причина) и результат (Y на выходе, или следствие). Пары данных располагаются по осям X и Y, а затем анализируются на предмет наличия корреляции.

Если точки данных концентрируются вдоль линии, идущей под углом вверх слева направо (a), то это говорит о положительной зависимости между переменной и ее выходом. Иначе говоря, такая модель предполагает, что «чем больше переменная X, тем больше переменная Y». Другие модели отражают отрицательную зависимость (b), отсутствие зависимости (c) или более сложную зависимость (d).


Основные типы связи между параметрами в графиках рассеяния


Систематизация/стратификация. Данный подход основан на делении собранных данных на категории. Например, для подтверждения гипотезы о причине задержек заказов, полученные измерения были разделены на 3 части: утро, обеденное время и вечер. Оказалось, что количество задержек вечером ничуть не меньше, чем в обед. Таким образом, гипотеза, что большинство опозданий происходит из-за наплыва заказов в обеденное время, не подтвердилась.

Эксперимент для подтверждения причин (экспериментальный способ анализа данных) проводится в тех случаях, когда очень трудно, непрактично или неоправданно долго по времени приходится собирать данные, которые подтвердили бы гипотезу. В этих случаях имеет смысл просто изменить процесс, устранив предполагаемую причину, и посмотреть на результат.

Анализ процесса. При составлении блок-схемы процесса используют регламентные документы и проводят интервью с участниками процесса, чтобы отобразить в схеме реальный ход событий. Поэтому прежде, чем приступать к анализу процесса, необходимо убедиться в том, что то, что изображено на бумаге соответствует действительности.
Уже на этапе составления схемы процесса появляются идеи о возможных причинах проблем. Их обычно записывают во время описания процесса для дальнейшего обсуждения на этапе анализа. Следующие признаки могут помочь в поиске проблем в процессе:

• Разъединения: шаги в процессе, где возникает разрыв связи между сменами, между клиентами и поставщиками или между начальником и подчиненными.
  
• «Бутылочные горлышки» (или узкие места): моменты в процессе, когда объем работы превышает возможности его выполнения, что приводит к замедлению выполнения всего процесса.
  
• Избыточность: шаги в процессе, которые дублируют действия или результаты, уже имевшие место. Например, одна и та же информация получается на двух разных этапах процесса и отправляется в одно и то же место.
  
• Циклы переделок: точки, где блоки с недостающими частями или информацией должны отсылаться на предыдущий уровень или откладываются на один шаг до тех пор, пока не будет сделана необходимая работа по переделке. Экспертиза часто выявляет такое «зацикливание».
  
• Точки решений/инспекции: ступени процесса, где проводятся разнообразные проверки и оценки, создающие задержки и переделки. В организациях, страдающих от высокого уровня брака, эти точки имеются в большом количестве.
  

Каждый из этих типов проблем является возможной причиной недостатков в процессе. С точки зрения покупателя эти шаги не увеличивают ценности, потому что они либо ведут к погрешностям в исполнении, либо растягивают время, в течение которого продукт или услуга доставляется покупателю. Так что цена этих задержек, так или иначе, сказывается на клиентах.

«Анализ ценности» - это способ переосмыслить основную причину пребывания в бизнес-процессе путем взгляда на него с точки зрения клиента.

Для того чтобы понять, добавляет или не добавляет работа ценности, дадим четкие определения этим понятиям. Существует 4 вида работ: VA for Client, VA for Company, NVA, NVA but necessary.

К типу VA for Client (добавляющая ценности для Клиента) относится работа, которая добавляет ценность (полезность) конечному продукту со стороны клиента (сервис обслуживания, качество продукта, стоимость и т.п.). Такого вида работы можно изменять (улучшать), но нет смысла их убирать.

К типу VA for Company (добавляющая ценности для Компании) относится работа, которая имеет ценность для компании. Такие работы приводят к снижению рисков, издержек и увеличению прибыли компании. Их можно изменять, удалять нецелесообразно. Примером может послужить верификатор в банке (этот процесс не добавляет ценности конечному продукту со стороны клиента, но важен для банка, так как уменьшает риск не возврата денежных средств).

К типу NVA (не добавляющая ценности) относится работа, которая не имеет ценности ни для клиента, ни для банка. Удаление данного вида работ не увеличит издержки для банка и не уменьшит полезность конечного продукта для клиента. Поэтому такие работы удаляются.

К типу NVA but necessary (не добавляющая ценности, но необходимая) относится работа, за которую потребитель не пожелал бы платить (с его точки зрения она не добавляет ценности), но которая обязательна по законодательству. Такие работы можно изменять, но нельзя удалять.

Таким образом, любую работу можно отнести к тому или иному виду, что помогает определить, является ли она необходимой для организации и для клиента.
Помимо анализа ценности так же проводят анализ времени процесса. Время процесса состоит из двух компонентов:

Время работы - время, которое тратится на какие-то действия с товарами или услугами на их пути к покупателю.
Время ожидания - время, в течение которого продукт или услуга ждет, пока что-то будет сделано. Это также называется «временем в очереди».

Каждый этап процесса, который не добавляет ценности для покупателя, любой этап, добавляющий время, но не добавляющий ценности, - и есть причина дефекта «потерянного времени». Цель, конечно, заключается в том, чтобы устранить все, что не добавляет товару ценности в глазах покупателя, включая переделывание, проверку и т.д. Дополнительная выгода в устранении всех не добавляющих ценности шагов, состоит в том, что, вероятно, сократится общее время цикла процесса, что, в конечном счете, понравится покупателям. Но недостаточно просто ускорить проблемный процесс: необходимо еще и ликвидировать причины недостатков, выявленные в ходе анализа.

Фаза Совершенствование представляет собой переход от идей к их практическому осуществлению, включая множество мелких, ранее не учтенных деталей. Задачей на данном этапе является выделение основных причин (дефектов) из всех имеющихся предположений, и определение конкретных способов их устранения. В ходе работы необходимо учитывать следующее:

• Среди множества решений, одно или два из них всегда будет лучше, чем остальные. Необходимо решить, какое из решений наиболее подходит для данной ситуации, и разработать план действий, который поможет воплотить это решение.
  
• Решение должно быть экономичным и очевидным, чтобы затраты на его осуществление в долгосрочной перспективе не превысили те выгоды, которое оно приносит.
  
• Выбранное решение должно быть протестировано на предмет своей эффективности прежде, чем оно будет окончательно внедрено.
  

Основной целью в фазе Совершенствования является поиск и внедрение решений, которые устранят основную причину проблемы, снизят уровень нежелательных отклонений в процессе или не дадут изучаемой проблеме повторяться. По окончании фазы необходимо составить модели и текстовое описание процесса с учетом всех изменений.


Модель принятия решения


Контроль. После того, как улучшение было внедрено и описано в документации, требуется постоянно проводить оценку производительности процесса, внося изменения, когда это становится необходимым. Под термином «контроль» понимают такое управление процессом, при котором его результаты стабильны и предсказуемы. Без надлежащего контроля усовершенствованный процесс может довольно быстро опуститься на прежний уровень, делая бессмысленными все новые достижения и сводя усилия к нулю. Контроль имеет четыре составляющих:

Порядок и дисциплина
Документирование изменений
Измерение текущего состояния процесса
Составление плана управления процессом

Порядок и дисциплина.Поддержание процесса в стабильном и предсказуемом состоянии возможно лишь при достижении высокого организационного уровня. Должного порядка на личном уровне можно достичь только при понимании участниками процесса причин и преимуществ контроля и улучшений. Без этого понимания любая задача, на пример сбор данных, будет восприниматься как рутинная работа - и при первых же затруднениях эта задача будет отложена в сторону. Поэтому сотрудники организации должны в обязательном порядке овладеть навыками работы с инструментами управления процессами.

Документирование изменений. Когда фаза Совершенствования приближается к концу и улучшения являются эффективными и приемлемыми, необходимо убедиться в том, что изменения в процессе тщательно описаны в документации.

От документации будет гораздо больше пользы, если ее будут использовать те, кто ее создавал. Поэтому лучше показывать предварительные варианты людям, которые занимаются этим процессом каждый день, и просить их внести свои дополнения.
Измерение текущего состояния процесса. Сначала мы давали определение проблемы, подсчитывали дефекты, анализировали причины отклонений и предлагали свои пути усовершенствования. На стадии контроля мы должны определить ключевые показатели, которые бы помогли нам и преемникам процесса управлять процессом в течение длительного времени. При проведении контроля может потребоваться некоторое время, чтобы выявить именно те цепочки измерений, которые наилучшим образом характеризуют процесс. После их определения эти цепочки становятся основой для протоколирования мониторинга на постоянной основе (например, ежедневно или ежемесячно) теми, кто «владеет» усовершенствованным процессом.

Создание плана управления процессом. Своевременный мониторинг и точные измерения - это лишь подготовка к эффективному использованию данных для процесса управления. Ключевым элементом здесь является план управления процессом. Даже у хорошего процесса есть свои недостатки. План управления процессом состоит из следующих этапов:

• Схема процесса. Управляющий новым процессом должен видеть потоки изменений в процессе и принимать соответствующие решения. Четкая схема процесса дает об этом наглядное представление.
  
• Сигналы к действию. Разработать план реагирования на риски, который четко отражает процесс, точки, где изменения могут влиять на входящую информацию, на сам процесс и на его результаты. Имея в своем распоряжении заранее составленный план, менеджер сможет оперативно реагировать на изменения. Например, неспособность выполнить требования заказчика в срок сигнализирует о необходимости создания дополнительного плана по доставке услуг.
  
• Аварийные мероприятия. В данном случае необходимо иметь под рукой заранее разработанный запасной план, чтобы сотрудникам не пришлось в спешке его разрабатывать. Известно, что люди редко умеют хорошо работать под давлением.
  
• Планы непрерывного совершенствования. Отслеживая все трудности, возникающие в процессе, план реагирования на риски процесса дает основания для принятия решений по модернизации слабых компонентов процесса. Когда будет подготовлено достаточное количество таких решений и информация по ним будет собрана воедино и проанализирована, лица, занимающиеся совершенствованием процесса будут располагать обширным количеством проектов, которые будут совершенствоваться будущими командами.
  

Перед оптимизацией надо придать бизнес-процессам «жесткость», то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть» (см. Методика описания бизнес-процессов). Если описать происходящие процессы не удается (например, из-за их изменчивости), то и оптимизировать нечего. В подобной ситуации можно начать выстраивать процессы заново.

• «Рыбу чистят с хвоста», то есть оценку оптимальности надо вести от частного к общему — выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя.
  
• Устраняя проблемы по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать — надо уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.
  
• Сотрудникам не нравятся совершенные с точки зрения организации процессы. Настоящая оптимизация процессов усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому люди неизбежно начинают сопротивляться изменениям