Концепция управления бизнес процессами 3 Процесс и его компоненты 4 Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании
| Вид материала | Регламент |
- Программа дисциплины Информационные системы управления торговым предприятием для направления, 122.24kb.
- М предприятия и выгод, которые можно поучить от внедрения автоматизированных систем, 399.89kb.
- Реинжиринг бизнес процессов, 29.26kb.
- Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого, 68.46kb.
- М. М. Ничипорчук национальный исследовательский ядерный университет «мифи» моделирование, 9.59kb.
- Бизнеспланирование (составление профессиональных бизнес-планов, экспертиза бизнес-планов), 160.62kb.
- Реинжиниринг бизнес-процессов (bpr), 157.04kb.
- Каждой компании, независимо от отраслевой специфики или размера, ежедневно приходится, 368.95kb.
- «Управления бизнес-процессами в медиаиндустрии», 382.39kb.
- Принципы построения бизнес-процессов на промышленном предприятии, 38.84kb.
«Горизонтальная» ось – реорганизация ключевых бизнес-процессов.
По опыту McKinsey, успешный ход реорганизации корпорации возможен лишь в том случае, когда все три «оси» одинаково «сильны». «Слабость» оси «сверху-вниз» свидетельствует об отсутствии у топ-менеджеров четкой концепции проводимых изменений и понимания своей роли в них. Невысокие показатели по оси «снизу-вверх» приводят к снижению мотивации сотрудников и исчезновению импульса к движению вперед. Невнимание к «горизонтальной» оси сигнализирует о том, что усилия по реорганизации бизнес-процессов недостаточны и набрать так называемую «критическую массу» будет сложно.
Краеугольным камнем любых преобразований является инициатива топ-менеджмента, то есть ось «сверху вниз». От слаженности, четкости, планомерности директив высшего руководства зависит то, насколько направленным будет этот процесс.
4.1 Управление совершенствованием процессов
| |  Общая модель совершенствования процессов NTNU/SINTEF (Трондхейм, Норвегия) Управление совершенствованием процессов включает планирование показателей, их улучшение, оценку в соответствии с внутренним аудитом, внешними требованиями и сравнительным анализом. Факторы выбора процессов для оптимизации: Стратегическая важность процесса для организации Оперативная важность (например, для информационной системы управления) Периодичность выполнения процесса Величина отклонений характеристик процесса при его многократном выполнении Финансовая значимость процесса для организации Стоимость процесса или производимого им продукта (услуги) Ожидания внешних и внутренних потребителей процесса
1. Цели. Выявить бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, привести их в соответствие с основными стратегическими целями компании и подготовить к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом. 2. Этапы проекта: построение модели бизнес-процессов «как есть»; построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений); разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы; разработку концепции автоматизации компании; собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов. 3. Критерии оценки результатов проекта. сокращение потерь времени, а также кадровых, материальных, финансовых издержек (в %); повышение качества управленческой отчетности (в %); снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %); повышение клиентской ориентированности подразделений повышение эффективности бизнеса. Проектная группа. В задачи проектной группы входит подготовка технического задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с консультантами (если необходимо) и обеспечение благоприятных условий для их работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Для сбора информации о процессах «как они есть», т.е. о реальном их состоянии на предприятии, необходимо: Изучение документов организации. Документы могут быть внутренними (устав, регламенты, положения, журналы, протоколы и др.) и внешними (законодательство, отраслевые стандарты, материалы стороннего аудита и проч.) Проведение интервью. Интервью проводится с участниками процессов. Вопросы могут структурироваться от общего к частному или от частного к общему: это зависит от типа собеседника, его психологических особенностей и цели интервью. Самая частая ситуация: нужно получить детальную информацию о каком-либо событии, функции и проч. Тогда лучше строить беседу, начиная с более общих вопросов: ответы будут более связными. Проведение коллективных мероприятий (рабочие совещания, мозговой штурм, семинары) . Семинары обычно проводятся консультантами по обучению методологии совершенствования, инструментарию моделирования и т.п. Анкетирование, SWOT – анализ. Анкеты составляются по какой-либо проблеме: например, оптимизации затрат рабочего времени, обстановке в коллективе и т.п. SWOT - аббревиатура английских слов strength - сила, weakness - слабость, opportunities - возможности и threats – угрозы. Метод SWOT является широко признанным подходом, он позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации одновременно. Факторы внешней среды классифицируются на возможности и угрозы, в рамках внутренней среды выделяются слабые и сильные стороны организации. Примерный вариант анкеты при сборе информации об офисной деятельности приведен ниже: – ФИО и координаты контактного лица – основные функции подразделения; – какая информация поступает из других подразделений (заявки, запросы, отчеты и т. п.); – какая информация передается в другие подразделения; – какая информация формируется в подразделении; – какими внешними предприятиями (банк, заказчик, поставщик и т. п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается; – физическое представление информационных потоков и хранилищ (документ, диск, сеть, журнал, картотека и т. п.); – время хранения информации; – документы от и для руководства; – штатная структура и квалификация кадров – техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, проекторы и т. п.); – используемые программные продукты. Проведение наблюдений за выполнением процессов. Если недостаточно указанных выше методов, то наблюдение помогает определить особенности протекания процессов. Измерение характеристик процессов. Измеряются временные, стоимостные и другие параметры. Некоторые из этих стадий могут отсутствовать в зависимости от размера компании. Любая функция бизнес-процесса в компании может выполняться следующими способами:
При выполнении функции собственными силами формируются издержки, связанные с использованием проектной группой необходимых ресурсов. При этом издержки складываются из различных статей затрат:
В случае внешнего выполнения функции будет использоваться одна статья затрат (например, затраты на транспортировку). Сравнение уровня затратности осуществления бизнес-процесса собственными силами и путем привлечения сторонних организаций с целью выбора менее затратного способа в обоих случаях будет проводиться на основе стоимости бизнес-процесса. Как уже отмечалось ранее, для целей управления по бизнес-процессам все они должны быть формализованы, т.е. описание любого бизнес-процесса организации должно включать:
Для управления бизнес-процессами его необходимо задокументировать и предоставить:
Например, для целей бюджетирования бизнес-процесса «Продажи», следует выделить границы данного бизнес-процесса, разработать систему показателей, оценить ресурсы процесса и описать форматы бюджетов. Необходимо сразу отметить, что для упрощения работы некоторые из подпроцессов могут не рассматриваться — как незначительные для целей бюджетирования. Другой пример — допустим, компания имеет своей целью сформировать бюджет бизнес-процесса разработки ценовой стратегии. В этом случае компания должна четко выделить ресурсы, которые будут затрачены на разработку ценовой стратегии. Если выделение данных ресурсов затруднено, то для целей бюджетирования такой бизнес-процесс не стоит выделять как самостоятельный — его необходимо укрупнить, т.е. объединить с другими ему подобными. Процессы должны быть: - непрерывными, последовательными, документально оформлены, - нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потребителя, - контролируемы, то есть обеспечены точками, метода ми и средства ми контроля, - рационально выстроены, чтобы исключить «возвраты» или лишние и неэффективные операции, - снабжены каналами передачи информации и пр. [11] Самые частые изменения проводятся в следующих аспектах:
Зрелость процессов – это способность процессов достигать своих целей. Для оценки зрелости процессов за последние годы разработано несколько методик, в числе которых выделяется Capability Maturity Model – модель зрелости процессов создания программного обеспечения. CMM была разработана Институтом программотехники Университета Карнеги-Меллона и опубликована в 1989 году в книге «Managing the Software Process». Изначально эта модель была разработана как средство объективной оценки способности процессов организаций, осуществляющих поставки правительству на договорной основе, выполнять проекты на разработку программных средств. Хотя CMM произошла из сферы разработки программного обеспечения, она может применяться и в других областях для помощи в понимании зрелости процессов в организациях. Например, разработка программного обеспечения, проектирование систем, управление проектами, управление рисками, приобретение систем, информационные технологии, управление персоналом. В значительной степени эта модель использовалась для электронных систем авиации или правительственных проектов по всему миру. CMM состоит из пяти частей: Уровни зрелости. Это разделенная на уровни структура, которая помогает определить меры, которые необходимо выполнить для дальнейшего совершенствования. Ключевые области процесса. Они определяются как группа связанных действий, которые при правильном выполнении помогают достичь набора целей, рассматриваемых как важные. Общие черты. Они бывают трех типов: обязательство выполнить, способность выполнить, выполненные действия, измерения и анализ, и контроль выполнения. Цели. Цели ключевых областей процесса суммируют состояния, которые должны существовать для областей, которые были осуществлены. Степень достижения цели служит индикатором зрелости модели. Ключевые практические ситуации. Этот раздел описывает элементы инфраструктуры и практики, которые способствуют наиболее эффективной реализации и институализации ключевых областей процесса. Использование CMM позволяет оценить зрелость компаний-разработчиков программного обеспечения. Также данная модель специально приспособлена для малых организаций. Но в тоже время использование модели имеет некоторые недостатки. Хотя это модель считается полезной для большого числа организаций, использование многоуровневых моделей проблематично. Более того, использование многоуровневых моделей, которые не пронизывают всю организацию, является затратным с точки зрения обучения, оценки и действий по улучшению. Использование CMM может привести к бюрократизации компании, так как периодические аудиты могут сместить акцент в работе с разработки программ, места на рынке и нужд клиентов на идеальное заполнение документов. Отдельно необходимо заметить, что CMM не описывает как создать эффективную компанию-разработчика программного обеспечения, а содержит описания успешных проектов. Применения CMM не гарантирует успешность проекта, а только повышает вероятность того, что проект станет успешным. | |
4.2 Выявление проблем и виды анализа бизнес процессов
Любой, кто когда-либо работал в организации, понимает, что много проблем вызвано нарушениями коммуникации. Вот некоторые из самых общих: сделаны ошибки, потому что служащий должным образом не обучился выполнить работу. Проект не укладывается в сроки, потому что занятые в нем сотрудники должным образом не идентифицировали всю работу, которая должна была быть сделана. Или потому что сотрудники, имеющие на него сильное влияние, не имели представление о том, что делали другие.
Оценить, насколько оптимален бизнес-процесс, можно по следующим параметрам.
Качество конечного результата. Оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании; жалобы исполнителей.
Действия персонала при выполнении каждой процедуры. Процесс оптимален, если:
- исполнитель осуществляет минимальный набор процедур с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия в случае исключения из правил лучше выносить в отдельные процедуры;
- разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10-30 минут — это нормально). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения.
- время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если финансисту для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.
Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Для оценки используют следующие показатели:
- число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» — при правильном протекании процесса, а остальные — по исключениям;
- число процедур одного процесса (оптимально — от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);
- число возможных исключений (так как каждое исключение — угроза для управляемости процесса);
- число задействованных работников, подразделений.
Методология «Шесть сигм» . (более подробно см. модуль «A href="" onclick="return false">Управление бизнес-процессами с использованием ИТ»
Термин «Шесть сигм» [17] на практике означает стремление к уменьшению дефектов до нуля. В статистике греческой буквой «сигма» обозначается стандартное отклонение. Сигма, или стандартное отклонение, есть мера «вариации», или непостоянства данных в группе или процессе. Чем больше разброс данных, тем больше величина стандартного отклонения. Например, вы можете купить три футболки с одинаковой длиной рукавов и обнаружить, что это не соответствует тому, что написано на ярлыке: у двух рукава будут короче указанной длины, а у третьей - на пару сантиметров длиннее. Это и есть стандартное отклонение. При нормальном распределении, показанном на рисунке, максимальное число величин группируется вокруг среднего, и хвосты кривой распределения симметричны. Вариация 68% величин не превышает одного стандартного отклонения от среднего значения, 95% находятся в пределах 2δ, а 99% — в пределах Зδ. (Таким образом, 99% данных оказываются в диапазоне от - Зδ до + Зδ.)
Нормальная кривая: пределы нормального центрированного распределения составляют шесть сигм
Показатели, применяемые в концепции «Шести сигм», позволяют сравнить распределение реальных результатов с диапазоном приемлемых значений (требований потребителя). Дефект — это любое значение, не соответствующее требованиям потребителя. Чем большая площадь под кривой распределения попадает в диапазон требований потребителя, тем выше уровень сигмы. Чтобы сравнивать разные процессы, вместо числа дефектов используют понятие «процента» дефектов (или «дефектов на миллион возможностей»).
Уровню шести сигм соответствует процесс, который дает 3,4 дефекта на миллион возможностей с учетом ожидаемых вариаций.
Соответствие уровня сигмы с количеством дефектов
| Уровень сигм | Число дефектов на миллион возможностей | Выход годных |
| 6 | 3,4 | 99,9997% |
| 5 | 233 | 99,977% |
| 4 | 6210 | 99,379% |
| 3 | 66 807 | 93,32% |
| 2 | 308 537 | 69,2% |
| 1 | 690 000 | 31% |
Пользуясь терминами статистики, можно сказать, что система Шести сигм направлена на уменьшение вариации и достижение очень малой величины стандартного отклонения товаров или услуг с тем, чтобы как можно полнее удовлетворить ожидания потребителя.
Система Шести сигм позволяет:
- оперативно получить видимые результаты амбициозной цели: понизить количество дефектов (и связанные с этим затраты) до нуля к планируемой дате;
- создать механизмы для поддержания заданных целей;
- повысить ценность товаров и услуг для потребителя путем «разоблачения дефектов», создаваемых бюрократией, содействовать руководству и работникам в их усилиях по удовлетворению требований заказчика;
- повысить скорость внедрения процесса совершенствования, способствуя тем самым изучению функций бизнес-процессов;
- совершенствовать навыки проведения стратегических изменений.
Три составляющих методологии «Шесть сигм» . Знание требований потребителя и проведение эффективных измерений является ключевым для работы Шести сигм, состоящей из трех частей. Инновация системы Шести сигм заключается в возможности связать эти три части воедино. Этими частями являются: совершенствование процесса, проектирование/модернизация процесса и управление процессом.
| 1) Совершенствование процесса |
Под совершенствованием процесса понимают стратегию поиска решений, направленных на устранение основных причин возникновения проблем в организации работы компании. Эти действия направлены на решение проблемы путем устранения причин вариаций, оказывающих негативное влияние на результаты работы. Выражаясь терминами системы Шести сигм, совершенствование процесса нацелено на поиск критических причин, являющихся источником возникновения дефектов в текущем процессе. Для реализации данного подхода предусмотрен путь из пяти шагов для атаки на проблему:
Definition - это Определение изучение процесса
Measurement – это Измерение процесса на соответствие ключевым показателям
Analysis – это Анализ данных и процесса, более детальное измерение и нахождения причин возникновения проблемы
Improvement - это Совершенствование процесса по предотвращению возникновения причин дефектов
Control – это Контроль над процессом путем мониторинга данных и быстрое реагирование на возникающие проблемы и отклонения процесса
Эти шаги обычно называют DMAIC (ОИАСК).
Определение. В фазе Определение составляется список существующих проблем и выявляется приоритетный процесс для совершенствования, определяются конечные пользователи, которые подвержены влиянию исследуемого процесса, описывается процесс состояния «Как есть».
Первым шагом в фазе определение будет составление перечня существующих процессов, и выявление наиболее приоритетных для совершенствования. Исходя из существующих проблем, делаются выводы о последовательности процессов для улучшения. После определения самого приоритетного процесса для совершенствования, необходимо обсудить и подтвердить документально основные моменты по работе над процессом, составить документ, содержащий:
- описание бизнес-ситуации;
- определение проблем/возможностей и определение целей совершенствования;
- ограничения и возможные допущения.
Описание бизнес-ситуации включает в себя общее описание предмета, включая рациональное объяснение причин, по которым именно этот процесс должен иметь ключевой приоритет для совершенствования.
Определение проблемы представляет собой короткое описание симптомов возникшей проблемы, которым необходимо уделить внимание. Зачастую описание проблемы будет звучать очень похоже на описание бизнес-ситуации.
Ограничение может быть по процессу, рассмотрение не всего, а лишь некоторых его частей, а также по ресурсам на реализацию кампании по совершенствованию (время, финансовые полномочия и т.д.).
Вторым шагом в фазе Определение будет описание процесса состояния «Как есть». Необходимо нарисовать модель процесса достаточной детализации, чтобы можно было приступить к измерениям и анализу. В общем случае начинаются действия, имея на руках карту процесса верхнего уровня, как если бы сделали снимок местности с огромной высоты, на котором видны лишь самые крупные объекты. Далее наносятся на карту более мелкие объекты для детального их изучения.