Концепция управления бизнес процессами 3 Процесс и его компоненты 4 Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании
| Вид материала | Регламент |
- Программа дисциплины Информационные системы управления торговым предприятием для направления, 122.24kb.
- М предприятия и выгод, которые можно поучить от внедрения автоматизированных систем, 399.89kb.
- Реинжиринг бизнес процессов, 29.26kb.
- Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого, 68.46kb.
- М. М. Ничипорчук национальный исследовательский ядерный университет «мифи» моделирование, 9.59kb.
- Бизнеспланирование (составление профессиональных бизнес-планов, экспертиза бизнес-планов), 160.62kb.
- Реинжиниринг бизнес-процессов (bpr), 157.04kb.
- Каждой компании, независимо от отраслевой специфики или размера, ежедневно приходится, 368.95kb.
- «Управления бизнес-процессами в медиаиндустрии», 382.39kb.
- Принципы построения бизнес-процессов на промышленном предприятии, 38.84kb.
Итак, появление процессного подхода вызвано необходимостью сочетания деятельности предприятия и клиента. Новый взгляд на организацию деятельности – процессно-ориентированный: управлять не подразделениями на основе их функций, а управлять процессами.
Понятие «процессный подход» появилось впервые после выхода в свет новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000. Концепция новой версии стандартов ИСО рассматривает все бизнес-процессы с точки зрения того, как в процессе производства продукции или оказания услуги происходит увеличение (добавление) их ценности. (В. Федюкин. Управление качеством процессов).
В стандарте указано: «деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Это лаконичное определение процесса можно расширить:
| Бизнес-процесс – это связанный набор повторяемых действий (функций), преобразующих исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями. | Бизнес-процесс для предприятия – это непрерывная серия задач, выполняемых с целью создания выхода (конечного продукта или услуги) с целью удовлетворения запросов внутренних (корпоративных) или внешних клиентов. |
Существует также множество других определений бизнес-процесса, данных их авторами исходя из целей применения этого термина:
- Цепочка последовательных действий (операций), которые выполняются различными специалистами, начинаются у потребителя, которому что-то надо от поставщика и/или производителя, и заканчиваются опять же потребителем – после выполнения заказа.
- Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков.
- Сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя.
- Совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя.
1.2 Цель и значение процессного перехода
Главная ошибка – отождествлять процессы компании с функциями персонала. Бизнес-процесс — это прежде всего работа, поэтому его описание дает ответ на вопрос: «Что происходит?», в то время как функция — это ресурс, и ее определение дает ответ на вопрос: «Кто это будет делать?».
По-другому можно сформулировать так: при процессном управлении исходным вопросом для управляющих воздействий является «Как делать», а при функциональном – «Что делать» и «Кто делает». Таким образом, в процессно-ориентированной организации управляют не людьми, подразделениями и их функциями, но преимущественно процессами.
Каждое подразделение отвечает за свой участок процесса, зачастую не имея представления о его результате, входных параметрах, ресурсах. Информация часто дублируется, происходят потери времени на согласование рутинных вопросов с руководством подразделений.
Реальные рабочие процессы на предприятии обычно функционально взаимосвязаны. Иначе говоря, функции отдельного подразделения или даже работника фактически выходят за рамки строго регламентированных функциональных (трудовых) обязанностей.
Процессный подход позволяет оперативно воздействовать на качество результата деятельности, тема самым эффективность управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции и/или услуг повышается.
 Управляющие воздействия при функциональном подходе |  Управляющие воздействия при процессном подходе |
При этом необходимо отметить, что противоречий между функциональным и процессным подходами нет, меняется только видение указанного вектора управления. Если учесть, что вся деятельность организации – это процесс, то именно им необходимо управлять, включая управление ресурсами для выполнения его целей.
Бизнес-процесс можно представить в виде пути, который проходит материальный объект или информация – это может быть заказ клиента, договор на согласовании, идея – по мере того как она проходит по разным подразделениям компании. В самом простом выражении любой процесс потребляет ресурсы и производит полезный результат.
Согласно стандарту «Основные Положения и Словарь — ИСО/ОПМС 9000:2000» (п. 2.4) понятие «Процессный подход» определяется так: «Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом». Очень важно, что в процессном подходе бизнес-процессы управляются исходя из их целей.
Основной принцип процессного подхода определяет структурирование бизнес–системы в соответствии с деятельностью и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процессы, обеспечивающие значимый для потребителя результат, представляют главную ценность.
Использование процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм ее управления. Управление процессами освобождает руководство компании от рутины, позволяя сосредоточиться на стратегических вопросах.
Что же такое современная организация? С точки зрения международных стандартов, организация - группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2000). При процессном управлении ориентация этих взаимоотношений направлена на заказчика результатов процесса (внутреннего или внешнего), тогда как функциональное управление всегда ориентировано только на руководство.
Всем ли типам организаций можно внедрить процессное управление? В принципе очень многим, причем гораздо проще это сделать с самого начала, в момент создания организации, т.е. отразить это в бизнес-плане, оргструктуре и т.п. Конечно, здесь важное значение имеет роль руководства организации – хочет ли оно все держать в своих руках или же доверить выполнение процессов специалистам.
Чем крупнее организация и чем больше в ней процессов и их участников и ресурсов, тем сложнее этими процессами управлять, особенно исходя из функций отдельных подразделений. В любом случае, для снижения временных, финансовых, информационных и ресурсных издержек управление процессами, а не подразделениями, гораздо более эффективно. И эта эффективность тем выше, чем активнее в организации используются информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) и средства автоматизации процессов.
При использовании информационных технологий возникает возможность охватить всю организацию-систему целиком, рассмотрев составляющие ее бизнес-процессы как единое целое и поставив на передний план оперативный контур управления. В этом случае человек (субъект ответственности) значительно более вовлечен в бизнес-процессы, т. е. подчиняется их законам и логике, а не только лишь другому человеку, который зачастую подвержен субъективным факторам, например, психологическим проблемам.
Большинство менеджеров признают, что затраты на управление по функциональному принципу не оправданны. При этом большинство сотрудников и руководителей другого и не знают, это цель и смысл их деятельности. Проблемы возникают тогда, когда при множестве различных процессов трудно найти «крайнего», ответственного за каждый из них, хотя департаментов и отделом может быть при этом сколько угодно.
В великолепной работе «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» [23] М. Робсон и Ф. Уллах приводят пример, который мы представим в виде этапов. Название процесса: процесс получения разрешения (наделение полномочиями).
1. Подчиненный идет со своей частью работы к руководителю, чтобы тот разрешил предпринять определенные действия.
2. Принятие решения (может происходить различными способами). Результат: одобрение, отказ или указание подчиненному выполнять решение.
Если же посмотреть на сущность выполняемой работы, то она будет такой: «нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее бухгалтеру для обработки; сотрудники отдела сбыта собирают заказы на предстоящий период от поставщиков, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производства; инженеры заполняют заявки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейших действий и т.д.»
Все эти примеры показывают, что подобная суета не прибавляет стоимости и не способствует выполнению целей деятельности всей компании. Далее авторы указывают: «если бы мы организовывали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в иерархическом списке?
Первым видом деятельности было подтверждение полномочий. Взгляните на множество организаций вокруг и вы не устанете удивляться тому низкому уровню, для которого требуется разрешение (подтверждение полномочий). Иногда стоимость запроса меньше стоимости времени менеджера, в течение которого он пишет слово "Разрешаю" и подписывается.
Вторым видом деятельности было принятие решений. Если решения относятся к нормальному ходу работы подчиненного, как это часто бывает, возникает законный вопрос: кто лучше всего знает, как следует поступить? Введение еще кого-либо в уравнение, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает дело и часто повышает пока еще низкую вероятность принятия неправильного решения!
В третьей ситуации начальство дает прямое указание выполнить работу, и снова анализ состояния множества различных компаний показывает, что существуют обстоятельства, когда такое указание является совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди уже знают, что им делать, заинтересованы в этом и могут самостоятельно пойти и сделать это. Такая довольно резкая оценка роли функционального менеджмента, конечно, лишь одна сторона медали. Тем не менее она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались за само собой разумеющиеся» [23].
2. Процесс как объект управления. Основы управления проектами
Вызовы, которые стоят перед современной коммерческой организацией, многообразны и по своему возникновению иногда определяются внешними факторами, иногда внутренними, но часто их совокупностями. Внешние "макро-" вызовы включают рыночные силы, такие как изменения в структуре экономики, ценовой конъюнктуре, требованиях законодательства и т.п., которые воздействуют на способ, которым организации продают свои услуги или продукты и осуществляют свой бизнес. Например, объединение производств, вытекающее из процессов слияния и приобретения компаний, сокращает количество клиентов, доступных для поставщиков, таким образом вызывая переоценку коммерческих стратегий.
Кроме того, снижение цен может потребовать, чтобы поставщики позиционировали себя новыми и уникальными способами. Мировые цены на бумагу и другие продукты деревообработки, например, упали настолько низко, что изготовители теперь должны создавать новые и инновационные услуги с добавленной стоимостью, чтобы опережать конкурентов.
Глобализация, слияния компаний, уменьшение цен, более жесткая конкуренция являются только несколькими из тех трудностей, с которыми сталкиваются предприятия сегодня, помимо таких форсмажорных обстоятельств как кризис в экономике. Возникают и новые тенденции в бизнесе: новые каналы сбыта, включая электронную коммерцию, хорошо осведомленные клиенты, изучающие информацию в Интернете.
Все это требует изменения стратегий предприятий и смещение управления из принципа реагирования на изменения к принципу встраивания в эти изменения (от реактивных к проактивным действиям).
Конкуренция больше не представлена только в виде других предприятий, которые делают такой же продукт и продают на тех же рынках. Все более и более конкуренты появляются в среде дистрибьюторов или агентов, в форме конфликтов внутри каналов сбыта. Современные исследования показывают, что нет такой коммерческой организации, которое не чувствовало бы конкурентоспособные давления ежедневно. Конкуренция может войти в различные формы, но идентификация конкурентоспособных преимуществ и управление ими через стратегии развития бизнес-процессов, помогут организациям гибко дифференцировать себя на рынке.
Без сомнения, удовлетворение клиента важно: клиент всегда прав, клиент на первом месте и т.д. Но даже хороший доход, например, магазина не обязательно приведет к удовлетворенным и лояльным клиентам. Как упомянул один менеджер, «Хотите лояльность – покупайте собаку». Успешные коммерческие организации на своем опыте знают, насколько важна культура бизнес-процессов и культура взаимодействия с клиентами. Более того, постоянное тотальное удовлетворение требований клиентов, стремление угодить любой ценой, независимо от того, каковы эти требования, может быть вредным для обеих сторон.
В конце ХХ века международным сообществом был принят ряд концепций, которые определяют макро- и микроэкономическое развитие. Одна из них – концепция устойчивого развития (принята на саммите ООН в Рио-де-Жанейро 1992 г.), которая предполагает единое и взаимодополняющее влияние трех составляющих: экономической эффективности, социальной целесообразности и экологической безопасности.
Периоды, факторы и подходы к управлению организацией
| Периоды | Начало ХХ века | Вторая половина ХХ века | Конец ХХ - начало ХХI века |
| Факторы и подходы к управлению организацией | Необходимость извлечения прибыли любой ценой | Перепроизводство. Необходимость победы в конкурентной борьбе | Ориентация на клиентов, партнерство, устойчивое развитие. Быстрая и гибкая реакция на изменения |
С целью соответствия указанным реалиям необходим общий подход, который позволит любой организации успешно существовать вне зависимости от внешних и внутренних воздействий. Общепризнано, что таковым является системный подход, который основан на рассмотрении любого объекта как систем
2.1 Системный анализ: как представить организацию в виде системы?
| Систе́ма (от греч. σύστημα, «составленный») — множество взаимосвязанных объектов и ресурсов, организованных процессом системогенеза в единое целое и, возможно, противопоставляемое среде. Система в системном анализе — совокупность сущностей (объектов) и связей между ними, выделенных из среды на определённое время и с определённой целью. Вот некоторые определения системы, встречающиеся в публикациях по экономике.
Любой неэлементарный объект можно рассмотреть как подсистему целого (к которому рассматриваемый объект относится), выделив в нём отдельные части и определив взаимодействия этих частей, служащих какой-либо функции. Подлинным основателем современной теории систем и организаций, предвосхитившим многие особенности предприятий посттейлоровской эпохи, безусловно является русский ученый А.А. Богданов (1873 - 1928), заложивший фундамент современной теории систем и организаций. Всеобщая организационная наука (тектология) Александра Александровича Богданова явилась первым научным сочинением, специально посвященным вопросам организации, в котором автор сформулировал основные положения теории организации.
Под экономическими системами понимают совокупность различных приемов, способов: 1. Присвоения ресурсов и продуктов. 2. Организации и координации производства, распределения, обмена, потребления. В любой экономической системе первичную роль играет производство вкупе с распределением, обменом, потреблением. Во всех экономических системах для производства требуются экономические ресурсы, а результаты хозяйственной деятельности распределяются, обмениваются и потребляются. В экономическую систему включают:
Экономические системы, или бизнес-системы, характеризуются определенными классификационными признаками. Это системы искусственные; материальные; открытые; динамические; вероятностные; в зависимости от уровней рассмотрения – суперсистемы, большие системы, подсистемы или их объекты. Они искусственны в том смысле, что созданы человеком, даже если максимально используют природный ресурс. Искусственность предполагает также разнообразие систем, что обусловливает многообразие экономических моделей. Материальный характер экономических систем лежит в сфере объективности их существования, а также различных уровней материальных и финансовых затрат. Например, для информационных подсистем необходимы значительные затраты на покупку компьютерной техники и технологии. Открытость бизнес-систем важна, поскольку товарообмен (купля-продажа) в значительной степени зависит от открытости рынка. При этом открытость не означает отсутствие прав на интеллектуальную собственность, может подразумевать коммерческую тайну и т.п. Бизнес-системы динамичны, т.е. подвержены рождению (созданию), старению, развитию, движению, прогрессу и регрессу, делению и слиянию. В любой динамической системе протекают те или иные процессы. Если эти процессы не совершенствовать, то система деградирует, а если не поддерживать их протекание, система прекратит свое существование. Отсюда возникает необходимость в прогнозе, предвидении развития процессов и их оптимизации. Важной характеристикой таких систем является вероятность структуры, функций, целей, задач, ресурсов и т. д. Это значительно повышает роль индивидуальных, творческих начал в менеджменте, роль учета различных факторов. В детерминированных системах одной и той же причине всегда соответствует четкий и однозначный результат. В системах вероятностного типа одной и той же причине и даже в одних и тех же условиях могут соответствовать различные результаты. Например, персонал различных подразделений компании может приходить на работу в разное время, его состав может меняться и др. |