И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности, 1516.37kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Л. Г. Петухова практикум по курсу «стратегический менеджмент» Учебно-методическое пособие, 1986.81kb.
- Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент», 5870.46kb.
- Учебное пособие для студентов гуманитарных факультетов, 2735.52kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
Стратегия – это осторожное исследование плана действий, которое разовьет конкурентное преимущество в бизнесе и умножит его.
Б.Д. Хендерсон
8.1. Основы выбора между узкой специализацией и диверсификацией.
8.2. Общая модель стратегий диверсификации и моделирование стратегии диверсификации.
8.2.1. Стратегии вхождения в новую отрасль.
8.2.2. Диверсификация в родственные отрасли.
8.2.3. Диверсификация в неродственные отрасли.
8.2.4. Стратегии ликвидации или продажи бизнеса.
8.2.5. Стратегии восстановления бизнеса.
8.2.6. Стратегии транснациональной диверсификации.
8.2.7. Комбинированные стратегии диверсификации.
8.1. ОСНОВЫ ВЫБОРА МЕЖДУ УЗКОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИЕЙ И ДИВЕРСИФИКАЦИЕЙ
Рассматривая диверсифицированную компанию как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, мы усложняем задачу формирования стратегии. Прежде всего, за счет того, что выходим за рамки одной отрасли. Отсюда менеджерам диверсифицированной компании предстоит создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличающихся между собой подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.
Корпоративная стратегия диверсификации концентрируется на решении следующих четырех задач:
- на деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации;
- на мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании;
- на попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании;
- на оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и консолидации ресурсов в наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.
Началом бизнеса, как правило, является небольшое узкоспециализированное предприятие, обслуживающее местный или региональный рынок.
Его характеристиками служат:
1) небольшой ассортимент выпускаемой продукции;
2) ограниченность собственных средств;
3) уязвимость конкурентных позиций.
Логика развития молодой компании может быть отражена с помощью выделения нескольких этапов.
Первый этап связан с увеличением продаж, повышением доли рынка и завоеванием признания покупателей. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока компания не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности
Второй этап выступает уже как следствие первого. На нем реинвестируют прибыль, берутся новые кредиты, которые максимально возможно использовать для роста. Интересы покупателя определяют цену, качество, сервис, рекламу. Идет расширение ассортимента с целью удовлетворения всего разнообразия запросов потребителей.
Третий этап отражает поиск возможности географической экспансии. Она происходит в такой последовательности: местный – региональный – национальный – международный рынки.
Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена:
- из-за жесткой конкуренции;
- из-за недостатка ресурсов;
- из-за непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
Пока компания извлекает прибыль за счет возможностей одной отрасли, ей нет нужды диверсифицироваться. Но если потенциал для роста начинает сокращаться возникает выбор: либо проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка, либо диверсифицироваться в другие сферы деятельности.
Четвертый этап возникает в случае принятия решения о диверсификации. Он предполагает решение вопроса, каким образом и в каких масштабах осуществлять диверсификацию.
Стратегические возможности здесь могут быть таковы:
- диверсификация в родственную или совершенно новую для компании отрасль;
- диверсифицироваться в незначительных масштабах (менее 10 % от доходов и прибылей) или в больших объемах (до 50 %) за счет распространения своей активности в одну или несколько сфер деятельности;
- при успехе диверсификации может ставиться вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.
Существуют важные организационные и управленческие преимущества в концентрации усилий в одной сфере деятельности.
Привлекательность узкой специализации доказана опытом успешного ведения бизнеса на протяжении многих лет рядом известных фирм (Соca Cola, Xerox, Polaroid и др.).
К основным преимуществам концентрации в одной области (полно или с небольшой долей диверсификации) можно отнести, во-первых, исключение неопределенности в вопросе «Кто мы и чем мы занимаемся». Вся энергия направляется в один вид бизнеса. Нет распыления внимания высшего руководства. Лучше достигается соответствие стратегии фирмы любым изменениям внешней среды. Высшее руководство обычно проходит все ступени роста и имеет большой производственный опыт.
Во-вторых, работа в одной области стимулирует и побуждает менеджеров активно бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу. Компания может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества. Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможностей использовать накопленный опыт, четкие конкурентные преимущества и обеспечить лидерство в своей отрасли.
Риски стратегии узкой специализации складываются из следующего:
- «все яйца находятся в одной корзине»;
- жизненный цикл отрасли (в частности, период стагнации), существенно влияет на будущее компании;
- изменение основных факторов внешней среды (изменения в потребностях потребителей, технологические новшества, появление новых товаров-заменителей) может либо подорвать позицию, либо уничтожить фирму.
По этим причинам многие узкоспециализированные компании обращают все большее внимание на диверсификацию при пике своего развития.
Смысл диверсификации может проявиться при соответствующих сочетаниях конкурентных позиций фирмы с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от их темпов роста (см. рис. 8.1).
Рис. 8.1 Корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке не диверсифицированной компании
КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
| Слабая | Сильная |
| СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
| СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
|
| СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
| СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
|
Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.
В результате такого сопоставления образуется четыре стратегических ситуации, в каждую из которых может попасть узкоспециализированная компания.
1) Ситуация возникает при сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка. Она даст фирме выбор в действиях, но лучшим из них является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Будущее фирмы здесь будет зависеть от сохранения и увеличения доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ.
2) Ситуация характеризуется высокими темпами роста рынка и слабой конкурентной позицией фирмы. В ней перед фирмой возникает необходимость решения ряда вопросов:
- почему ее подход к рынку дал негативный результат;
- что нужно сделать для усиления конкурентных позиций.
Затем уже определяются возможности фирмы по обновлению конкурентной стратегии с учетом высоких темпов роста рынка. Последний дает шанс даже слабым фирмам.
Возможные варианты путей развития представлены на рис. 8.1.
3) Ситуация возникает у компании со слабой конкурентной позицией, работающей на относительно медленно растущем рынке. Ей рекомендуется обратить внимание на следующие возможности:
- перестройку рыночной стратегии с целью занятия более выгодного положения;
- слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом для усиления конкурентных позиций;
- диверсификация в смежные или другие отрасли; интеграция «вперед и назад»;
- «снятие урожая» и последующий уход;
- ликвидация своего присутствия в бизнесе.
4) Ситуация отражает позиции сильной компании в условиях медленно растущей отрасли. Здесь наиболее явно проявляются возможности начала диверсификации. При этом диверсификация в новые отрасли можно рассматривать только в том случае, когда фирма полностью исчерпала свой потенциал во всех родственных отраслях.
Решение вопроса «когда диверсифицироваться» зависит с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы, а с другой стороны, от остающейся возможности в ее базовой отрасли.
Компании, имеющие сильные конкурентные позиции в медленно растущих отраслях, являются первыми кандидатами на осуществление диверсификации в новые виды бизнеса.
Последовательная оценка того, способно ли то или иное решение по диверсификации компании повысить доходность акций, использует три следующих критерия:
1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения прибыли с вложенных средств. Привлекательность же определяет наилучшее из благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды.
2. Критерий «затраты на вхождение». Он характеризует то, чтобы затраты на вхождение в новую отрасль не были бы слишком высокими, чтобы не нанести ущерба потенциалу для получения прибыли.
3. Критерий дополнительных выгод. Вхождение в новую отрасль требует усилий для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или для того, чтобы новый вид деятельности обеспечил определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущем бизнесе компании.
8.2. ОБЩАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Стратегических подходов к диверсификации существует много. На рис.8.2. показано, как может компания пройти путь от монопроизводства к созданию диверсифицированного предприятия.
Для лучшего понимания возможностей стратегического выбора в области диверсификации рассмотрим шесть стратегий диверсификации:
• Стратегия вхождения в новую отрасль.
• Стратегия диверсификации в родственные отрасли.
• Стратегия диверсификации в неродственные отрасли.
• Стратегии свертывания и ликвидации.
• Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.
• Стратегии многонациональной диверсификации.
Из представленных стратегий первые три включают в себя способы диверсификации, а последние три – стратегии для усиления позиций уже диверсифицированных компаний.
8.2.1. Стратегии вхождения в новую отрасль
Формами вхождения в новую отрасль являются:
- поглощение;
- создание новой компании,
- совместное предприятие.
Наиболее популярной из них в мире бизнеса выступает поглощение уже существующей фирмы за счет скорости проникновения на целевой рынок.
Этот способ диверсификации также помогает преодолеть такие барьеры вхождения на рынок, как:
1) необходимость ликвидировать технологическое отставание;
2) установить связи с поставщиками;
3) обеспечить такой объем производства, чтобы конкурировать с другими формами по себестоимости продукции;
4) осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта.
Во многих отраслях, чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться годы.
Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед выбором:
1. Купить благополучную компанию по высокой цене;
2. Купить аутсайдера по более низкой цене.
Рис. 8.2. Варианты стратегии корпорации
Вертикальная
интеграция:
– полная (все стадии производства);
– частичная (отдельные стадии)
Диверсификация в связанные отрасли:
– доходность акций за счет использования стратегических преимуществ
– снижение издержек
– обмен технологиями
Стратегические возможности компании после диверсификации:
– осуществление новых приобретений для завоевания позиций в новых отраслях или усиления позиций там, где компания уже работает
– продажа отдельных предприятий для улучшения совокупных финансовых показателей
– реструктуризация портфеля в случае неудовлетворительной работы некоторых подразделений путем продажи выбранных подразделений или путем приобретения новых компаний на средства, вырученные от продаж
– Сужение базы диверсификации
- путем избавления от слабых предприятий
- путем отказа от направлений деятельности, не относящихся к приоритетам компании
- путем продажи одного или нескольких подразделений, относящихся к ключевым сферам бизнеса
– превращение в транснациональную мультиотраслевую компанию
– ликвидация или закрытие убыточных предприятий, которые невозможно продать
Диверсификация
в несвязанные отрасли:
– распределение рисков по различным отраслям
– управление инвестиционным портфелем
Диверсификация в связанные и в несвязанные отрасли
Диверсификация может осуществляться
С помощью следующих мероприятий:
– приобретения или слияния;
– создания собственного предприятия;
– осуществления совместной деятельности.
Одним из серьезных препятствий внедрения в новую отрасль путем приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию «затраты на вхождение».
Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях:
- при наличии достаточного времени;
- при слабой реакции фирм-конкурентов на новичка;
- для более дешевого входа на рынок, чем покупка другой фирмы;
- когда фирма уже располагает опытом для эффективного функционирования;
- когда создание новых мощностей не повлияет негативно на состояние спроса и предложения в отрасли;
- когда целевая отрасль наполнена небольшими фирмами, отсюда молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.
Наибольшим препятствием при вхождении в новую отрасль путем создания новой компании являются стоимость преодоления входных барьеров и необходимость затрат времени для того, чтобы занять сильные и прибыльные конкурентные позиции.
Создание совместных предприятий эффективно в трех типах ситуаций.
Во-первых, совместное предприятие выгодно тогда, когда рискованно или неэкономично делать что-то в одиночку.
Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов нескольких компаний создает синергетический эффект в конкурентных преимуществах, необходимых для достижения успеха.
В-третъих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.
8.2.2. Диверсификация в родственные отрасли
Такая диверсификация проводится в отрасли, обладающие определенным стратегическим соответствием.
Стратегическое соответствие существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:
1) передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;
2) объединения различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.
Родственная диверсификация проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.
Существование стратегического соответствия в хозяйственном портфеле диверсифицированной фирмы вместе с мастерством корпоративного руководства создает при родственной диверсификации синергетический эффект и становится базисом для создания конкурентного преимущества.
Связи, основанные на стратегическом соответствии, проявляются в следующих областях:
• в технологии производства;
• в общих требованиях к мастерству персонала;
• в единых источниках материальных ресурсов и поставщиках;
• в потенциале для совместного производства деталей и комплектующих;
• в похожих производственных методах и управленческих ноу-хау;
• в использовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции;
• в одних и тех же оптовых и розничных покупателях;
• в использовании общей торговой марки.
Соответствие или родственность могут возникать в любом звене у компаний, имеющих схожие цепочки ценностей.
Преимущества родственной диверсификации проявляются через:
1) стратегическое соответствие;
2) экономию на масштабах;
3) конкурентное преимущество.
Стратегическое соответствие среди родственных отраслей создает потенциал для конкурентного преимущества за счет:
а) более низких издержек производства;
б) эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую;
в) использования общей торговой марки.
Стратегическое соответствие возникает в том случае, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что:
- Продукция используется одними и теми же потребителями.
- Продукция распределяется через общие торгово-сбытовые сети.
- Маркетинг осуществляется аналогичными методами.
Экономия на масштабах деятельности существует, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей.
Благодаря рыночному соответствию возникает множество вариантов экономии на масштабах управления.
Управленческое соответствие возникает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии. Это позволяет передать управленческий опыт.
8.2.3. Стратегии диверсификации в неродственных отраслях
Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выходных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.
Оценка кандидатур для непрофильной диверсификации проводится по следующим критериям:
- возможности достижения плановых показателей компании по прибыли и обеспечения возврата капиталовложений;
- необходимости замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотных средств в соответствующих размерах;
- наличию у производства значительного потенциала для роста;
- размеру производства и уровню его влияния на положение в материнской компании;
- присутствию трудностей во взаимоотношениях с государством, профсоюзами и обществом потребителей;
- уязвимости данной отрасли в отношении спада производства; инфляции, высоким процентным ставкам или изменениям в политике правительства.
Иногда компания, проводящая непрофильную диверсификацию, проводит поиск таких фирм, которые позволяют получить быструю финансовую отдачу за счет своего особого положения.
Существует три типа подобных фирм:
• Компании, чья стоимость занижена.
• Компании, испытывающие финансовые затруднения.
• Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования.
Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, чаще всего используют путь приобретения уже функционирующих компаний.
При диверсификации в неродственные отрасли можно получить следующие преимущества:
1. Распределить финансовые риски по многим направлениям.
2. Вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды.
3. Стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.
Основные два недостатка диверсификации в неродственные отрасли заключаются в сложности управления широко диверсифицированной корпорацией и невозможности использовать стратегическое соответствие в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.
Ключевым вопросом диверсификации в неродственные отрасли является определение размера корпоративного портфеля, т.е. то, сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем.
8.2.4. Стратегии продажи и ликвидации бизнеса
Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность.
Чем больше предприятий находится в портфеле диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение потребности сбыть предприятия с плохими показателями или слабой совместимостью.
Избавиться от предприятия можно двумя способами:
1. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них.
2. Корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.
Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой. Особенно для предприятий, ведущих монобизнес.
Для многоотраслевой, многопрофильной корпорации ликвидация одного из направлений не столь трагична.
8.2.5. Стратегии восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля
Корпоративная стратегия восстановления направлена на возрождение убыточных предприятий. Она наиболее приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер. Убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.
Корпоративная стратегия экономии ориентирована на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. К ней прибегают в тех случаях, когда руководство компании определяет, что она слишком диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях.
Она также может быт применена, когда не хватает средств для инвестиционной поддержки всех направлений в портфеле компании.
Осуществление такой стратегии проходит путем избавления от предприятий с малой прибылью или от тех, чье присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации.
Реструктуризация портфеля включает в себя кардинальные стратегические мероприятия по преобразованию структуры диверсифицированной корпорации путем продажи одних предприятий и приобретения других.
Стратегия реструктуризации портфеля представляет собой радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации.
Потребность в реструктуризации возникает в следующих случаях:
1. Когда стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном отношении предприятий.
2. Когда одно или несколько направлений переживают трудные времена.
3. Когда новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую политику корпорации.
4. Когда появляются новые технологии или продукты и требуются изменения в структуре портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрасли.
5. Когда у фирмы возникает уникальная возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм.
6. Когда большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом.
8.2.6. Стратегии транснациональной диверсификации
Их отличает большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков.
Целью их стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.
История развития транснациональных компаний (ТНК) включает в себя несколько этапов.
Первый этап связан с существованием ТНК в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах. От каждого такого предприятия требовалось соответствие специфическим условиям национального законодательства.
Базой конкурентного преимущества такой стратегии национальной ответственности являлись возможности передовой технологии, ноу-хау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта.
К началу 70-х годов транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, стала утрачивать свою эффективность.
Конкуренция начала проявляться на мировом уровне и во все больших отраслях. Во многих отраслях конкурентная борьба переместилась с национального на мировой рынок. Потребовался пересмотр транснациональной стратегии и она, уйдя от национальной ответственности, вступила на новый уровень своего развития.
Основой конкурентного преимущества стал рост производительности труда, за счет специализации и кооперации, а также использование дешевой рабочей силы в слаборазвитых странах.
Транснациональная стратегия расширила ТНК возможности получения преимуществ, в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. Это можно назвать вторым этапом развития ТНК.
Третий этап начал зарождаться в 1980-х гг. за счет появления других источников конкурентных преимуществ – использования стратегических выгод от диверсификации в связанных отраслях.
Диверсифицированные (ДТНК) создали еще более высокий уровень конкурентных преимуществ за счет тиражирования и переноса технологического опыта в других отраслях получения существенной экономии от масштаба производства. В этом же направлении действовало использование торговой марки в рамках связанных отраслей.
Таким образом, транснациональная корпорация смогла получить дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями.
Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от их географической экспансии.
Конкурентные преимущества ДТНК основаны:
- на обмене технологиями;
- на экономии на масштабе;
- на использовании единой торговой марки;
- на проведении демпинговой политики при освоении рынков.
8.2.7. Комбинированные стратегии диверсификации
Рассмотренные виды стратегий диверсификации не являются взаимоисключающими. Они находят применение в разных комбинациях, предоставляя компаниям большие возможности для определения собственной стратегии диверсификации.
Наибольшее применение получили следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании:
• Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности (их оборот, как правило, не превышает одной трети от общего объема продаж).
• Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько (от двух до пяти) основных направлений деятельности, связанных между собой.
• Широко диверсифицированная компания, портфель которой содержит большое количество родственных в основном предприятий.
• Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, т.е. несколько не связанных между собой групп родственных предприятий.
В каждом из этих случаев, сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок.
Компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном – в других, и на международном – в третьих.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Возьмите в качестве примера одно из отраслевых предприятий и попытайтесь определить можно ли его отнести к диверсифицированному.
2. На каком этапе, с Вашей точки зрения, оно находится в своем развитии?
3. Выберите в качестве примера узко специализированное предприятие и попытайтесь оценить его стратегическую ситуацию.
4. Какие виды стратегии диверсификации, по Вашему мнению, наиболее целесообразны для отраслевых предприятий?
ЛИТЕРАТУРА
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.