И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности, 1516.37kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Л. Г. Петухова практикум по курсу «стратегический менеджмент» Учебно-методическое пособие, 1986.81kb.
- Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент», 5870.46kb.
- Учебное пособие для студентов гуманитарных факультетов, 2735.52kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
Только представлять себе новые стратегии недостаточно. Генеральный директор должен быть в состоянии трансформировать свое стратегическое видение в конкретные шаги, которые необходимо сделать.
Р.Дж. Хамермеш
10.1. Основные задачи, приоритеты и руководство процессом выполнения стратегии.
10.2. Создание жизнеспособной организации.
10.3. Создание мероприятий, поддерживающих стратегию.
10.4. Создание соответствующей корпоративной культуры.
10.5. Осуществление стратегического лидерства.
- . ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ, ПРИОРИТЕТЫ, И РУКОВОДСТВО ПРОЦЕССОМ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
После выбора стратегии необходимо ее превратить в действия и успешные результаты.
Для этого от менеджера требуется решение ряда управленческих задач и соответствующие навыки.
По словам одного из руководителей: «Для нас было довольно просто решить, куда мы хотим идти. Сложной задачей оказалось переориентировать организацию на новые приоритеты».
Что же делает внедрение стратегии сложным, трудоемким управленческим процессом:
• большой круг управленческих обязанностей, которые требуют внимания;
• множество путей, по которым может идти менеджер;
• требование наличия необходимых навыков управления людьми;
• настойчивость, необходимая для реализации начатых инициатив,
• опережающее разрешение спорных вопросов, которые могут возникнуть;
• сопротивление переменам, которые надо преодолеть.
Устоявшиеся традиции, интересы, инерция и прочно укоренившиеся обычаи организации не исчезнут сами по себе в момент выбора стратегии и начала ее осуществления.
К изменениям побуждает грамотный руководитель: побороть очаги сомнения и несогласия, достичь консенсуса в том, как создать и сохранить ответственность и сотрудничество подразделений организации и осуществить единое выполнение стратегии. В зависимости от сложности проводимых согласований и организационных изменений, выполнение стратегии может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.
Основные задачи, или определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации, включают в себя:
- Создание организации, способной успешно выполнять стратегию.
- Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех.
- Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.
- Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.
- Инсталляцию поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу компании успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.
- Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей.
- Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.
- Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии, и ее совершенствования в процессе реализации.
Задачи эти неоднократно возникают в процессе выполнения стратегии и определяют приоритеты для исполнителя стратегии.
На рис. 10.1 приведены восемь основных составляющих процесса выполнения стратегии. Все они в той или иной мере будут рассмотрены далее.
Руководство процессом выполнения стратегии может осуществляться менеджерами разными способами:
- играть активную, заметную роль или не ключевую роль, роль за сценой;
- принимать решения авторитарно или на основе консенсуса;
- делегировать полномочия в большей или меньшей степени;
- быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать других;
- действовать быстро или осторожно.
На выбор подхода менеджеров к выполнению стратегий оказывают влияние разные факторы:
1) их опыт и знание бизнеса;
2) новички они или ветераны в данной области;
3) личные взаимоотношения с другими сотрудниками;
4) их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;
5) обладание властью;
6) стиль руководства;
7) видение их ролевого участия.
Рис. 10.1. Основные составляющие процесса выполнения стратегии
Сосредоточение ресурсов в стратегически важных видах деятельности
Создание жизнеспособной организации
Проведение поддерживающей стратегию политики
Совершенствование производства, товара, услуг
Стратегическое лидерство руководства
Введение поддерживающих систем
Формирование корпоративной культуры в соответствии со стратегий
Эффективные системы вознаграждения
Действительное мастерство исполнителя стратегии заключается в том, чтобы понять, что необходимо для ее успешного выполнения.
Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.
10.2. СОЗДАНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Создание жизнеспособной организационной структуры является приоритетной задачей при реализации стратегии.
Принято выделять три типа первоочередных действий при построении организации:
1. Отбор талантливых людей на ключевые позиции.
2. Проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям.
3. Организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством, – одна из первых задач реализации стратегии.
Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии. Пока ключевые посты не займут талантливые, знающие люди, сложно говорить о том, что реализация стратегии осуществляется в полную силу.
Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить, – солидная основа для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.
К таким достоинствам фирмы можно отнести:
1) больший опыт в развитии продукции;
2) лучшее производственное ноу-хау;
3) послепродажное обслуживание;
4) способность быстро реагировать на изменение требований клиентов;
5) самые высокие достижения в области минимизации затрат;
6) способность осуществлять реинжиниринг;
7) переходить на выпуск новых изделий быстрее конкурентов.
При решении задачи построения организации для исполнителя стратегии важны четыре характерные черты главных достоинств:
• Главные достоинства редко определяются совершенством выполнения одной операции или функционированием одного подразделения. Скорее они включают в себя мастерство и виды деятельности в различных звеньях цепочки ценностей компании, сочетание которых создает уникальные организационные возможности.
• Так как главные достоинства обычно являются плодом совместных усилий различных рабочих групп и подразделений, нельзя вменять в обязанности их руководителей создание таких достоинств в масштабах корпорации в целом.
• Ориентация на превращение главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество требует значительно больших усилий и искусства, чем конкуренция, основанная на углублении и усилении этих достоинств.
• В связи с тем, что предпочтения потребителей часто меняются непредсказуемым образом и требуется особое мастерство для деятельности в условиях, когда не всегда можно точно спрогнозировать конкурентный успех, набор достоинств компании должен быть достаточно широк и гибок, чтобы свободно адаптироваться в неопределенной будущей ситуации.
Главные достоинства не возникнут и не получат стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.
Исполнители стратегии не могут позволить себе «сидеть, сложа руки», пока главные достоинства существуют и работают на развитие фирмы. Их расширение, углубление или модификация в ответ на изменяющиеся запросы потребителей и рынка являются важной задачей.
Пристальное внимание руководства компании к созданию соответствующих стратегии, внутренних возможностей и мастерства, всегда является одним из ключевых моментов эффективной реализации стратегии.
Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности. Она отражает:
1) предшествующие ей организационные структуры;
2) мнение руководства о наилучшей системе соподчинения и отчетности;
3) политику назначения на должность и распределения заданий;
4) внутренние факторы.
Стратегия также базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Организационная структура, таким образом, должна отвечать решаемым фирмой задачам.
Для приведения в соответствие структуры со стратегией рекомендуется учесть четыре важных момента:
1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4. Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем в самой компании.
По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее переходя к созданию функциональных отделов, производственных подразделений и децентрализованных бизнес-единиц.
Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией.
Эти подходы рассматривают:
- функциональную специализацию;
- организацию по географическому принципу;
- децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления);
- стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления);
- матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.
Каждый из этих типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и требует дополнительных организационных мероприятий, чтобы лучше координировать работу в целом.
Дадим сравнительные характеристики по преимуществам и недостаткам всем названным базовым структурам.
1. Организационная структура управления по функциональному признаку является наиболее распространенной для предприятий с одним видом деятельности. Этот вид структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как потребитель, товар, технология.
Рис. 10.2. Тип функциональной структуры управления
В табл. 10.1 приводятся стратегические преимущества и стратегические недостатки функциональных структур.
Таблица 10.1. Стратегические преимущества и стратегические недостатки функциональной организации компании по географическому признаку
| Стратегические преимущества | Стратегические недостатки |
| – централизованный контроль стратегических результатов; – хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности; – структура тесно увязана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах; – очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности; – использование кривой опыта и обучения за счет эффективной специализации; – повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы. | – чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов; – может привести к разногласиям и противоречиям между отделами, генеральный директор должен выступать арбитром в решении споров между функциональными службами; – излишние бюрократические процедуры на согласование и централизованное принятие решений замедляет время реакции на возникающие проблемы; – мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области; – передача ответственности высшему руководству; – узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше для их подразделений, а не для дела в целом; – функциональная близорукость часто направлена против созидательного предпринимательства, адаптации к изменениям, попыток создать главные (корпоративные) достоинства. |
Функциональная структура имеет два недостатка:
1. Чрезмерную функциональную близорукость.
2. Разбиение стратегически важных деловых процессов по традиционным направлениям (соответственно подразделениям).
Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к ситуации больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом.
2. Организационная структура управления по географическому признаку (региональная структура). Географическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах. На рис. 10.3 показана данная структура, главной причиной популярности которой является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы.
Рис. 10.3
Центральный
аппарат:
Финансы
Бухгалтерия
Маркетинг
Юристы
Разработки
Системы связи
Исполнительный директор
Дирекция региона 1
Дирекция региона 2
Дирекция региона 3
Дирекция региона 4
Финансы, бухгалтерия
Производство
Маркетинг
Логистика
Как и в предыдущем варианте у нее есть стратегические преимущества и недостатки, указанные в таблице 10.2.
Таблица 10.2
| Стратегические преимущества | Стратегические недостатки |
| – позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического района; – передает ответственности за прибыли; – позволяет использовать преимущества региона; – региональные подразделения являются хорошей школой для подготовки менеджеров высшего звена. | – проблема необходимости отличий одного регионального подразделения от другого; – трудности в создании единого корпоративного имиджа; – возникновение дополнительной службы управления географическими подразделениями; – может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что влечет дополнительные издержки. |
3. Стратегические бизнес-группы. В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае становится целесообразным объединить родственные предприятия в бизнес-группу и передать функции управления группы одному лицу.
Такой подход, хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее, может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства.
СБГ – это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы.
Такими элементами могут быть:
- совпадающий набор конкурентов;
- близкие по содержанию цепочки ценностей;
- наличие потребности в глобальной конкуренции;
- ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация);
- общие ключевые факторы успеха;
- единые возможности технологического роста.
Организационная структура, основанная на СБГ, снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких уровней.
Рис. 10.4. Форма организации по признаку СБГ
Исполнительный директор
Вице-президент
СБГ-1
Вице-президент
СБГ -2
Вице-президент
СБГ -3
Таблица 10.4. Стратегические преимущества и стратегические недостатки СБГ
| Стратегические преимущества | Стратегические недостатки |
| – Обеспечивает стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании. – Позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ, что в свою очередь приводит к использованию выгод стратегического соответствия. – Обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений. – Делает задачу определения стратегических перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной. – Помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста. | – Очень просто определить и объединить бизнес-единицы в СБГ, если преследовать только цель администрирования. Если критерий определения СБГ связан с рационализацией и мало что предусматривает для стратегической координации, тогда объединение теряет реальный стратегический смысл. – СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития. – Роли и полномочия исполнительного директора, вице-президента СБГ и менеджера бизнес-единицы должны быть скрупулезно определены, в противном случае вице-президент СБГ попадет в ловушку из-за плохо определенных полномочий. – Пути выполнения задач становятся нечеткими; кредит для успешно работающих бизнес-единиц направляется исполнительному директору, затем менеджеру бизнес-единицы и в последнюю очередь вице-президенту СБГ. |