И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности, 1516.37kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Л. Г. Петухова практикум по курсу «стратегический менеджмент» Учебно-методическое пособие, 1986.81kb.
- Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент», 5870.46kb.
- Учебное пособие для студентов гуманитарных факультетов, 2735.52kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
3. Установка системы ценностей и этических норм
Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является мощной катализирующей силой достижения стратегического успеха.
Компании устанавливают систему ценностей и этических норм различными способами.
1. Фирмы с давними традициями и богатым фольклором полагаются на устное внушение и силу своих традиций.
2. Молодые компании закрепляют провозглашаемые ценности в письменном виде, определяя их как кодексы чести.
Преимущества подобных кодексов состоит в том, что они, во-первых, объясняют ожидания организации от сотрудников. Во-вторых, служат своего рода отправными точками для оценки их поведения в компании. В-третьих, они четко определяют позицию компании.
Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации
Таким, образом, система ценностей является краеугольным камнем в построении корпоративной культуры, а кодекс поведения – в создании корпоративной чести.
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей предполагает проведение ряда мероприятий.
1. Включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала.
2. При найме персонала обращение особого внимания соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами.
3. Доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия.
4. Разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с исполнительного директора и кончая менеджерами низового звена.
5. Сильная поддержка начинаний со стороны исполнительного директора.
6. Устное распространение новых идей.
При рассмотрении кодексов поведения особое внимание должно быть уделено тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы (покупки, продажи, политическое лоббирование).
4. Создание культа совершенствования в корпоративной культуре
Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой все нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Достижение компанией пика возможностей во многом определяется такой составной частью корпоративной культуры, как культ совершенствования.
Организация, где он присутствует, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Ее корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика направлена на активизацию работников делать свою работу лучше.
Таблица 10.6. Содержание системы ценностей и кодекса поведения компании
| Что включает в себя система ценностей | Что включает в себя кодекс поведения |
| Важность потребителя и его обслуживания Забота о качестве Развитие инноваций Уважение к сотруднику и обязательства компании перед ним Приоритет честности, сотрудничества и этических норм Уважение интересов акционеров Уважение интересов поставщиков Защита окружающей среды Корпоративное единство | Честность и следование законам Столкновение интересов Честные методы конкурентной борьбы Использование внутренней информации и безопасная торговля Отношения с поставщиками и торговая практика Получение и использование информации о других Политическая деятельность Использование активов, ресурсов и собственности компании Защита частной информации Установление цен, заключение контрактов, расчеты |
Компании, которым присущ культ совершенствования, чаще всего ориентированы на людей. Они обращаются с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовят каждого, устанавливают разумные и ясные задания, используют весь спектр поощрений и т.д.
Для того чтобы создать корпоративную культуру, ориентированную на результат компания должна выдвигать чемпионов среди сотрудников, стремящихся к высоким показателям:
• В компаниях Boeing, General Electric, 3M Corporation высшее руководство поощряет тех, кто настолько сильно уверен в правоте своих идей, что готов самостоятельно преодолевать все бюрократические барьеры, продвигая свои проекты через систему, добиваясь лучшего обслуживания, создавая новые продукты или даже сферы деятельности. В этих компаниях чемпионы пользуются заметной поддержкой и им созданы условия для реализации их идей.
Обычно награждаются сотрудники, чьи идеи нашли свое воплощение в жизни, если этого нет – они остаются на прежней работе и имеют возможность попробовать еще раз.
• Управляющий нью-йоркским отделом продаж арендовал стадион Meadow-lands (поле команды N-Y Giants) на один вечер. После работы продавцы были приглашены на стадион и их попросили выбежать на поле через выход для игроков. По мере появления каждого на электронном табло высвечивалось его имя для тех, кто сидел на трибунах: корпоративное руководство, служащие офиса, родственники и друзья. Смысл всего этого был в том, что бы отметить успехи в индивидуальных продажах. Этой компанией была всемирно известная IBM. Причиной проведения этой акции было желание компании вновь подтвердить свое правило удовлетворять стремление отдельного человека чувствовать себя частью общего и еще раз продемонстрировать заботу IBM о работниках, достигших наилучших результатов.
Корпоративная культура, ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.
Создаваемый дух совершенства – это комплексная система, состоящая из:
1) практических методов;
2) слов;
3) символов;
4) стилей управления;
5) ценностей;
6) видов политики.
Их объединение создает условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников.
10.5. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА
Взять на себя лидерство, быть «запальной свечой», проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, все это – тяжелая задача. В дополнение к этому, менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера:
> предпринимателя и стратега;
> администратора и исполнителя стратегии;
> помощника, наставника, оратора;
> распределителя ресурсов;
> советчика, политика, ментора;
> любимого руководителя.
В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения.
Шесть ролей, которые должен исполнять лидер для реализации стратегии, представлены ниже.
1. Быть в курсе всего, что происходит.
2. Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.
3. Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.
4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии.
5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
6. Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение
стратегии, так и общие стратегические показатели.
1. Управление на основе максимальных контактов с персоналом
Для отслеживания хода осуществления стратегии менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных.
В обычные каналы получения информации входят:
1) беседы с подчиненными;
2) чтение отчетов;
3) анализ последних результатов деятельности;
4) контакты с клиентами;
5) наблюдение за действиями конкурентов;
6) выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук.
Однако встает проблема надежности информации. Чтобы ее решить, рекомендуется беседовать с людьми, занимающими различные должности. Такой подход получил название управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП).
Реализуется он различными способами:
• В Hewlett-Packard – это еженедельные вечеринки с пивом в каждом подразделении, посещаемые как управляющими, так и рядовыми служащими, и дающие возможность поддерживать контакты. Обмен информацией между руководством и служащими происходит свободно, чему частично способствует так, называемый «путь HP», требующий, чтобы служащего любого ранга называли по имени. Билл Хьюлетт, один из основателей компании, имел репутацию компанейского человека, часто выходящего из своего офиса для того, чтобы пройтись по предприятию и пообщаться с рабочими, узнать, что они думают, и задать им вопросы. Он находил это настолько важным, что сделал УОМКП стандартной практикой для всех менеджеров компании. В дальнейшем стали проводиться спонтанно возникавшие совещания сотрудников различных подразделений, на которых вырабатывались неформальные решения разных проблем.
• Основатель компании McDonald's Рей Крок регулярно посещал торговые УОМКП – один из инструментов, используемых эффективными лидерами точки и персонально проверял Качество, Услуги, Чистоту, Стоимость. Про него рассказывают, что однажды, заезжая на стоянку перед собственным магазином и увидев мусор на мостовой, он лично вышел из машины, чтобы подобрать его, а затем прочел персоналу пространную лекцию по поводу чистоты.
• В Marriott Соф. Билл Мариотт не только лично инспектировал все гостиницы, по крайней мере, раз в год, но и призывал всех гостей присылать ему свои оценки предоставляемых компанией гостиничных услуг. Он персонально читал все предложения клиентов и незамедлительно передавал информацию управляющим гостиницами.
2. Создание климата и культуры, поддерживающих стратегию
Исполнители стратегии должны быть в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию.
Культурные ценности организации могут пересматриваться каждые 5–25 лет.
Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании.
Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:
• учет интересов всех, кто составляет «капитал» компании (потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;
• открытость по отношению к новым идеям;
• оценку деятельности компании с помощью ответов на вопросы: «Предлагаем ли мы потребителям то, в чем они действительно нуждаются?», «Как можно снизить издержки?», «Нельзя ли наполовину сократить время от разработки товара до его внедрения на рынок?», «Какие существуют способы ускорения роста компании?», «В какой ситуации окажется компания пять лет спустя, если она будет по-прежнему придерживаться выбранной стратегии?»;
• побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
• неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;.
• поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
• создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать ее организационные силы и слабости.
Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, принадлежащая, как правило, руководству компании.
Более того, взаимозависимость основных ценностей, стратегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры компании настолько велика, что изменение какого-либо одного фактора неизбежно влечет за собой изменения остальных. Провести такие изменения полномочно только корпоративное руководство.
Только высшее руководство имеет необходимую власть для изменения корпоративной культуры.
3. Поддержание способности внутренней среды организации к адаптации и изменениям
Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям.
Гибкая, реагирующая, инициативная внутренняя среда является важным фактором в:
> быстроразвивающемся, высокотехнологичном производстве;
> на предприятиях с коротким жизненным циклом товара;
> компаниях с сильно диверсифицированным хозяйственным портфелем;
> на производстве, где ключом к успеху является дифференциация продукции;
> на предприятиях, где стратегия лидерства по издержкам зависит от повышения производительности труда и поиска других путей снижения издержек.
Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей.
Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей.
В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их.
В-четвертых, менеджеры по стратегии должны уметь использовать все виды организационных форм для поддержки идей и экспериментирования – создавать команды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкуренцию между группами, реализовывать неформальные проекты силами добровольцев и т.д.
В-пятых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду. А также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.
Задача руководства состоит в создании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие.
4. Восприимчивость к политике компании
Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы.
Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и какие направления развития бизнеса компании будут приоритетными при распределении ресурсов.
Политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией
Итак, политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения согласия по способу его реализации в масштабах всей организации.
Политические способности – необходимое качество, которым должен обладать менеджер при управлении всем стратегическим процессом. Менеджер по стратегии должен понимать:
> как работает властная структура организации;
> кто из должностных лиц обладает влиянием;
> какие группы и лица являются проводниками новых идей, инициаторами, а кто – за сохранение статус-кво;
> кто может помочь в борьбе за ключевые решения;
> в каком направлении дует политический ветер.
Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению согласия.
Проведенное исследование стратегического управления в девяти крупных корпорациях показало, что преуспевающие должностные лица используют следующую тактику:
• дают слабым идеям умереть, не оказывая им поддержки или оказывая минимальную;
• устанавливают дополнительные препятствия и проверки для пользующихся поддержкой, но неприемлемых с их точки зрения идей, потому что в такой ситуации лучше не противостоять им открыто;
• поддерживают низкую политическую заинтересованность к неприемлемым идеям, заставляя нижестоящих руководителей сказать «нет»;
• допускают, чтобы наиболее негативные решения принимались коллегиально, сохраняя собственное право вето для наиболее критических моментов;
• управляют стратегией, но не диктуют ее – меньше отдавая приказов и распоряжений, опираются на неформальный опрос, стремясь выяснить и понять проблему до достижения консенсуса;
• осторожно относятся к символическим действиям и заявлениям, чтобы ложным сигналом не стимулировать движения в нежелательном направлении,
• убеждаются в том, что все рычаги управления в рамках организации замыкаются на корпоративное руководство;
• вовлекают новых людей и новые идеи в процесс принятия решений по большинству изменений, чтобы нейтрализовать их обособленные действия, противопоставленные всей компании в целом;
• ограничивают демонстрацию своих взглядов по противоречивым проблемам, если оппозиция может использовать это в своих целях.
Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, менеджер по стратегии должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.
5. Поддержание этичного поведения
Высокие этические стандарты не могут быть внедрены без открытого и недвусмысленного признания их руководством.
Некоторые менеджеры не устают повторять, что их цель – не только наблюдать за соблюдением этического кодекса, но и наказывать нарушителей. Однако главное в их работе состоит не в административных наказаниях, а в обеспечении согласия внутри компании.
Вот несколько советов, которые помогут менеджерам осуществить этическое лидерство:
1. Они должны показывать безупречный пример своим собственным поведением и создавать традицию общности.
2. Менеджеры и служащие должны быть осведомлены о том, что – этично, а что – нет.
3. Высшее руководство должно без колебаний обращаться к кодексу чести компании и занимать твердую позицию по проблемам этики.
4. Высшее руководство должно быть готово выступать в качестве последнего арбитра по сложным вопросам.
Хорошо разработанная программа по обеспечению соответствия этическим стандартам обычно включает в себя: 1) создание наблюдательной комиссии Совета директоров (конфликтная комиссия), состоящей из сторонних директоров; 2) создание комитета руководителей хозяйственных подразделений, проводящего мероприятия по устранению противоречий; 3) ежегодную проверку усилий каждого менеджера по соблюдению и контролю выполнения этических норм с предоставлением отчета о мерах по устранению нарушений; 4) требование периодического подписания сотрудниками документа об их согласии с этическими стандартами компании.
6. Руководство процессом внесения коррективов
Корректировка подхода компании к реализации стратегии должна проводиться в случае необходимости.
В новых условиях, затрагивающих стратегию или процесс ее осуществление, менеджер должен, прежде всего, определить, нужно ли предпринимать немедленные действия. В случае кризиса типичные действия менеджера:
– обязать ближайших подчиненных собирать информацию и формулировать рекомендации по выходу из кризиса;
– лично председательствовать на расширенных дискуссиях по предлагаемым мерам;
– пытаться быстро прийти к согласию с другими руководителями внутри хозяйственного подразделения.
Если время позволяет, то менеджерами используется процесс постепенного создания солидарной ответственности за выход из кризиса. При таком подходе необходимо:
• быть гибким и сохранять свободу выбора;
• задавать большое количество вопросов;
• требовать дополнительной информации от специалистов;
• поощрять участие подчиненных в разработке альтернатив и предложений по решению проблемы;
• получать ответную реакцию различных людей, предлагающих решения, и проверять потенциал и политическую приемлемость этих решений;
• обеспечить осознанное продвижение вперед в соответствии с принятыми коллективными решениями.
7. Процесс принятия решения о проведении корректировки стратегии
Стратегические лидеры должны быть настолько же хороши в разработке проактивных мероприятий, как и в противодействии кризису.
При пересмотре стратегии и путей ее реализации путь один и тот же, как при выборе проактивных действий, так и мероприятий, противодействующих кризису.
Он включает в себя: 1) осознание необходимости изменений; 2) сбор информации; 3) расширение понимания и важности ситуации; 4) отработку пробных вариантов, 5) создание множества альтернатив; 6) анализ вариантов «за» и «против» какого-либо выбора; 7) генерирование частичного (на удобном уровне управления) решения; 8) одобрение инициативных людей; 9) достижение согласованности в действиях среди управленческого персонала; 10) окончательное формальное одобрение согласованного курса действий.
Окончательная рекомендация менеджерам может быть выражена словами Рене МакФерсона, бывшего исполнительного директора Dana Corporation.
Выступая перед студентами в Стэнфордском университете, он сказал: « Вы только должны инициировать движение вперед и быть энергичными. Я совершил все возможные ошибки. Но я всегда продолжал оставаться инициативным».
Все это еще раз подчеркивает сущность стратегического управления: работа по формулированию и исполнению стратегии – это не только следование четко очерченному линейному курсу разработанной до конца стратегии, которая остается неизменной в соответствии с заранее представленным и сильно детализированным планом ее реализации. Скорее это созидание:
1) адаптация и придание стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий и 2) использование любых управленческих инструментов, необходимых для приведения внутренних действий и поведения в соответствие со стратегией.
Это процесс интерактивный, с большим количеством исследований и повторений для более тонкой корректировки стратегии и видения, целей, подходов к реализации и культуры в условиях, когда постоянно меняется ситуация, где концептуально изолированные действия по разработке и исполнению стратегии устраняются, а работа осуществляется в едином ключе.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
- Какие факторы оказывают влияние на выбор подходов менеджера к выполнению стратегии?
- Какие идеи заложены в рассматриваемые организационные структуры?
- Перечислить 10 наиболее значимых форм проявления корпоративной культуры?
ЛИТЕРАТУРА
1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
2. Карлоф Б. – Деловая стратегия. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.
Мосина И.Г.
М79 Стратегический менеджмент. Принципы и методы: Учебное пособие. Новосибирск: НФ РАП, 2007 г.
ББК 65.050я73
М79
Мосина Ирина Геннадьевна
Стратегический менеджмент. Принципы и методы.
Учебное пособие.
Редакционно-издательский отдел НФ АНО
«Российская академия предпринимательства»
Редактор В.М. Ломов
Корректор В.М. Ломов
Компьютерная верстка Е.В. Урюпин
Подписано в печать 30.01.2007. Формат 60х84 1/16 Бумага офсетная.
Тираж 200 экз. Печ. л. 11. Заказ № 17.
Отпечатано в типографии
ООО «ПК - Спектр».
630059, Новосибирск, ул. Тухачевского, 21.