И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Тема 7. стратегия маркетинга как часть концепции маркетинга Основы принятия решений по маркетингу Среда функционирования предприятия осложняет принятие решений в области маркетинга и особенно это относится к проблеме прогнозир 7.2. Анализ ситуаций в маркетинге 7.2.1. Анализ шансов и рисков 7.2.2 Анализ ресурсов Значение анализа ресурсов. 7.2.3 Анализ жизненного цикла товара 7.3. Стратегический маркетинг и оперативные инструменты маркетинга Сегментирование рынка 1. Матрица Ансоффа Таблица 7.1 Определение полей стратегической деятельности предприятия с точки зрения товара и рынка 7.3.2.Оперативные цели маркетинга 7.3.3. Инструменты маркетинга и маркетинг-микс Вопросы для обсуждений

Подобный материал:

• Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
• Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
• Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности, 1516.37kb.
• М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
• Л. Г. Петухова практикум по курсу «стратегический менеджмент» Учебно-методическое пособие, 1986.81kb.
• Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент», 5870.46kb.
• Учебное пособие для студентов гуманитарных факультетов, 2735.52kb.
• Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.

ТЕМА 7. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА КАК ЧАСТЬ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА


В целом для решений по маркетингу характерно то, что они принимаются в условиях недостаточной информированности о процессах, которые протекают динамично, нелинейно, с запаздыванием, непредсказуемо и взаимно влияя друг на друга.

Ф. Котлер


7.1. Основы принятия решений по маркетингу.

7.2. Анализ ситуаций в маркетинге.

7.2.1. Анализ шансов и рисков.

7.2.2. Анализ ресурсов.

7.2.3. Анализ жизненного цикла товара.

7.3. Стратегический маркетинг и оперативные инструменты маркетинга.

7.3.1. Сегментирование рынка.

7.3.2. Оперативные цели маркетинга.

7.3.3. Инструменты маркетинга и маркетинг-микс.


7.1. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО МАРКЕТИНГУ


Стратегический маркетинг занимает место, как связующее звено между общей деловой и функциональной стратегиями предприятия. Придавая ему особое значение и место в стратегическом менеджменте, рассмотрим глубже его функциональные задачи.

Предпосылкой решения любой ключевой проблемы является ее четкое структурирование.

Решения по маркетингу, как и другие предпринимательские решения, ставят перед проблемой выбора из множества более или менее хорошо структурированных альтернатив.

Проблема выбора решений в маркетинге отличается от большинства решений в функциональных подразделениях предприятия тем, что содержит в себе два компонента:

1) решение должно учитывать условия функционирования предприятия;

2) оно должно быть ориентировано на рынок.

Ориентированность на рынок придает решению по маркетингу особую степень комплексности, которая содержит значительную долю неизвестных факторов.

В центре стоит проблема учета реакции рынка на определенный уровень деятельности предприятия. Кроме того, отдельные инструменты маркетинга выступают как соподчиненные и второстепенные. Степень их воздействия часто трудно определить. Сюда можно добавить трудно предсказуемое влияние конкуренции, которое становится сильнее в условиях региональных различий рынков.

В конце концов, необходимо учитывать то, что ответственные лица, принимающие решения по маркетингу, должны наряду с учетом поведения покупателей и конкуренции вносить в свои расчеты и возможное поведение промежуточных продавцов и сбытовых агентов.


Среда функционирования предприятия осложняет принятие решений в области маркетинга и особенно это относится к проблеме прогнозирования.


Основы решений по маркетингу определяют следующий каталог требований.


7.1.1. Требования к решениям по маркетингу

• Они должны самостоятельно или в комплексе с другими промежуточными решениями влиять на маркетинговый потенциал предприятия.
  
• Это должны быть управленческие решения высокого уровня, которые учитывали бы все внутрихозяйственные связи.
  
• Они должны содержать в себе норму, т.е. выступать как руководство для принятия последующих решений.
  
• Решения по маркетингу должны приниматься осознанно, т. е. должен действовать системный подход при рассмотрении всех целесообразных альтернатив и их последствий.
  

Маркетинг как ориентированное на рынок управление фирмой только тогда последовательно осуществим, когда в основе предпринимательских действий лежит индивидуальная и проверенная маркетинговая концепция.

Под маркетинговой концепцией понимается всеобъемлющая концепция, которая руководствуется основной идеей и объединяет в едином плане основополагающие рамки деятельности (стратегии) и необходимые оперативные действия (инструментарий).

Маркетинговая концепция управления является результатом детальных стратегических исследований и включает в себя установки в трех концептуальных плоскостях, а именно:

1) в целевой,

2) в стратегической,

3) в плоскости комплекса маркетинговых мероприятий (рис.7.1).

В то время как предпринимательские и маркетинговые цели могут рассматриваться для предприятия в качестве установок на будущее, маркетинговые стратегии представляют собой структурирующие мероприятия, в рамках которых формируется комплекс маркетинговых мероприятий, как оперативный процесс планирования. Оперативные мероприятия составляют в то же время и тактическую плоскость маркетинга и определяют текущие действия в течение коротких плановых периодов (месяц, квартал, год), которые направлены на решение текущих проблем фирмы (например, защита от действий конкурентов).


Рис. 7.1. Структура и содержание концепции маркетинга




Стратегический анализ






Предпринимательские

и маркетинговые цели




Стратегии маркетинга





Комплекс маркетинговых

мероприятий








В рамках концепции маркетинга предпринимательская и маркетинговая стратегия составляют центральное связующее звено между целями и оперативными мероприятиями по маркетингу.

Маркетинговую стратегию можно охарактеризовать как обусловленный, долгосрочный, глобальный план действий по достижению предпринимательских и маркетинговых целей.

Условность маркетинговой стратегии означает то, что она формулируется, исходя из специфической, внутренней ситуации при наличии определенного уровня информированности. Ее обозначение как долгосрочного плана предполагает ее эффективность на определенных отрезках времени.

Маркетинговые стратегии должны сохранять свою действенность на протяжении нескольких плановых периодов (лет).


7.2. АНАЛИЗ СИТУАЦИЙ В МАРКЕТИНГЕ


Всякое решение по маркетингу принципиально зависит:

• от собственного положения дел;

• от оценки положения противника;

• от собственных средств, которыми располагает предприятие.


Оценка маркетинговой ситуации или обстоятельств составляет, таким образом, отправной момент для любого решения по маркетингу. Решающее значение имеет наиболее полная и точная оценка состояний среды функционирования фирмы (неконтролируемые переменные) и данных, необходимых для корректировки маркетинговых целей и использования инструментария маркетинга.

С точки зрения предприятия, занимающегося стратегическим планированием, в расчет должны быть включены, по крайней мере, оценка состояния среды и те данные, которые оказывают влияние на достижение целей.

Конкретная маркетинговая ситуация, в которой находится предприятие и его продукция, у разных предприятий всегда различна по их природе. Как правило, ее можно описать с помощью множества внешних и внутренних переменных факторов.


Внешними факторами предприятия являются, например:

• вид спроса;
  
• темпы роста отрасли;
  
• структура и поведение покупателей;
  
• условия конкуренции;
  
• правовые предписания и т.п.
  

Внутренние переменные это, например:

• вид и функции предлагаемых товаров;
  
• имеющийся сбытовой аппарат;
  
• финансовые средства;
  
• производственные мощности.
  

Общая сумма возможных факторов, которые должны быть учтены в оценке положения, может быть систематизирована более детально по различным критериям. При этом рынок, участники рынка, инструмент сбытовой политики и среда функционирования предприятия являются составляющими для характеристики маркетинговой ситуации. Управление маркетингом должно установить, в каком направлении и с какой силой эти определяющие факторы проявляют себя в конкретной ситуации.

В качестве специальных моделей стратегического диагноза выступают:

• анализ шансов и рисков;
  
• анализ ресурсов (анализ преимуществ и недостатков имеющихся ресурсов);
  
• анализ жизненного цикла товара.
  

7.2.1. Анализ шансов и рисков

В рамках анализа шансов / рисков предприятие стремится распознать силы, действующие в среде его функционирования, которые имеют значение планирования предпринимательской и маркетинговой стратегии. Во времена динамичного развития среды функционирования предприятия центральная задача анализа сильных и слабых сторон заключается в определении «стратегических неравномерностей».

Под стратегическими неравномерностями понимаются трудно прогнозируемые события, которые, с одной стороны, могут вызвать опасность банкротства, а с другой, внезапно и непредвиденно открыть шансы, пользование которыми требует быстрого реагирования.

В рамках стратегического анализа необходимо систематически перепроверять основные опасности и основные шансы, касающиеся как всего предприятия, так и каждого участка (например, подразделений, товарных линий). При этом предпочтительно включить анализ шансов и рисков в так называемую систему «управления стратегическими результатами», в которой наряду с прогнозированием ситуативных изменений одновременно предусмотрены организационные меры по их преодолению (при экстренной необходимости также и за рамками процесса стратегического планирования).


7.2.2 Анализ ресурсов

В то время, как анализ внешней среды призван определить возможности стратегического планирования путем взвешивания соотношения между шансами и рисками, анализ ресурсов определяет, что стратегически целесообразно предпринять фирме в свете настоящего и будущего состояния ее ресурсов (соотношения сильных и слабых сторон имеющихся у предприятия ресурсов).

Для проведения анализа ресурсов рекомендуется использовать трехступенчатый подход.

Ступени анализа ресурсов:

1. Определение профиля ресурсов.

2. Определение сильных и слабых сторон.

3. Определение специфических компетенций.

Во-первых, необходимо проанализировать, и дать оценку имеющимся в наличии ресурсам:

– финансовым (например, положение с наличными средствами),

– физическим (например, возможность проведения рекламных демонстраций),

– организационным (например, информационные системы) и

– технологическим (например, квалификация управленческих сил).

Во-вторых, следует поставить выявленный профиль ресурсов с ключевыми требованиями рынка.

Таким образом, удается определить основные преимущества и рычаги, опираясь на которые можно строить успешные стратегии. Одновременно выявляются основные недостатки, от которых следует избавиться во избежание провалов.

В-третьих, следует сравнить преимущества и недостатки предприятия (или его участков) с сильными и слабыми сторонами главных конкурентов.


Значение анализа ресурсов. Анализ ресурсов не только оказывает помощь в разработке успешной стратегии выживания в условиях конкуренции на существующих рынках. С его помощью можно проверить, насколько успешно выявленные преимущества могут быть использованы в условиях новых рынков (диверсификация).

Анализ ресурсов выполняет, с одной стороны, задачу сужения разброса решений при стратегическом планировании, когда определенные шансы, предоставляемые внешней средой, могут быть проигнорированы из-за того, что они либо выходят за пределы наличных ресурсов, либо не совместимы со специфическим профилем ресурсов предприятия или его участка. С другой стороны, анализ ресурсов в сочетании с анализом шансов и рисков указывает на редкие, и чаще всего ограниченные периоды, во время которых специфические возможности фирмы точно совпадают с состоянием и специфическими требованиями рынка. В такой фазе, когда «стратегическое окно» открыто, предприятие должно приложить все усилия для долгосрочного прорыва в новое рыночное измерение.


7.2.3 Анализ жизненного цикла товара


Типичный жизненный цикл товара (ЖЦТ) протекает по кривой, которая изображена на рис. 7.4.




Продажи

и прибыль (руб.)





Время

Убытки

и инвестиции




Стадия Внедрение Рост Зрелость Спад

разработки

товара


Рис. 7.4. Динамика продаж и прибыли на различных этапах жизненного цикла товара


Можно выделить пять стадий ЖЦТ.

1. Фаза разработки изделия. Она начинается, когда предприятие находит идею нового изделия и приступает к его разработке. В стадии разработки нет оборота, поэтому инвестиции предприятия возрастают.

2. Фаза внедрения. Это период медленного роста, поскольку новое изделие только выходит на рынок. Затраты на внедрение изделия, как правило, достаточно высоки. Поэтому в этой стадии еще невозможно получить прибыль.

3. Фаза роста. Это период, когда товар находит спрос на рынке и соответственно возрастает прибыль.

4. Фаза зрелости. Период замедления роста оборота, так как изделие уже признано большинством потенциальных покупателей. Прибыль в лучшем случае остается на прежнем уровне или начинает снижаться, так как для защиты изделия от конкуренции необходимо увеличение затрат на маркетинг.

5. Фаза спада. На этом этапе оборот и прибыль снижаются или отсутствуют вовсе.

На основании изучения жизненного цикла изделия специалисты по маркетингу могут сделать выводы о том, каким образом функционируют изделия, рынки. Использование жизненного цикла товара для прогнозирования шансов на успех того или иного изделия, а также для разработки стратегий маркетинга может быть связано с некоторыми практическими трудностями:

Привлечение модели жизненного цикла товара в качестве основы для разработки стратегии маркетинга не всегда представляется возможным, так как стратегия является как причиной, так и следствием жизненного цикла изделия. На основании модели жизненного цикла изделия в настоящее время разрабатывается, наиболее целесообразная стратегия маркетинга. В дальнейшем она обусловливает успех товара в указанных фазах его жизненного цикла. Модель жизненного цикла изделия в различных фазах его жизни, если применять ее осмотрительно, может принести пользу при разработке целесообразных стратегий маркетинга.


7.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ И ОПЕРАТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ МАРКЕТИНГА


Стратегический маркетинг состоит, во-первых, в определении цели предприятия и, во-вторых, в определении стратегий маркетинга по достижению этой цели. Важной составляющей цели предприятия является определение стратегических полей функционирования предприятия.

1. Сегментирование рынка
   

Занимает промежуточную позицию между стратегическим и оперативным маркетингом. С одной стороны, сегментирование рынка важно для того, чтобы вообще определить главные функциональные поля предприятия, с другой стороны правильное сегментирование рынка позволяет верно выбрать оперативные инструменты маркетинга. Цель (миссия) предприятия должна давать ответ на несколько фундаментальных вопросов:

• В чем заключается наш бизнес?
  
• Кто наши покупатели?
  
• Какую ценность представляют наши товары для покупателей?
  
• Как будет развиваться наше дело?
  

После того, как цель предприятия сформулирована, определяются стратегические поля функционирования.

Предпринимательские цели и границы функционирования состоят в тесной взаимосвязи и влияют друг на друга.

Идеальная последовательность «цель предприятия – границы функционирования – стратегический маркетинг» не всегда может быть соблюдена.

Поля функционирования предприятия определяются на основе: 1) товаров; 2) удовлетворенных потребностей; 3) рынков; 4) покупателей.


1. Матрица Ансоффа

Альтернативные стратегии маркетинга по освоению источников могут быть представлены с помощью сетки Ансоффа.

Стратегия прорыва в рынок предполагает, что проникновение в уже существующий рынок с уже существующими товарами может быть форсировано.

Стратегия продвижения товара на известные рынки затрудняет ограничение рисков, но одновременно представляет высокие шансы. То же самое можно сказать о таком развития рынка, при котором ведется поиск новых рынков сбыта для старых товаров.

В противоположность этому стратегия диверсификации является более рискованной. Речь идет об открытии новых рынков с помощью новых товаров.

Стратегия диверсификации повышает риск, не улучшая существенным образом шансов по сравнению со стратегией развития рынка и товара. Руководство должно заниматься совершенно чуждой материей, не упуская при этом из виду своих прежних задач. Поэтому стратегии диверсификации нужно следовать лишь тогда, когда исчерпаны возможности развития рынка и товара.

Надежды многих фирм на то, чтобы снизить предпринимательский риск за счет создания диверсифицированной структуры, не оправдались на практике. Обычно лучших результатов достигают те предприятия, которые концентрируют свое внимание на использование своих специфических преимуществ.

Понятие диверсификации используется в литературе иначе, чем в рассмотренном выше случае, когда она означает комбинацию развития рынка и товара. В случае горизонтальной диверсификации «ноу-хау», полученное на одном рынке, используется на другом рынке.


Таблица 7.1 Определение полей стратегической деятельности предприятия с точки зрения товара и рынка

Фирма	Определение поля деятельности с точки зрения товара	Определение поля деятельности с точки зрения рынка
«Ревлон»	Мы производим косметику	Мы продаем надежду
«Коламбия пикчерз»	Мы делаем фильмы	Мы удовлетворяем потребность в развлечениях
«Ксерокс»	Мы производим копировальные устройства	Мы повышаем продуктивность работы офисов
«Би лайн»	Мы предоставляем мобильную связь	Мы обеспечиваем эффективную связь между людьми

Проникновение индустрии табачных изделий в индустрию напитков представляет собой как раз такой пример: эффективное «ноу-хау» маркетинга одного потребительского товара было использовано для другого товара.

При вертикальной диверсификации происходит расширение ассортимента за счет тех товаров, изготовление которых в технологической цепочке непосредственно предшествует производимому фирмой товару или следует сразу за ним. При вертикальной диверсификации хотят использовать производственное «ноу-хау» и увеличить свою долю в процессе создания новой стоимости.

И, наконец, диверсификация вперед или назад не поддается такому упрощенному рассмотрению, так как тут в программу должны быть включены совершенно чуждые предприятию товары или открыты совершенно новые рынки. Часто при этом играют роль: случай, некритическое отношение к возможностям расширения, благоприятное стечение обстоятельств и налоговые аспекты.


7.3.2.Оперативные цели маркетинга

Оперативные цели маркетинга, определение которых часто привязано к хозяйственному году как основе планирования, можно сформулировать в общем виде для всего предприятия, его участка, отдельного направления деятельности товарной группы или одного товара, в соответствии с требованиями, предъявляемыми экономической наукой в отношении определения целей организации производства (однозначность, применимость, совместимость).

Вначале следует назвать экономические цели, которые можно сформулировать в абсолютном смысле по следующим критериям:

• сбыту (количество);
  
• обороту (стоимость).
  

и в относительном смысле по:

• доле участия в рынке сбыта,
  
• доле участия в рынке оборотов.
  

Из этого можно вывести так называемые инструментарные цели маркетинга, которые касаются использования инструментов маркетинга:

• Цели товарной политики, например, создание дополнительной коллекции одежды.

• Цели коммуникационной политики, например, повышение степени узнаваемости марки в целевой группе товаров.

• Цели договорной политики, например, улучшение оговоренных в договорных условий для торговли.

• Цели политики распространения, например, улучшение сервиса поставки с точки зрения гарантий надежности поставок.


7.3.3. Инструменты маркетинга и маркетинг-микс

На уровне принятия маркетинговых решений требуется выбрать и скомбинировать из имеющихся в распоряжении маркетинговых мероприятий те, которые могут в конкретном случае планирования дать наилучшее решение, по достижению оперативных целей реагирования на рыночную ситуацию – такие мероприятия называют комплексом маркетинговых мероприятий.

Подбор комплекса маркетинговых мероприятий осуществляется не только на основе ориентации целей, но и с учетом выделенного под маркетинговые мероприятия бюджета, а также сроков использования тех или иных маркетинговых инструментов принимаемые решения часто страдают от того, что достаточно трудно прогнозировать последствия многих маркетинговых мероприятий, особенно последствия их взаимосвязи с другими факторами.

Весь набор инструментов маркетинга обычно делят на четыре группы. Различают инструменты товарной политики, коммуникационной политики, договорной политики и политики распределения.

Так, например, следует задать вопрос, в каком объеме, с какой интенсивностью и в какие сроки должны быть реализованы:

– мероприятия по рекламе;

– по участию в выставках;

– по скидкам;

– на ту или иную товарную группу, чтобы достичь поставленных в отношении ее маркетинговых целей.

В этой связи говорят о так называемом уровне интенсивности маркетинговых мероприятий или комплекса маркетинга-микс. Он в конечном счете зависит от бюджета, выделенного под маркетинг, а также качества проведенных мероприятий (хорошие продавцы, творчески подходящее к делу рекламное агентство и т.д.).


Рис. 7.6. Комплекс маркетинговых мероприятий (маркетинг-микс)


Оперативные цели маркетинга




Бюджет маркетинга


Реакция рынка

Инструменты товарной политики


Инструменты коммуникационной политики Комплекс

маркетинговых

Инструменты договорной политики мероприятий


Инструменты политики распределения


ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЙ


1. Какие внешние факторы и внутренние переменные формируют маркетинговую ситуацию в отрасли?

2. Сделайте свой вариант кривой жизненного цикла организации (по выбранному типу).

3. Определите поле стратегического функционирования выбранного Вами предприятия (с точки зрения товара и рынка).


ЛИТЕРАТУРА

Томпсон А.А., Стикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.