И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
- Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
- Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности, 1516.37kb.
- М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
- Л. Г. Петухова практикум по курсу «стратегический менеджмент» Учебно-методическое пособие, 1986.81kb.
- Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент», 5870.46kb.
- Учебное пособие для студентов гуманитарных факультетов, 2735.52kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
- А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
4. Матричная форма организационной структуры управления. Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения.
Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом и руководство функцией или процессом пересекаются, и ответственность за принятие решений в каждом элементе матрицы делится между менеджерами бизнеса команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов, как это показано на рис. 10.5. В табл. 10.5 приводятся стратегические преимущества и недостатки матричной формы структуры управления.
Рис. 10.5. Матричная организационная структура
Таблица 10.5. Стратегические преимущества и стратегические недостатки матричной организационной структуры
| Стратегические преимущества | Стратегические недостатки |
| – Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития. – Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения. – Позволяет развивать в диверсифицированных компаниях стратегическое соответствие на функциональной основе. – Позволяет принимать решение на основе принципа: «лучше для организации в целом». – Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий. | – Очень сложно управлять. – Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности. – Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени. – Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей. – Способствует развитию бюрократии в организации и подрезает крылья созидательному предпринимательству. |
Матричные структуры, хотя и являются сложными для управления, а иногда и очень громоздкими, но они дают фирме возможность организовываться по двум поддерживающим стратегию направлениям одновременно.
10.3. СОЗДАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ, ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ СТРАТЕГИЮ
Помимо создания организационных возможностей для скоординированного выполнения важных видов деятельности необходимо решение следующих задач:
- Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой новой стратегии.
- Определение политик, поддерживающих стратегию.
- Использование совершенных методов и приемов работы для постоянного улучшения результатов.
- Инсталляция поддерживающих систем, которые позволяют персоналу компании профессионально выполнять свои стратегические роли изо дня в день.
- Разработка систем и методов мотивации и стимулирования персонала, которые повышают ответственность за хорошее выполнение стратегии.
Для тщательного контроля процесса выполнения стратегии менеджерам необходимо быстро реагировать на все вновь возникающие действия, принимать соответствующие решения. Такой контроль позволяет им выявить проблемы на стадии их возникновения. Ранний опыт бывает трудно оценить, но именно он дает первую реальную информацию о состоянии дел и требует тщательного анализа с целью последующей корректировки.
Информационные системы должны охватывать четыре основные области:
1) информацию о покупателях;
2) информацию о производстве;
3) информацию о персонале;
4) информацию о финансовых результатах деятельности.
При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический прогресс, следует выполнять пять общепринятых правил:
1. Информация и система отчетности должны содержать не больше данных и сообщений, чем необходимо для представления надежной картины происходящего. Собранные данные должны выделять стратегически значащие переменные и факторы, потенциально значимые для развития фирмы.
2. Отчеты и статистический сбор данных должны быть своевременными, чтобы вовремя предпринять корректирующие действия.
3. Поток информации и статистики должен быть простым для восприятия.
4. Информация и системы отчетности не должны вызывать удивление у менеджеров, т.е. они (информационные системы) ориентированы на своевременное (раннее) предупреждение нежелательных событий, а не просто на статистический учет производства, хотя и последний тоже необходим.
5. Статистические отчеты должны облегчить выделение необычных отклонений от плана, направляя, таким образом, внимание менеджеров на существенные отклонения от поставленных задач развития компании.
Статистическая информация дает исполнителям стратегии возможность оценить цифры; отчеты обеспечивают создание условий для новых разработок и действий, а личные контакты добавляют уверенности в создании благоприятной деловой атмосферы. Все это является хорошим барометром, оценивающим результаты работы, и служит индикатором для любых отклонений от намеченного плана.
1. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию
Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.
Рассмотрим некоторые примеры искусной мотивации.
• В компании Mars Inc. (хорошо известной своими шоколадными батончиками) каждый работник, включая президента, получает еженедельный бонус в размере 10 % заработной платы, если в течение этой недели он приходит на работу вовремя. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост производительности труда за счет производства большего количества шоколадных батончиков в единицу рабочего времени.
• В ряде японских фирм служащие регулярно собираются, чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные песни и гимн. В США компания Tapperware проводит еженедельные вечера чествования для поощрения продавцов различных товарных линий. Amway and Mary Kay Cosmetics проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых агентов.
• Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на своих 6 предприятиях собирают 2 000 сотрудников, чтобы сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует небольшая зарядка. Руководители компании полагают, что «повторение каждый день одной и той же процедуры укрепляет единство компании. К тому же это весело и поднимает настроение». Менеджеры сменяют друг друга во время выступлений. Большинство речей носит очень личный и эмоциональный характер, поскольку они не пишутся и не одобряются заранее.
• Руководители компании Texas Instruments and Dana Corp. настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделения устанавливали свои собственные задачи и проводили тщательный анализ их выполнения.
• В компании Procter & Gamble от менеджеров различных товарных марок требуют жесткой конкуренции друг с другом. Официальная политика фирмы заключается в «свободном, ничем не ограниченном развитии каждой товарной марки в отдельности». Подобная система целенаправленной внутренней конкуренции воспитывает людей, которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храброй и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли на рынке для своей марки рассказывают истории.
В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные факторы, влияющие на человека. Позитивное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное.
Если руководитель использует поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным.
Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство беспокойства. Нет таких доказательств, которые бы свидетельствовали о том, что отсутствие давления в рабочей обстановке ведет к лучшему исполнению стратегии.
Вопрос о том, какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, менеджеры должны обладать большой изобретательностью в выработке и использовании системы поощрений.
Для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне.
На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с: 1) понятием рентабельности; 2) объемом продаж, темпами роста, долей рынка; 3) качеством продукции и степенью удовлетворения запросов покупателей; 4) рыночными позициями компании, ее конкурентоспособностью; 5) будущим развитием компании.
На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается:
1) в изменении валовых издержек;
2) в росте производительности труда;
3) в уровне производства и отгрузки товара;
4) в контроле за качеством;
5) в количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования и другое.
В области маркетинга важными являются показатели: 1) издержек обращения; 2) увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении; 3) доли каждой группы потребителей в объеме продаж; 4) рост доли фирмы на рынке; 5) успешности внедрения новых товаров; 6) величины портфеля заказов; 7) эффективности рекламной деятельности.
Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей.
2. Осуществление вознаграждений
Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы, является материальная заинтересованность. Это значит поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям.
На примере существующего опыта можно выделить некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:
1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику – вознаграждения в размере 20 и более процентов общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.
2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников фирмы).
3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована – если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.
4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане.
5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности – роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.
Другие системы вознаграждения могут применяться с учетом индивидуальных особенностей компании. Следует только еще раз отметить, что выплаты должны быть непосредственно связаны с оценкой исполнения стратегического плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление идет по намеченному курсу.
По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и классифицирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от сотрудников и кто хорошо выполняет свою работу – все это требует тщательного анализа и осмысления.
Таким образом, система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника.
Поощрение стимулирует работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.
10.4. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ВЫБРАННУЮ СТРАТЕГИЮ
У каждой компании имеется только ей присущий организационный стиль. На его формирование влияют:
> собственная философия и принципы;
> особые методы разрешения проблем;
> свои технологии принятия решений;
> своя деловая практика;
> свой особый кодекс ценностей.
Соединенные вместе все эти перечисленные компоненты образуют понятие «корпоративная культура». Через это понятие наиболее полно выражается дух корпорации.
Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.
Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании.
Формой проявления служат:
1) система ценностей;
2) принципы ведения бизнеса (дела);
3) этические нормы;
4) официальная политика;
5) традиции организации;
6) межличностные отношения;
7) практика контроля за работой персонала;
8) четкие установки и кредо компании;
9) отношения к работникам компании;
10) особая внутренняя среда фирмы.
Источниками формирования корпоративной культуры могут выступать:
• отдельные личности;
• рабочие группы;
• отделы или подразделения компании по всей ее иерархической пирамиде.
Чаще всего основные компоненты корпоративной культуры закладывают основатели компании или ее первые руководители. Им следуют сотрудники компании, работающие на тот момент в фирме, а затем и все другие работники вынуждены адаптироваться к сформировавшейся корпоративной культуре.
Еще больших успехов в этом процессе можно достичь специальным подбором персонала.
Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Перемены в экономике, смена лидеров и руководства компании могут внести существенные коррективы как в методы ведения дела и поведенческие стандарты, так и в ценностные ориентиры и практики. Причиной изменений в концепции культуры могут также стать новые сферы бизнеса и рынки, быстрый рост компании и численности ее персонала.
Между корпоративной стратегией и корпоративной культурой существует, как показывает многочисленный практический опыт, очень тесная связь, порой невидимая на первый взгляд. Успеха достигает та компания, где наблюдается полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.
Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.
Достигается это двумя путями:
• Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи.
Работники корпораций с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать – их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.
Высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и прилагают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха фирмы.
Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии.
Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.
1. Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии.
2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры.
3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
Наряду с сильной стороной корпоративной культуры, существует ряд особенностей, ее ослабляющих.
Это, во-первых, создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях такого рода большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.
Во-вторых, это настороженное, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники.
В-третьих, выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.
В-четвертых, это нежелание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко компании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начинает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествуют спаду в деятельности компании.
1. Адаптируемая корпоративная культура
В условиях постоянных перемен для удержания лидирующих позиций компанией на длительное время необходим особый тип корпоративной культуры – адаптированный к новым условиям рынка.
Выделим два отличительных признака адаптируемой культуры:
> Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;
> Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.
В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в эффективных действиях руководства. Они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы. Предпринимательство поощряется и вознаграждается.
Адаптируемая корпоративная культура – самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.
В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы – потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь наиболее полно удовлетворить их потребности.
В компаниях с менее адаптируемой корпоративной культурой, где сопротивление переменам является нормой, менеджеры часто предпочитают консервативный стиль поведения. Выбор его исходит из выгоды для личной карьеры. Они нередко защищают лишь интересы непосредственно своего подразделения, избегают всяческого риска и предпочитают традиционные методы работы.
2. Создание соответствия между стратегией и культурой
Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Вначале выясняется то, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Затем менеджерам предстоит честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о необходимых изменениях в культуре. И, наконец, наступает время видимых действий, изменяющих корпоративную культуру.
Действия, понятные каждому, позволяют создать новую культуру, наиболее соответствующую стратегии.
Реальные действия должны следовать за разговорами и планами. Они должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиваются этого разными способами:
> осуществляют нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменения в стратегии и культуре и дать пример для подражания другим;
> создают солидную компетентную команду, психологически готовую наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы;
> заменяют управляющего, придерживающегося традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»;
> сменяют отработанную политику и практику работы, препятствующие проведению новых инициатив;
> осуществляют серьезные организационные преобразования;
> значительно изменяют методы присуждения наград и способы продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов;
> пересматривают бюджеты, позволяющие перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.
Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.
Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников.