И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Тема 2. три задачи создания стратегии Разработка стратегического видения и миссии фирмы 2.2. Установление целей Цель предприятия – это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промеж Первые – обязательны, т.к. при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для ее роста и прод Стратегические цели Финансовые цели Стратегические цели 2.3. Разработка стратегии Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находит 2.3.1. Выстраивание стратегической пирамиды Уровень стратегии Корпоративная стратегия Деловая стратегия Функциональная стратегия Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Операционная стратегия 2.3.2. Объединение усилий по разработке стратегии 2.3.3. Факторы формирования стратегии 2.3.4. Критерии победной стратегии ... Полное содержание

Подобный материал:

• Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
• Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
• Учебное пособие «управление персоналом» для студентов заочного обучения специальности, 1516.37kb.
• М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие, 2787.11kb.
• Л. Г. Петухова практикум по курсу «стратегический менеджмент» Учебно-методическое пособие, 1986.81kb.
• Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент», 5870.46kb.
• Учебное пособие для студентов гуманитарных факультетов, 2735.52kb.
• Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.

ТЕМА 2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ


Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает куда идти.

Дж. Росс, М. Ками


2.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы.

2.2 Установление целей.

2.3. Разработка стратегии.

2.3.1. Выстраивание стратегической пирамиды.

2.3.2. Объединение усилий по разработке стратегии.

2.3.3. Факторы формирования стратегии.

2.3.4. Критерии победной стратегии.

2.3.5. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии.

1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ И МИССИИ ФИРМЫ
   

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления и развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.


Взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на то, как она собирается это делать, составляют стратегическое видение.

• Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития.
  
• Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.
  
• Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.
  

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.


Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?» Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации.


Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Они как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Компании без стратегического видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.

Существуют три аспекта формирования хорошо проработанного стратегического видения и обоснования миссии компании:

• понимание, в каких сферах бизнеса работает компания;
  
• объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно;
  
• своевременное решение, когда изменить стратегический курс и миссию компании.
  

Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Правильное определение бизнеса обычно требует принятия во внимание трех факторов:

1) потребности покупателя, или что надо производить;

2) группы покупателей, или для кого производятся товары;

3) технологическое и функциональное исполнение, т.е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Продукты и услуги сами по себе не важны для покупателей, они становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса.

Покупательские группы имеют значение, т.к. показывают, какие охватывать географические территории и на какие планы покупателей ориентируется фирма.

Технологическое и функциональное исполнение показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка «промышленное производство – распределение».


Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение, определения сферы деятельности и миссии компании должны достаточно четко обрисовывать реальную область деловых интересов компании.

При определении миссии необходимо принять во внимание пять основных элементов:

• Историю: у каждой есть история ее целей, политики, достижений, она не должна резко рвать прошлым.
  
• Существующие предпочтения владельцев и управляющих.
  
• Рыночную среду: если цель компании остается неизменной в течение десятилетий, то вряд ли такая компания сможет рассчитывать на дальнейший успех.
  
• Ресурсы, которые определяют предполагаемую миссию, так как необходимо основываться на реальных возможностях.
  
• Определенные деловые возможности и способности: цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.
  

Стратегическое видение и миссия должны иметь одинаково важное решающее воздействие на всех других участников бизнеса: акционеров, партнеров, общественность, а их частое повторение заставит их всех повернуть голову в сторону намеченного плана и поддержать его.

Разработчикам стратегии необходимо оценить риски и перспективы альтернативных путей развития и на основе этого принять правильные решения, раскрывающие будущее для компании.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность за счет того, что она:

1) формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.


2.2. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ


Задача предпринимателя при определении миссии фирмы состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляющиеся возможности или угрозы в окружающей среде делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития фирмы.

Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса компании.


Цель предприятия – это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.


Цель должна удовлетворять трем условиям. Она должна быть:

1. Фиксирована во времени. Она должна быть достигнута к четко определенному сроку. Цель без временных ограничений – всего лишь лозунг.

2. Однозначна по содержанию. Содержание должно быть сформулировано ясно, так, что бы не было места для разночтений.

3. Выражена количественно. Только так можно будет определить, достигнута она или нет к намеченному сроку.

Различают два типа целей: финансовые и стратегические. Первые – обязательны, т.к. при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для ее роста и продвижения. Вторые – направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке.

Финансовые цели – намеченные руководством цели, которые организация должна достичь в финансовой сфере.

Стратегические цели – намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Точное определение целей наряду с персональной ответственностью менеджеров за достижение установленных показателей заменяют бесцельные действия и неразбериху в реализации стратегических решений, а также дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.

Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели успеха.

Существуют два типа ключевых результатов:

– те, которые относятся к финансовой деятельности;

– те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании.

Определение целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения

Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой либо конкретной сфере деятельности.

Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Особые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.


Финансовые цели

♦ более быстрый рост доходов;

♦ более быстрый рост денежных поступлений;

♦ более широкие пределы получения прибыли;

♦ увеличение прибыли на вложенный капитал;

♦ повышение цены акций;

♦ признание прочного финансового положения фирмы;

♦ более диверсифицированная база для получения прибыли;

♦ стабильный доход в периоды экономического спада.


Стратегические цели

♦ увеличение доли рынка;

♦ более высокое и надежное положение в отрасли;

♦ повышение качества продукции;

♦ снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

♦ расширение и улучшение номенклатуры продукции;

♦ повышение репутации фирмы среди клиентов;

♦ улучшение обслуживания клиентов;

♦ признание компании лидером в области технологий и / или инноваций;

♦ увеличение возможностей роста;

♦ полное удовлетворение запросов клиентов.


И финансовым, и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет за счет их направленности на достижение ключевых результатов.

Сравнение возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочнению положения фирмы в долгосрочной перспективе.

Компания, которая постоянно упускает возможности упрочнения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке.

Стратегические цели важны еще и потому, что они описывают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе.

Концепция стратегического намерения рассчитана на долгосрочную перспективу. Стратегическое намерение компании часто служит вдохновляющим призывом для менеджеров и служащих приложить все свои силы для достижения намеченных целей.


Компания выражает стратегическое намерение, когда она следует определенным долгосрочным стратегическим целям и концентрирует свои стратегические усилия на достижении этих целей.


Стремление к победе – занять место лидера в отрасли, остаться лидером отрасли или добиться большего доминирования на рынке или увеличить шансы на занятие более прочной позиции в бизнесе – вот основа стратегических намерений успешно действующих фирм.

Умело управляемая компания, чьи стратегические цели намного превышают текущие возможности, потенциально является более серьезным конкурентом, чем компании со скромными стратегическими намерениями.

Цели должны обладать рядом характеристик.

Эти характеристики таковы:

• конкретность (сформулированный конечный результат);
  
• обозримость (срок выполнения);
  
• реальность, реализуемость (достижимость);
  
• количественная определенность;
  
• логичность (одна не противоречит другой);
  
• эффективность (результативность и прибыльность);
  
• построение по иерархическому принципу.
  

Цели можно классифицировать по трем основным признакам:

1. По времени достижения результата:
   
   • долгосрочные, стратегические цели (5–10 лет);
     
   • среднесрочные, тактические цели (1–5 лет);
     
   • краткосрочные, оперативные цели в пределах одного года.
     
2. По исполнению:
   
   • корпоративные – общие цели организации (миссия);
     
   • цели стратегических бизнес-подразделений;
     
   • функциональные цели.
     
3. По виду измерения:
   
   • качественные (финансовые);
     
   • количественные (сбытовые).
     

Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели служат решению двух задач.

1. Планирование производственных показателей на 5 и более лет вперед, что дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь задуманного.

2. Четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

Они определяют скорость, с которой компания будет развиваться, и уровень показателей деятельности, запланированный на ближайшее время.

Краткосрочные цели служат своего рода ступенями на пути достижения конечной цели.


Стратегические решения также в значительной степени зависят от финансовых целей, намеченных организацией, которые должны быть достаточно выполнимыми, чтобы:

• обеспечить выполнение выбранной стратегии;
  
• позволить осуществить другие необходимые проекты;
  
• понравиться инвесторам и финансовым кругам.
  

Для развития стратегического мышления плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

Только когда каждый руководитель (от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня) отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути, и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно делать.

Такой подход к установлению плановых показателей сверху вниз:

• является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители;
  
• обеспечивает объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии;
  
• позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей намеченных для всего предприятия.
  

Установление целей снизу вверх без управления сверху почти всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.

Установление целей – процесс, проходящий сверху вниз в корпорации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей корпорации.


2.3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ


Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса «как?»:

• Как достичь целей?
  
• Как установить конкурентов?
  
• Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?
  
• Как усилить долгосрочные позиции фирмы?
  
• Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью?
  

Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами идей.


Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться


Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши.


2.3.1. Выстраивание стратегической пирамиды


Выстраивание такой пирамиды – дело коллективное, в нем участвуют руководители всех уровней и менеджеры среднего звена управления.

В диверсифицированной компании на 4-х различных уровнях (рис. 2.1).


Пример. Диверсифицированная компания




Ответственность

корпоративного

руководства


Ответственность

руководителей двухстороннее влияние

компании




двухстороннее влияние




Ответственность

руководителей

подразделений




Ответственность двухстороннее влияние

менеджеров по

производству


1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов, НИОКР и т.д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

На одноотраслевых предприятиях существует три уровня пирамиды, в диверсифицированной – больше.


Таблица 2.1. Распределение задач разработки стратегии по уровням управления

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная	Управляющие высшего ранга, ключевые менеджеры (совет директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений компании (приобретение компаний, укрепление существующих позиций, прекращение деятельности) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая	Генеральные директора / руководители подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности, сохранение конкурентных преимуществ Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная	Руководители среднего звена	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Корпоративная стратегия


Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная стратегия утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.


Корпоративная стратегия охватывает всю компанию, все направления деятельности, которыми она занимается.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий:

• действия по достижению диверсификации;
  
• шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;
  
• нахождение путей синергетического эффекта среди родственных подразделений;
  
• создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.
  

Деловая стратегия


Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направляемым на обеспечение успешной деятельности в одной специфичной сфере бизнеса. Сущность ее состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.


Деловая стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в отраслях, и подходов, используемых для управления делами компании.

При разработке деловой стратегии особую роль играет своевременный учет факторов внешней среды.

Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций. От того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

• решение вопросов о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
  
• разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию среди других конкурентов;
  
• нейтрализация конкурентных мер противников.
  

Функциональная стратегия


Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельности подразделения. Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.


Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических планов по управлению.


Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании.


Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения.


Операционная стратегия


Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы предприятия.


Организационные стратегии определяют, как управлять функциональными ключевыми звеньями (заводом, отделами продаж, центрами распределения), а также обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировки, рекламные компании).


Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.


2.3.2. Объединение усилий по разработке стратегии


Стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии.


Только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях, в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегии.

Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами.

Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составляют единое целое.


2.3.3. Факторы формирования стратегии


Многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Менеджеру необходимо оценить всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии.

Рис. 2.5. показывает основные факторы, которые определяют разработку стратегии.


2.3.4. Критерии победной стратегии


Стратегия не является по настоящему победной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает существенного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании.

Три теста могут быть использованы для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия.

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу.

Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной активности компании и ее конкурентоспособности.


Рис. 2.5. Факторы, влияющие на выбор стратегии


ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ




Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы



Привлекательность отрасли и уровень конкуренции

Возможности компании и угрозы


Вывод о степени влиянии внешних и внутренних факторов на стратегию











Выбор и оценка стратегических инициатив






Сила и слабость компании, ее конкурентные возможности



Лучшие устремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих руководителей



Общие ценности и

корпоративная культура






Выработка стратегии полностью отвечающей реальному положению компании



ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ


2.3.5. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии


Компании по-разному подходят к разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцами, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с ключевыми менеджерами.

Крупные фирмы, как правило, вырабатывают свои планы посредством ежегодного планирования стратегии, дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов. Это предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.

Существует 4 способа выработки стратегии, которые используют управляющие компаниями:

1. Главный стратегический подход. В нем управляющий лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае ответственный управляющий передает выработку стратегии другим, скажем, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны и с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, реагирует на проблемы и только после того, как «стратегический план» буде представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Этот стиль выработки стратегии имеет преимущество в том, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей самую лучшую, а также дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней.

Слабым местом является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство. Подчиненные же могут прийти к выводу, что стратегическое планирование не так уж важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, и сами перестанут в достаточной мере осознавать его практическую значимость.

3. Совместный подход. Это промежуточный вариант между двумя предыдущими подходами. При нем управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, и за счет этого успешно претворяет ее в жизнь.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. Стратегия, таким образом, делается снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их стол.

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных диверсифицированных компаниях. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом.

Ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.


Выбор всегда остается за руководителем предприятия. Оценив ситуацию и взвесив все «за» и «против», в конечном итоге он может разработать свой собственный подход. Главное при этом – добиться намеченных целей.

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны


ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ


1. Может ли прибыль выступать в качестве миссии компании?

2. Как, по Вашему мнению, реализуются на отраслевых предприятиях три фактора определения бизнеса?

3. Где и когда Вы бы стали «снова и снова произносить формулировки миссии»?

4. На какой срок отраслевые предприятия могут сегодня разрабатывать свою миссию?

5. Если бы Вы были разработчиком стратегии для отраслевого предприятия, то какие бы финансовые и стратегические цели определили для него?

6. Попробуйте сформулировать свой вариант стратегического намерения для выбранного Вами отраслевого предприятия.

7. Что Вы понимаете под моделью поведения компании?

8. Можно ли отраслевые предприятия, действующие в нашем городе, отнести к диверсифицированным компаниям?

9. Разрабатывая деловую стратегию для отраслевого предприятия, за счет каких характеристик предлагаемой продукции или услуг Вы бы постарались привлечь покупателей и выделиться среди конкурентов?

10. На какой стадии лучше осуществлять координацию функциональных стратегий?

12. Какие факторы формирования стратегии, с Вашей точки зрения, наиболее актуальны и значимы для сегодняшней ситуации в управлении отраслевыми предприятиями?


ЛИТЕРАТУРА


1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

2. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Уч. пособие – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.