И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие
СодержаниеВыписка из образовательного стандарта
Целью изучения дисциплины является
Задачи дисциплины
Связь с другими дисциплинами
Требования к уровню освоения дисциплины
Тема 1. процесс стратегического управления
1.2. Пять задач стратегического менеджмента
Формулирование стратегии
Стратегический план
1. 3. Характерные черты процесса управления
1.4. Исполнители пяти задач стратегического менеджмента
Функциональные руководители
Собственники компании
Роль Совета директоров
1.5. Преимущества стратегического подхода к управлению
1.6. Модель процесса стратегического менеджмента
Вопросы для обсуждения
Тема 2. три задачи создания стратегии
Разработка стратегического видения и миссии фирмы
2.2. Установление целей
Цель предприятия – это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промеж
Первые – обязательны, т.к. при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для ее роста и прод
Стратегические цели
Финансовые цели
Стратегические цели
2.3. Разработка стратегии
Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находит
2.3.1. Выстраивание стратегической пирамиды
Уровень стратегии
Корпоративная стратегия
Деловая стратегия
Функциональная стратегия
Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании.
Операционная стратегия
2.3.2. Объединение усилий по разработке стратегии
2.3.3. Факторы формирования стратегии
2.3.4. Критерии победной стратегии
Критерий степени соответствия
Критерий преимущества
Внешние факторы
Внутренние факторы
4 способа выработки стратегии
Подход «делегирование полномочий»
Совместный подход
Инициативный подход
Вопросы для обсуждения
Тема 3. ситуационный анализ отрасли и конкуренции в ней
Методологические особенности исследования отрасли
3.2. Анализ общей ситуации в отрасли
Стратегический анализ общей ситуации в отрасли
Каковы в действи-тельности стратеги-ческие возможности компании?
Какова наилучшая стратегия?
Стратегический анализ внутри компании
3.3. Методы ситуационного анализа в отрасли и конкуренция в ней
ВОПРОС 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
ВОПРОС 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
Таблица 3.1. Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли
1. Соперничество между продавцами
3. Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов
4. Конкурентная сила поставщиков
5. Конкурентная сила покупателей
Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обс
6. Стратегический смысл пяти конкурентных сил
ВОПРОС 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?
Концепция движущих сил
1. Наиболее часто встречающиеся движущие силы
2. Техника исследования среды
Карта стратегических групп – инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.
3. Использование карты стратегических групп для оценки конкурентной позиции соперничающих фирм
ВОПРОС 4. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
1. Определение стратегии конкурентов
2. Определение фирм, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем
3. Прогноз последующих шагов конкурентов
Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны сопер
ВОПРОС 5. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
Типы ключевых факторов успеха
ВОПРОС 6. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности
Проведение анализа отрасли и конкуренции
Вопросы для обсуждения
Тема 4. анализ состояния компании
4.1. Оценка уровня развития стратегического управления и эффективности действующей стратегии
Насколько эффективна действующая стратегия?
Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализ
Кадровый аспект
Временной аспект
4.2. Оценка сильных и слабых сторон компании. swot-анализ
Определение сильных и слабых сторон
SWOT-анализ выступает в качестве стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слаб
Главные достоинства
Таблица 4.2. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз
Оценка внешних угроз и возможностей
После составления таблицы SWOT-анализа рекомендуется ответить на следующие вопросы о стратегии компании
4.3. Оценка конкурентоспособности издержек компании и цен
4.3.1. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей
Концепция цепочки издержек
Основная деятельность
Вспомогательная деятельность
4.3.2. Концепция цепочки ценностей
Цепочку ценностей поставщиков
Цепочки ценностей системы распределения
4.3.3 Совершенствование информационной базы для стратегического анализа издержек
Несмотря на сложности подсчета, менеджеры каждой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их предприятия.
4.3.4. Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности
При оценке издержек внимание концентрируется на сравнении эффективности выполнения основных функций и процессов в цепочке ценнос
4.3.5. Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам
4.3.6. Анализ цепочки ценностей, главные достоинства и конкурентное преимущество
4.4. Оценка прочности конкурентной позиции компании
4.4.1. Оценка конкурентной силы
Первым шагом
Таблица 4.3. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании
На втором шаге
Третий шаг
4.5. Диагностика стратегических проблем фирмы
Таблица 4.4. Анализ состояния компании
Вопросы для обсуждения
Тема 5. стратегический выбор и достижение конкурентного преимущества
5.1. Характеристика пяти общих стратегий конкуренции
Тип конкурентного преимущества
Ассортиментный набор
Поддержка стратегии
1. Стратегии лидерства по издержкам
Структурные составляющие управления издержками
Когда стратегия достижения низких издержек работает лучше
Риски стратегии достижения низких издержек
2. Стратегии дифференциации
Достижение конкурентного преимущества, основанного на дифференциации
Таблица 5.2. Дифференцирующие особенности товара, которые снижают затраты покупателя
Таблица 5.3. Дифференцирующие особенности товара, которые увеличивают результативность его использования
Удержание издержек по дифференциации в разумных пределах
Привлекательность дифференциации
3. Стратегия оптимальных издержек
Конкурентное преимущество
4. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации
Сфокусированная стратегия низких издержек связана
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит
Фокусирование дает хорошие результаты, когда
Риски сфокусированной стратегии
5.2. Типы наступательных стратегий
Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическ
1. Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их
Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Вторая
Одна из самых мощных наступательных стратегий заключается в том, чтобы бросить вызов, предлагая такой же или лучший товар по бол
2. Действия, направленные на использование слабостей конкурента
3. Одновременное наступление на нескольких фронтах
4. Захват незанятых пространств
5. Партизанская война
6. Стратегия упреждающих ударов
Выбор объекта атаки
Лидеры рынка
Идущие вслед за лидером
Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка
Небольшие местные и региональные фирмы
5.3. Оборонительные стратегии
Существуют разные пути защиты
Второй подход
Третий путь
5.4. Стратегия вертикальной интеграции
Стратегические преимущества вертикальной интеграции
Стратегические недостатки вертикальной интеграции
Стратегии независимости и рассредоточения
Преимущества и недостатки для первопроходца
Вопросы для обсуждения
Тема 6. оценка влияния на формирование маркетинговой стратегии ситуации сложившейся в отрасли
Стратегия маркетинга как важнейшая составляющая связи фирмы с внешней средой
Стратегический маркетинг – это комплекс работ по формированию стратегии фирмы.
Виды стратегий конкуренции в зависимости от ситуации в отрасли
Чтобы добиться успеха в новой отрасли
6.2.2. Стратегия конкуренции в отраслях, находящихся на стадии зрелости
1. Сокращение параметрического ряда.
2. Акцент на модернизацию производственного процесса.
3. Усиление внимания снижению издержек
4. Увеличение продаж существующим потребителям
5. Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене.
6. Выход на международные рынки
Ошибки при выборе стратегии
Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
Ориентация на стратегию фокусирования
Ориентация на дифференциацию
Работают усердно и без перебоев
Наиболее типичными стратегическими ошибками
Стратегии конкуренции в раздробленных отраслях
Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной долей на рынке и признанных
1. Создание и эксплуатация типовых условий.
2. Обеспечение низких издержек
3. Увеличение выгод для потребителя путем интеграции
4. Специализация на виде товара
5. Специализация на типе потребителя
6. Фокусирование на ограниченных географических районах
6.2.5. Стратегии конкуренции на международных рынках
1. Различия в уровне производственных издержек в разных странах
2. Колебания обменных курсов.
3. Торговая политика национальных правительств разных стран.
4. Характер международной конкуренции.
Виды международных стратегий
Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
Таблица 6.1. Различия между глобальной и многонациональной стратегиями
Многонациональная стратегия, ее преимущества и недостатки
К недостаткам
Конкурентное преимущество глобальной стратегии
Размещение хозяйственной деятельности
Координация деятельности и стратегические решения
Стратегические альянсы (объединения)
Стратегические альянсы более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками, чем в завоевании стратегических преимуществ.
Стратегические цели и намерения конкурентов на международных рынках
6.3. Стратегия лидеров отрасли
6.4. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
Стратегия вакантной ниши.
2. Стратегия специалиста.
3. Стратегия фирмы – «у нас лучше, чем у них».
4. Стратегия «послушного последователя».
5. Стратегия «рост за счет приобретения».
6. Стратегия характерного имиджа
6.5. Стратегии для слабого бизнеса
6.6.Стратегия восстановления кризисных ситуаций
Таблица 6.2. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией
6.6 Заповеди для разработки успешных деловых стратегий
Вопросы для обсуждения и самостоятельной работы
Тема 7. стратегия маркетинга как часть концепции маркетинга
Основы принятия решений по маркетингу
Среда функционирования предприятия осложняет принятие решений в области маркетинга и особенно это относится к проблеме прогнозир
7.2. Анализ ситуаций в маркетинге
7.2.1. Анализ шансов и рисков
7.2.2 Анализ ресурсов
Значение анализа ресурсов.
7.2.3 Анализ жизненного цикла товара
7.3. Стратегический маркетинг и оперативные инструменты маркетинга
Сегментирование рынка
1. Матрица Ансоффа
Таблица 7.1 Определение полей стратегической деятельности предприятия с точки зрения товара и рынка
7.3.2.Оперативные цели маркетинга
7.3.3. Инструменты маркетинга и маркетинг-микс
Вопросы для обсуждений
Тема 8. корпоративные стратегии диверсификации
8.1. Основы выбора между узкой специализацией и диверсификацией
Первый этап
Второй этап
Третий этап
Четвертый этап
Риски стратегии узкой специализации
Конкурентная позиция
Стратегические возможности
Стратегические возможности
Стратегические возможности
Стратегические возможности
Компании, имеющие сильные конкурентные позиции в медленно растущих отраслях, являются первыми кандидатами на осуществление дивер
8.2. Общая модель стратегической диверсификации
8.2.1. Стратегии вхождения в новую отрасль
8.2.2. Диверсификация в родственные отрасли
8.2.3. Стратегии диверсификации в неродственных отраслях
Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, чаще всего используют путь приобретения уже функционирующих компаний.
8.2.4. Стратегии продажи и ликвидации бизнеса
8.2.5. Стратегии восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля
8.2.6. Стратегии транснациональной диверсификации
8.2.7. Комбинированные стратегии диверсификации
Вопросы для обсуждения
Тема 9. основные этапы и инструментарий стратегического анализа диверсифицированных компаний
9.1. Основные этапы стратегического анализа деятельности диверсифицированной компании
9.2. Характеристика отдельных этапов процедуры стратегического анализа
9.2.2. Оценка портфеля с использованием матричного анализа
1. Матрица «рост / доля» БКГ
Относительная доля рынка
2. Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции»
Таблица 9.1. Расчет взвешенной оценки отрасли
3. Матрица жизненного цикла
Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле
9.2.4. Оценка конкурентной силы хозяйственных подразделений
9.2.5. Анализ стратегического соответствия
9.2.6. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритету инвестирования
9.2.7. Использование результатов анализа для разработки корпоративных стратегий
1. Критерий деловой активности
2. Распределение ресурсов корпорации
3. Руководящие принципы управления процессом разработки стратегии
Вопросы для обсуждения
Тема 10. выполнение стратегии
Основные задачи, приоритеты, и руководство процессом выполнения стратегии
Основные задачи
10.2. Создание жизнеспособной организации
Главные достоинства не возникнут и не получат стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.
1. Организационная структура управления по функциональному признаку
2. Организационная структура управления по географическому признаку (региональная структура).
3. Стратегические бизнес-группы.
Таблица 10.4. Стратегические преимущества и стратегические недостатки СБГ
4. Матричная форма организационной структуры управления.
Таблица 10.5. Стратегические преимущества и стратегические недостатки матричной организационной структуры
Стратегические преимущества
10.3. Создание мероприятий, поддерживающих стратегию
1. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию
2. Осуществление вознаграждений
10.4. Создание корпоративной культуры, поддерживающей выбранную стратегию
Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии.
1. Адаптируемая корпоративная культура
Адаптируемая корпоративная культура – самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.
2. Создание соответствия между стратегией и культурой
Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.
4. Создание культа совершенствования в корпоративной культуре
Таблица 10.6. Содержание системы ценностей и кодекса поведения компании
10.5. Осуществление стратегического лидерства
1. Управление на основе максимальных контактов с персоналом
2. Создание климата и культуры, поддерживающих стратегию
3. Поддержание способности внутренней среды организации к адаптации и изменениям
4. Восприимчивость к политике компании
5. Поддержание этичного поведения
6. Руководство процессом внесения коррективов
7. Процесс принятия решения о проведении корректировки стратегии
Вы только должны инициировать движение вперед и быть энергичными. Я совершил все возможные ошибки. Но я всегда продолжал остават
Вопросы для обсуждения
