Програма навчального модуля 4 Робоча програма 5
| Вид материала | Конспект |
- Програма навчального модуля 3 Робоча програма, 2385.1kb.
- Програма навчального модуля 3 робоча програма, 7451.19kb.
- Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 138.81kb.
- Робоча навчальна програма розглянута І затверджена на засіданні кафедри менеджменту,, 239.86kb.
- Робоча навчальна програма кредитного модуля з дисципліни "Цифрова обробка сигналів", 410.54kb.
- Робоча навчальна програма для студентів спеціальності видавнича справа та редагування, 600.72kb.
- Робоча програма ( за кредитно-модульною системою) з дисципліни, 353.69kb.
- Робоча навчальна програма з мікробіології, вірусології та імунології на 2008-2009 навчальний, 741.66kb.
- Навчально-методичний комплекс: Програма, Робоча навчальна програма та практикум з дисципліни, 1247.82kb.
- Навчальна програма Інтелектуальна власність програма та робоча програма, 397.58kb.
6.6.Як добитися ефективності контролю?
Люди дуже чутливі до процесу контролювання. Коли методи контролю не адекватні, занадто суворі або суперечливі, то обов'язково виникнуть певні симптоми.
Коли керівник помічає симптоматичні ознаки, слід вжити невідкладних заходів.
Суворі методи контролю: в деяких організаціях методи контролю занадто суворі: люди витрачають більше часу на те, щоб придумати, як обійти контроль, ніж на роботу, яка б відповідала вимогам.
Ознаки занадто суворого контролю:
- збільшення кількості прогулів та запізнень,
- підвищена плинність робочої сили,
- погіршення морального стану,
- неточне повідомлення контрольних даних,
- саботаж і розкрадання продукції та обладнання.
Ознаки недостатнього контролю:
- безладдя і бруд,
- псування устаткування,
- надмірні витрати,
- скарги замовників,
- погіршення якості та необхідність переробляти зроблене.
При правильному застосуванні методи контролю сприятимуть зацікавленню ваших підлеглих:
Щоб норми діяльності сприяли зацікавленню службовців, вони повинні бути своєчасними і конструктивними. Люди вважають за краще часто отримувати зворотний зв'язок. Вони бажають знати, чи добре вони справляються з завданнями саме в процесі їх виконання.
Зацікавленість службовців падає, коли методи контролю мають обмежувальний характер або зворотний зв'язок надходить занадто пізно і службовці не встигають скоригувати свою діяльність.
Приклад. Коли наприкінці року працівники дізнаються, що їхня діяльність не відповідала нормам якості, вони вже нічим не можуть цьому зарадити.
Як керувати змінами?
Коли змінюються цілі діяльності організації, а також чинники, які сприяють або перешкоджають нормальному функціонуванню організації, керівникам доводиться вдаватись до всіх своїх знань і вмінь у технічній та адміністративній сферах, в галузі людських стосунків і концептуального мислення.
Для виконавчої керівної ланки зміни означають, що відповідні люди повинні знати, що відбувається в установі, і повинні мати можливість визначити, що їм буде потрібно і чи потрібно щось взагалі для того, щоб успішно керувати змінами.
На робочому рівні нововведення втілюють у життя керівники середньої ланки, які повинні до певної міри нести відповідальність за те, щоб зміни відбувалися. Якщо всі вони знатимуть, що саме має змінитися, вони докладуть зусиль, щоб добитися цих змін, і таким чином нововведення матимуть позитивний вплив на діяльність установи, а не руйнівний.
6.7.Оцінка результативності персоналу
Оцінка результативності - процедура визначення внеску кожного конкретного працівника в спільну справу організації. Це дуже важливий управлінський інструмент, за допомогою якого керівник може коректувати й направляти зусилля своїх підлеглих
Оцінка результативності (performance appraisal) — це формалізована система періодичної перевірки виконання посадових обов'язків окремим співробітником (групою, підрозділом) з метою справедливої винагороди, виявлення проблем, які заважають людині ефективніше виконувати роботу, пошуку шляхів рішення цих проблем, у тому числі визначення потреб у професійному навчанні, потенційних можливостей для розвитку кар'єри.
Оцінка є незамінним помічником керівника, що зобов'язаний знати своїх співробітників, їх сильні й слабкі сторони.
Скептикам, що вважають оцінювання надзвичайно трудомістким й «практично марним» процесом, хочеться нагадати: основна функція керівника — ефективно управляти підлеглими, підвищувати результативність їхньої праці. Саме оцінка є незамінним помічником керівника, що зобов'язаний знати своїх співробітників, їх сильні й слабкі сторони.
Щоб оцінка ефективно працював як інструмент керування, її потрібно проводити регулярно. Результати повинні обов'язково доводити до відомості співробітника.
Результати кваліфіковано організованої і проведеної оцінки
| Для працівників | Для керівників | Для установи |
|
|
|
Із чого почати оцінку? З підготовки керівника.
Щоб уникнути необ'єктивності при оцінюванні підлеглих, керівник повинен дотримуватися наступних правил:
- використати ті самі норми й критерії;
- уникати свідомо занижених або завищених оцінок, ставитися до оцінюваного об'єктивно й непредвзято:
- оцінювати професійну діяльність і результати, а не особистість самого працівника;
- обов'язково обговорювати результати оцінки з оцінюваним співробітником;
- заздалегідь повідомляти працівника про дату майбутньої співбесіди;
- ретельно й завчасно готуватися до підсумкової співбесіди;
- намічати шляхи й строки усунення недоліків у роботі;
- активно застосовувати результати оцінки в кадровій політиці підрозділу.
Перший етап - підготовчий
На цьому етапі необхідно:
1.Поставити конкретні цілі, яких потрібно досягти за допомогою оцінки. Такими цілями можу бути:
- справедливий розподіл винагород;
- перевірка кваліфікації співробітників, розробка програм навчання для розвитку відсутніх професійних компетенцій;
- просування співробітників по горизонталі або по вертикалі, формування кадрового резерву;
- підвищення продуктивності праці.
- Визначити коло учасників оцінювання (хто й кого оцінює, хто має доступ до результатів, чи існує апеляційний орган). Найчастіше застосовується така система оцінки, при якій безпосередній керівник оцінює своїх підлеглих. Нерідко її результати доповнюються самооцінкою (співробітники оцінюють самих себе) і оцінкою колег (анонімне анкетування).
- Вибрати оптимальний період оцінювання для працівників конкретного підрозділу: це може бути один місяць (для співробітників, чия заробітна плата залежить від вироблення); три місяці (для співробітників, що обслуговують бізнес-процес); шість місяців або рік (для керівників).
- Вибрати метод оцінки, що відповідає її цілям.
Найпоширеніші наступні методи виміру результативності праці:
•BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale, шкала оцінки на підставі проведення) — оцінка, орієнтована на ключові характеристики поводження;
- метод «360 градусів» - оцінка діяльності керівників середньої ланки (знизу, зверху й по горизонталі);
- МВО {Management by objectives, керування по цілям) — оцінка ступеня досягнення співробітниками поставленої мети (ураховується індивідуальний результат і строк виконання);
метод «Робочі стандарти» - оцінка показників продуктивності праці співробітників у порівнянні із заздалегідь установленими стандартами або нормами вырабатки
Метод BARS дозволяє мінімізувати суб'єктивізм в оцінці. Шкала, розроблена відповідно до цього методу, містить летальний опис веління, що відповідає певній оцінці. Поведінкові рейтингові шкали являють собою комбінацію рейтингових методів і характеристик поводження на робочому місці.
При традиційних підходах інструментом оцінки виступає бальна шкала. Припустимо, у шкалі 1-7 «7» означає «блискуче». «6» — «дуже добре», «5» — «добре», «4» — «середньо» і т.д. Але де межа між «дуже добре» й «блискуче»? Як об'єктивно визначити різницю між «дуже добре» й «добре»? При використанні методу BARS замість оцінок (або разом з оцінками) керівник-оцінювач має опис поводження співробітника, що відповідає певній оцінці, і вибирає той варіант, який найбільш відповідає поведінці працівника, який оцінюється. Наприклад, при оцінці здатності до планування:
«Блискуче» (7). Повністю розробляє ретельні плани; надає необхідне обґрунтування; оформляє всю документацію: поширює плани серед потрібних осіб.
«Дуже добре» (6). Планує, підтримує зв'язки й працює поетапно; щотижня звітує про стан справ і розробляє графіки; при необхідності корегує розклад.
«Добре» (5). Розробляє плани для виконання певної ділянки роботи; розробляє переліки всіх компонентів проекту, реалізацію якого треба спланувати; прагне перевершити очікування, поліпшити плани реалізації проектів; задовольняє побажання клієнтів; дуже рідко допускає великі прорахунки.
«Середньо» (4). Складає перелік кроків, які необхідно почати при плануванні, і перевіряє їх у міру просування проекту; перевірки призводять до непередбачених затримок і невдоволення клієнтів; зневажає деякими деталями проекту; вчасно не інформує про зміни в планах.
«Нижче середнього» (3). Плани недостатньо деталізовані; є нереальні в часовому відношенні; у людини є труднощі в плануванні на два-три дні уперед; не може розподілити роботу рівномірно для здачі об'єкта вчасно.
«Дуже слабко» (2). Взагалі не планує й не складає планів роботи.
«Неприйнятно» (1). Дуже рідко вчасно закінчує проекти; не намагається виправити або хоча б зрозуміти причини помилок.
Розробка BARS як правило включає п'ять етапів:
- Формування критичних випадків (інцидентів). Групу фахівців, що добре знають роботу, яку необхідно оцінити (керівництво, співробітники, експерти), просять описати ситуації (критичні випадки) ефективного або неефективного виконання обов'язків.
- Визначення обсягу виконання обов'язків. Перша команда експертів поєднує випадки в невелику групу (п'ять-десять) «вимірів» виконання обов'язків. Кожному кластеру (групі) потім дається визначення.
- Перерозподіл випадків. Друга команда експертів уточнює результати: перерозподіляє первинні критичні випадки. Їм надають визначення кластерів і набір критичних випадків, після чого просять «розсортувати» останні: віднести кожен випадок до певного кластера. Результат уважається гарним, якщо 50-80% експертів із другої команди поміщають критичні випадки в той же кластер, що й перша група.
- Шкала випадків. Експертів просять проранжировать (як правило використаються семи- і дев”ятирівневі шкали) поводження, описане в критичному випадку, тобто встановити, наскільки ефективно або неефективно воно відбиває виконання обов'язків.
- 5. Розробка остаточного інструмента. «Набір» випадків використається в якості «поведінкових якорів» для кожної групи. Метод BARS дозволяє мінімізувати суб’єктивізм в оцінц. Підготовка BARS вимагає більше часу, чим інші методи оцінки, однак в BARS є важливі переваги:
- більше точний спосіб оцінки, оскільки люди, що знають роботу й вимоги до неї (експерти), краще інших можуть дати об'єктивну оцінку чиненим діям;
- більше чіткі норми: критичні випадки на шкалі допомагають з'ясувати, що розуміється під «дуже гарним», «середнім» і т.д. виконанням службових обов'язків;
- зворотний зв'язок: використання критичних випадків може бути корисним при забезпеченні зворотного зв'язку з оцінюваними людьми;
- більша незалежність, оскільки об'єднання критичних випадків у п'ять або шість груп виконання обов'язків допомагає понизити суб'єктивізм в оцінці.
Метод «360 градусів» використається, як правило, для оцінки діяльності керівників середньої ланки. Відмітною його особливістю є комплексний підхід: у процесі оцінювання беруть участь всі люди, з якими оцінюваний зіштовхується у своїй трудовій діяльності: безпосередній керівник, підлеглі, колеги (начальники суміжних відділів) і клієнти (варіант: самооцінка або оцінка зовнішнім фахівцем). При розробці анкети важливо включити три основні характеристики: професійної, виробничі й управлінські компетенції.
Метод МВО: взаємодія керівника з підлеглим відбувається у два етапи. На першому (як правило, на початку робочого періоду — місяць, квартал) розробляються й погоджуються цілі для кожного співробітника, строки виконання й критерії, по яких будуть оцінюватися результати. Мети й завдання виставляються за принципом SMART (Specific — мети, специфічні для організації/підрозділу/співробітника; Measurable — вимірні результати; Achievable — досяжні; Result-oriented — орієнтовані на результат, а не на зусилля; Time-based — тимчасові рамки, що мають, для виконання).
На другому етапі здійснюється властиво оцінка досягнення поставлених цілей. Оцінка по даному методі часто зв'язується зі стимулюванням: від відсотка виконання завдання залежить премія працівників.
Цілей на певний період часу не повинне бути занадто багато (оптимальним уважається три-п'ять). По закінченні другого етапу проводиться підрахунок відсотка виконання завдань, досягнення цілей. Компанії, що впровадили метод МВО, відзначають збільшення продуктивності праці, підвищення лояльності співробітників, ріст зацікавленості персоналу в результатах своєї роботи (при одночасному скороченні фонду заробітної плати).
У методі «Робочі стандарти» використається порівняння показників продуктивності праці співробітника із заздалегідь установленими стандартами вироблення. Критерії продуктивності орієнтовані на кількісні (вироблення продукції в одиницю часу або за встановлений період, обсяг продажів, кількість притягнутих клієнтів) і якісні (відсоток браку, відкликання клієнтів, відповідність еталонам) характеристики. Найчастіше даний метод використається на великих промислових підприємствах, але його можна адаптувати й для інших компаній.
Цілей на певний період часу не повинне бути занадто багато (оптимальним уважається три-п'ять).
Другий етап – оцінювання. Документування оцінки виконання. Дуже важливо документувати не тільки якісні, успішні, але й незадовільні результати (виконання). Це дозволить керівникові надалі обговорювати зі співробітниками конкретні факти, зменшить суб'єктивізм.
Основні принципи документування результатів:
- точність, вірогідність;
- облік фактів, а не думок, емоцій;
- ведення записів, а не довіра до пам'яті;
- послідовність.
Виконання роботи може бути блискучою, гарною або поганим, однак підставою для оцінки й для висновків про професіоналізм співробітника воно стане тільки після фіксації в документах.
Третій етап - підведення підсумків. Наприкінці періоду оцінювання безпосередній керівник зобов'язаний провести індивідуальну бесіду із працівником, повідомити про свої зауваження й побажання: обговорити перспективи розвитку співробітника; скорегувати подальший напрямок його діяльності. Важливо, щоб інформація, що одержує оцінюваний працівник про результативність своєї роботи, була об'єктивною. Якщо загальна картина негативна, співробітника потрібно повідомити про це, запропонувати шляху поліпшення ситуації. Якщо загальна картина позитивна, керівник також повинен переконатися в тім, що працівник знає про це.
Співробітник обговорює зі своїм безпосереднім начальником ступінь досягнення результатів, пояснює, чому, з його погляду, окремі завдання неможливо було вирішити, і обговорює, як підвищити ефективність роботи в майбутньому. За результатами оцінки складається індивідуальний план розвитку (план перспективних дій), що дозволить співробітникові розвиватися й досягти ще більш високих показників протягом наступного оцінного періоду. План перспективних дій може включати наступні елементи:
- обмін досвідом і знаннями з колегами й керівником;
- процес самопідготовки співробітника (читання спеціальної літератури, навчання на курсах і т.п.);
- система тренінгів для розвитку конкретних навичок й умінь;
- робота з індивідуального плану;
- консультації із зовнішніми фахівцями; «/ стажування й ін.
Четвертий етап – заключний. Заповнені оцінні аркуші з рекомендаціями керівника по розвитку кожного співробітника передаються в службу по керуванню персоналом. Менеджер по персоналі, відповідальний за проведення оцінки результативності, аналізує інформацію, узагальнює її й у вигляді зведеного звіту подає генеральному директорові компанії. Цей звіт, крім даних безпосередньо оцінки, повинен включати план дій по усуненню недоліків у професійній діяльності оцінюваних і способи заохочення й стимулювання кращих співробітників, розроблені підрозділом по керуванню персоналом на підставі висновків і рекомендацій лінійних керівників.
Для того щоб оцінка, застосовувана в компанії, стала корисною технологією й давала відчутні результати, важливо пам'ятати:
- Головною метою оцінки результативності є не прагнення до покарання відстаючих співробітників і заохоченню сумлінних, а допомога їм у виявленні недоліків у роботі і їхньому усуненні. При цьому найважливішу роль грає об'єктивність й аргументованість проведеної оцінки.
- Впроваджуючи в компанії процедуру оцінки, не можна обмежуватися одноразовим заходом. Циклічність оцінки забезпечує можливість порівняння результатів, тобто відстеження динаміки, і дозволяє виключити вплив випадкових факторів.
- Необхідно погодити результати оцінки з іншими системами керування. Результати оцінки можуть і повинні впливати на політику наймання персоналу, методи професійної й соціальної адаптації новачків у підрозділі, організацію заходів щодо навчання, формування кадрового резерву, рівень винагород і форми стягнень.
- Необхідно надавати зворотний зв'язок за підсумками оцінки. Під час підсумкової бесіди потрібно оперувати фактами, говорити про поводження людини, не зачіпаючи його особистого достоїнства, щоб розмова вийшла конструктивним.
Саме ці фактори дозволять зміцнити авторитет керівника в очах підлеглих і допоможуть співробітникам ставитися до оцінки як до невід'ємної частини його посадових обов'язків. Варто, щоб інформація, що одержує оцінюваний співробітник про результативність своєї роботи, була об'єктивною.