Оптимизация бизнес-процессов в Западно-Сибирском банке ОАО "Сбербанк России"
Дипломная работа - Банковское дело
Другие дипломы по предмету Банковское дело
?в в ТБ.
Для контроля выполнения процессов, а также эффективности деятельности участников процессов устанавливаются ключевые показатели - измерители результата (результатов) процесса, затрат, понесенных в ходе его исполнения, а также качества его исполнения.
В рамках Системы управления процессами выделяются следующие группы показателей:
Показатели качества процесса - показатели процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса стандартам качества или согласованным требованиям потребителей (постоянство процесса, стабильность результатов и т.п.).
Показатели результатов процесса - показатели процесса, характеризующие реализацию запланированных работ по процессу и уровень запланированных результатов.
Показатели эффективности процесса - показатели процесса, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам. Показатели эффективности процесса отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата.
Перечни и значения показателей процессов формируются Владельцами процессов Банка, согласуются Управлением банковских процессов ЦА и Кураторами функциональных блоков ЦА, утверждаются Комитетом ОАО Сбербанк России по процессам и технологиям.
По каждому из бизнес-процессов должно быть установлено три ключевых показателя (не более и не менее) - показатель качества, показатель результатов и показатель эффективности (в качестве показателя эффективности обязательно должна быть удельная стоимость получения результата).
Для управляющих и обеспечивающих процессов по решению Владельцев процессов может быть установлено от одного до трех показателей на процесс (по решению Управления банковских процессов показатель эффективности в виде удельной стоимости результата может быть не включен в перечень КПП управляющего или обеспечивающего процесса).
Для каждого этапа должно быть установлено не менее одного ключевого показателя.
Пример типовых ключевых показателей процессов и этапов процессов в Приложении 4.
Результат работ: утвержденные значения ключевые показатели процессов и этапов процессов для каждого процесса Банка, этапа процесса Банка, процесса в ТБ и этапа процесса в ТБ на плановый период.
Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 3, приведена в Приложении 5.
Этап 4 - контроль достижения КПП Банка.
В рамках этапа осуществляется:
контроль достижения КПП в ТБ, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых);
контроль достижения КПП в ЦА, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых).
Результат работ: отчеты о достижении заданных (плановых) значений КП процессов и этапов процессов по процессам Банка.
Мониторинг значений ключевых показателей осуществляется Владельцами процессов в соответствии с утвержденной Комитетом Сбербанка по процессам и технологиям периодичностью. По результатам ежеквартального мониторинга ключевых показателей в обязательном порядке и, при необходимости, по результатам ежемесячного мониторинга ключевых показателей, Владелец процесса разрабатывает и организует исполнение корректирующих мероприятий, направленных на устранение проблемных зон.
Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 4, приведена в Приложении 6.
Этап 5- оптимизация процессов в Банке
Графическая схема, отражающая порядок работ по этапу 5, приведена в Приложении 7.
Этап состоит из пяти шагов:
Выбор процесса для оптимизации
Основаниями для начала работ по оптимизации процесса являются распоряжение Руководства Банка, инициатива Владельца процесса, результаты анализа жалоб и предложений Клиентов, отклонения фактических значений КПП от плановых, высокий уровень операционных рисков.
За основу подходов, определяющих выбор процессов для оптимизации, приняты представления об идеальном банковском процессе, который:
вносит свой вклад в общее развитие бизнеса Банка и реализацию его стратегии;
является эффективным с точки зрения затраты/доход и качественным с точки зрения удовлетворения клиентов Банка;
характеризуется приемлемым уровнем (либо отсутствием) операционного риска.
Наличие проблем в бизнес-процессах и обеспечивающих процессах (высокие операционные риски, регулярные жалобы Клиентов и т.п.) является основанием для анализа соответствующих им управляющих процессов (при наличии) и включения их в перечень процессов к первоочередной оптимизации.
Критериями выбора процессов для оптимизации являются:
приоритетность процесса - тип процесса (бизнес-процесс, управляющий или обеспечивающий процесс) и влияние на деятельность Банка;
качество и эффективность процесса - статистика жалоб, претензий, запросов клиентов, оценок по результатам Гембы и т.д.;
риски процесса - количество случаев реализации операционного риска процесса, величина ущерба от их реализации, а также уровень IT-рисков процесса.
Создание инфраструктуры
На данном этапе происходит обучение Владельца процесса методологии и технологии моделирования и оптимизации процессов, заполнение анкеты процесса, отражающей цель оптимизации, входы и выходы процесса, предварительный перечень этапов процесса, перечисление подразделений - основных уч?/p>