Обеспечение конкурентоспособности продукции предприятия (на материалах ОАО "Пинский комбинат хлебопродуктов")
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
на общепринято выбирать сильного конкурента; идея состоит в том, чтобы оценить силу конкурента в различных областях его деятельности. Внутренний анализ может помочь в составлении оценки относительно положения своей компании в отношении указанных аспектов. Такая практика называется эталонным тестированием.
Третий важный момент - определение той точки, при которой наш продукт исчезнет с рынка, потому что его выгоняют конкуренты по функции, то есть компании, которые способны достичь значительно лучшего соотношения качества и цены (обычно посредством более современной технологии) ассортимента, Изгнание может быть частичным или полным (например, черно-белые телевизоры все еще продолжают выпускать), но это не означает, что компания выходит из бизнеса. Это означает, что имеющийся вид деятельности частично или полностью прекращен. И если компания намерена функционировать и далее, то она вынуждена развивать новый вид бизнеса, используя новую технологию или новый рыночный подход.
Конкуренты могут существенно отличаться по характеру ведения бизнеса, так что одного единственного конкурента, действительно, не бывает. Поэтому полезно делать краткий обзор всех типов игроков на рынке, их репутацию, определение сильных и слабых сторон каждого типа, выяснить, какую стратегию каждый из них преследует.
Основной стратегической целью предприятия является создание прибыльного производства с сохранением занятых позиций на внутреннем и внешнем рынках за счет проведения реконструкции и технического перевооружения отдельных производств предприятия.
Стратегия развития предприятия предусматривает оптимизацию производственных мощностей, повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции, улучшение условий труда, экономию электроэнергии, тепловой энергии и топлива, снижение затрат на производство и получение конкурентоспособной продукции, позволяющей увеличить выручку и пополнить оборотные средства за счет прибыли.
В ближайшем будущем деятельность предприятия будет направлена на решение следующих основных задач:
выпуск продукции с качественными и ценовыми параметрами, ассортиментом обеспечивающими конкурентоспособность продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынках;
обеспечение выполнения показателей социально-экономического развития предприятия, доведенных ОАО Концерн Брестхлебопродукт;
совершенствование техники и технологии производства для достижения режима наиболее оптимального функционирования предприятия.
В рамках мероприятий по стратегическому развитию предприятия наиболее значимыми являются:
расширение ассортимента продукции, приближенного к европейскому уровню качества, и на этой основе повышение конкурентоспособности продукции, как на внутреннем рынке, так и на рынках ближнего зарубежья с наращиванием объемов экспорта продукции;
сокращение непроизводительных расходов с разработкой планов доходов и расходов и установлением ежедневного контроля за их исполнением;
улучшение условий труда работников предприятия;
рост производительности труда и на основе этого увеличения объемов производства при имеющейся численности работающих;
обновление и техническое перевооружение производства с внедрением нового оборудования и современных технологий;
корректировка графиков и маршрутов доставки сырья от хозяйств сырьевой зоны с целью исключения неэффективных транспортных затрат;
реализация программ по энергосбережению и техническому перевооружению.
Реализация стратегических целей предприятия позволит снизить риски сокращения числа работников, продажи части активов, снижения объемов производства и продаж. Обновив оборудование и закупая качественное сырье, предприятие сможет сконцентрировать все ресурсы для улучшения экономического положения.
Важным моментом в эффективной деятельности предприятия является оптимизация структуры ассортимента.
На практике собрать всю необходимую информацию по известным причинам невозможно, особенно в части, касающейся конкурентов. Если, конечно, речь не идет о портфельном анализе корпорацией позиций своих собственных бизнес-единиц или своего продуктового портфеля. Поэтому для получения приближенных оценок доли рынка часто используют информацию о производственных мощностях конкурентов, которую получить существенно легче. Но и эти знания не дают всей необходимой информации. Поэтому в повседневной практике прибегают к косвенной оценке долей рынка.
Такой подход базируется на гипотезе о том, что существует объективная зависимость доли рынка, занимаемой производителем или его продуктом, от небольшого перечня ключевых факторов. Только эти факторы и включаются в анализ, а все прочие считаются равными. Далее по принимаемым во внимание факторам, с помощью первичных исследований или прибегая к помощи экспертов, по каждому из факторов для каждого конкурента выставляются баллы. Данная балльная оценка и характеризует конкурентную силу каждого из производителей по каждому из ключевых факторов успеха (КФУ). Далее рассчитывают относительную конкурентную силу каждого из участников анализа. Она является отношением силы позиции конкретного конкурента к аналогичному показателю сильнейшего из оставшихся.
На последнем этапе весь рынок принимается за 100%, к которым и приравнивается сумма относительных показателей силы бизнеса рассматриваемых конкурентов. Доля ?/p>