Менеджмент качества и элементы системы качества
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
Corporation.
Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы. Однако типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения. Например, только в концерне Тоyoта насчитывалось около 4600 кружков в среднем по 6 человек. Руководителем, как правило, был один из мастеров или его помощников. Формирование кружка производилось в соответствии с проблемами, которые стояли на данном этапе. В этой компании кружки качества были непосредственно связаны с производственной структурой предприятия, поэтому все сотрудники должны были участвовать в одном из кружков.
В помощь кружкам создавались комитеты содействия, в которые входили руководство и служащие подразделений - функциональных отделов, отделов кадров, профессионального обучения и др. Кроме проблем, связанных с качеством продукции, изучались вопросы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В среднем за год в каждом кружке рассматривалось 3-4 темы. На каждую приходилось по 6 часов. Собрание длилось от 0,5 до 1 часа.
На рис. 5.2 схематично представлена деятельность кружков качества.
В Японии в середине 90-х годов вовлеченными в кружки качества оказалось около 14 млн. человек, что составляло примерно 24% от общей численности занятых в производстве. Опыт работы кружков был перенесен сначала в Америку и Европу, а потом и по всему миру, но такого повсеместного распространения, как это было в Японии, они не получили.
Однако следует заметить, что в западных странах функционирование кружков качества привело, в зависимости от компаний, к разным результатам. В одних они способствовали успеху, в других - оказались малоэффективными.
В последние годы их количество кружков несколько сократилось и в Японии, хотя в них еще насчитывается около 10 млн. членов. Как правило, доходы от внедрения одного усовершенствования, разработанного рабочими кружка невелики, но в целом, они приносят существенную пользу предприятию. На отдельных фирмах экономический эффект от деятельности кружков качества оценивался в 10 млрд. иен в год.
Японские аналитики посчитали, что более важным для компании является не столько экономический эффект от деятельности кружков, сколько создание на производстве благодаря кружкам качества:
) атмосферы, которая способствует постоянному поиску решения, возникающих проблем;
) большей обеспокоенности коммерческими вопросами;
) такого подхода к труду, при котором работа направлена на достижение постоянно возрастающих целей.
Главной причиной успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем. Важным явилось и то, что подход при их создании и работе оказался не формальным. Более того, самое активное участие и поддержка была со стороны управляющего аппарата.
Впоследствии многие фирмы стали концентрировать внимание на качестве с помощью деятельности, аналогичной работе кружков качества. Деятельность ведущих американских, европейских и других компаний, работающих в условиях TQM, опирается на опыт работы кружков качества. Ниже на рис. 5.3 приведены некоторые положительные и отрицательные черты японских кружков качества.
Положительный опыт деятельности кружков качества в западных странах именно в условиях рыночных отношений, и особенно в Японии, заставляет глубже изучить их опыт вернуться к вопросам поиска путей более эффективного использования человеческого фактора.
Следует вспомнить высказывание д-ра К. Исикава о том, что Принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал.
Почему же у японской промышленности и в настоящее время такие сильные позиции на мировом рынке? Потому что она смогла эффективно использовать один вид ресурсов, которым Япония располагала в изобилии. Это - человеческие ресурсы. В Японии были обобщены основные принципы сущности и преимуществ коллективной формы управления, которые представлены на рис.5.4
Позже многие американские фирмы создавали так называемые команды по совершенствованию или рабочие группы для разработки систем управления качеством, которые можно назвать приемниками кружков качества. Их работа заключалась в разработке рекомендаций по совершенствованию процессов, повышению эффективности производства и, наконец, наиболее полному удовлетворению требований потребителя.
Для Украины в настоящее время одинаково интересен опыт работы кружков качества как положительный, так и отрицательный.
Это и понятно. До относительно недавнего времени многие нововведения в нашей централизованной экономике насаждались сверху. И руководители в большинстве своем привыкли относиться к этому как бесполезному, но неизбежному. Это касалось и пятилеток качества, различных лозунгов, характерных для того времени, без энтузиазма и веры в их эффективность.
Так продолжалось до тех пор, пока страна не перешла на принципы рыночной экономики. А в итоге на подавляющем большинстве предприятий от движения по повышению качества продукции сохранились только стандарты предприятия да остатки (на бумаге) КС УКП.
Преимущества кружков качества
? Членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой де