Управлiння юридичним консалтингом
Информация - Юриспруденция, право, государство
Другие материалы по предмету Юриспруденция, право, государство
?дготовцi стратегiчного вибору, i лише пятий крок формуСФ власне стратегiю.
1. Стратегiчна ревiзiя включаСФ оцiнку фiрмою свого стану у професii та бiзнесi, попереднiх успiхiв та невдач. Очевидно, що ревiзiя маСФ вiдбуватися за такими напрямками:
самодiагноз ресурсiв та можливостей;
самооцiнка iмiджу.
Самодiагноз ресурсiв передбачаСФ оцiнку поточного, минулого та майбутнього iх стану. Дiагностування персоналу фiрми передбачаСФ оцiнку пануючого мiкроклiмату компанii, мотивацiйного механiзму та його ефективностi, здатностi сприймати консультантами iнновацii та потенцiалу подальшого розвитку.
Фiнансовi ресурси фiрми мають бути оцiненi за допомогою аналiзу динамiки вiдповiдних фiнансових коефiцiСФнтiв. У такий же спосiб фiрма оцiнюСФ джерела фiнансування, грошовi ресурси, можливiсть залучення потенцiйних iнвесторiв.
Аналiзуючи минулу дiяльнiсть, консультацiйна фiрма вивчаСФ встановленi темпи зростання, змiни частки ринку, коливання фiнансових показникiв та iншi аспекти, з яких можна одержати уроки для майбутньоi стратегii. Також необхiдно встановити, чи дотримувалась фiрма обраноi стратегii у минулому.
Стратегiчна ревiзiя повинна також охопити оцiнку власного iмiджу компанii, а саме: сприйняття компанii ii середовищем (потенцiйними та поточними клiСФнтами, органами державноi влади, суспiльством взагалi). Вiдомо, що формування та пiдтримка певного iмiджу фiрми мiстить ризик його неадекватностi справжньому профiлю компанii. Цьому може сприяти раптова негативна реакцiя преси на дiяльнiсть фiрми або невдала реклама. Звичайно, що, виходячи на ринок, консультант повинен враховувати, яку саме репутацiю вiн маСФ та чи не скомпрометовано його iмя. Стратегiчне опитування надаСФ змогу консультантовi зясувати настрiй контактного середовища щодо його дiяльностi.
2. Оцiнка ринку власних консультацiйних послуг включаСФ оцiнку як дiючого, так i потенцiйного ринку.
Дослiдження дiючого ринку концентруються на вiдношеннях мiж консультантом та його поточними клiСФнтами. Консультант маСФ оцiнити правильнiсть вибору клiСФнтури, мiцнiсть звязкiв спiвробiтництва, а також здатнiсть продати клiСФнтам бiльшу кiлькiсть послуг.
Вивчення потенцiйного ринку передбачаСФ аналiз у наступних напрямках:
- технiко-економiчнi характеристики та тенденцii розвитку даноi галузi (нова чи застарiла технологiя, перспективи зростання, наявнiсть екологiчно небезпечного виробництва, стан вiдносно iнших галузей, стратегiя нацiонального розвитку, мiжгалузевi звязки, рiвень мiжнародноi конкуренцii);
- органiзацiя бiзнесу у галузi (кiлькiсть, розмiр пiдприСФмств, лiдери ринку, монополii, характер володiння, традицii);
- детальна iнформацiя стосовно субСФктiв галузi (назви пiдприСФмств, адреси, iмена володарiв, специфiка iмiджу);
- система управлiння (рiвень та професiйнiсть менеджменту, використання сучасних iнформацiйних систем та технологiй, освiта та компетентнiсть керiвництва);
- практика використання консультацiйноi допомоги (наявнiсть проблем, що потребують стороннього втручання, усвiдомлена потреба у консультантах, ставлення до них, досвiд використання, окремi вимоги).
Оцiнка потенцiйного ринку маСФ бути на основi глибинного дослiдження, спрямованого на зясування не лише перелiку конкурентiв, але й тенденцiй та перспектив його розвитку. Для консультацiйноi фiрми, що лише починаСФ свою роботу, СФ ризик як занадто розширити, так i невиправдано звузити свiй потенцiйний ринок. У цьому випадку фiрма ризикуСФ направити невиправдано великi кошти на маркетинг, який охопить або органiзацii, якi нiколи не стануть клiСФнтами, або недоохопить частину пiдприСФмств, якi дiйсно зацiкавленi у консультацiйних послугах. Аналiз потенцiйного ринку консалтинговоi фiрми може виконуватися вiдповiдно до двох концепцiй самосприйняття фiрми:
- фiрма розглядаСФ всi органiзацii своСФi спецiалiзацii як майбутнiх клiСФнтiв;
- фiрма обмежуСФ коло майбутнiх клiСФнтiв лише органiзацiями, що зараз перебувають у скрутному становищi.
Звичайно, що обидвi концепцii мають своi пiдстави. ПiдприСФмства, що не мають проблем сьогоднi, можуть вiдчути труднощi завтра i повиннi знати про iснування консалтинговоi допомоги. Водночас кожнiй консультацiйнiй фiрмi потрiбнi завдання, що забезпечать ii зайнятiсть вже сьогоднi, а iх можна знайти в органiзацiях, що потребують допомоги.
Окрiм того, пiд час аналiзу шансiв консультацiйноi фiрми до успiшного виходу на ринок вдаються до прийому сегментацii. Сегментацiя потенцiйних клiСФнтiв консалтинговоi фiрми дозволяСФ групувати iх за рiзними ознаками:
- за географiчним розташуванням;
- за технологiями виробництва;
- за формами власностi;
- за специфiкою фiнансових труднощiв;
- за типом ринку, що обслуговуСФться (мiiевий, експорт, реекспорт).
Таке групування чiтко iдентифiкуСФ загальнi характеристики потенцiйних клiСФнтiв та визначаСФ iх консультацiйнi потреби. Новий консультант зможе орiСФнтуватися на ринку та обирати його сегмент, який вiдповiдаСФ його компетенцii та найменш заповнений конкурентами.
3. Оцiнка конкурентiв новоi консалтинговоi фiрми надаСФ змогу зясувати профiлi iх дiяльностi, стратегii розвитку, досягнення тощо, якщо одержати вiдповiдi на такi питання:
Хто вони?
Якi iх розмiри та стабiльнiсть бiзнесу?
Для яких ринкiв та органiзацiй вони працюють?
Яка iх технiчна компетентнiсть та асортимент послуг?
Якими СФ iх стилi та пiдходи до кон?/p>