Управлiння юридичним консалтингом
Информация - Юриспруденция, право, государство
Другие материалы по предмету Юриспруденция, право, государство
?онсультанта стосовно спiвробiтництва та гонорару, але й з методом консультування. Звичайно професiйний консалтинг використовуСФ комбiнованi стратегii, якi дають змогу консультантовi процесу рекламувати вiдразу i проблемну сферу допомоги (стратегiя №2) i метод вирiшення проблеми (стратегiя №4).
2. Визначення базових клiСФнтiв
Наступним структурним блоком стратегiчного вибору консалтинговоi фiрми СФ визначення базових клiСФнтiв. Перш за все, органiзацiя повинна визначити свiй поточний ринковий сегмент. Споживча площина консалтинговоi фiрми може бути розглянута з певних позицiй, наприклад:
- обслуговування пiдприСФмств будь-якого розмiру (дрiбнi, середнi, великi, дуже великi);
- обслуговування обСФктiв однiСФi або декiлькох галузей (транспорт, будiвництво, енергетика та iн.);
- обслуговування пiдприСФмств будь-якоi форми власностi (приватнi, державнi, змiшанi);
географiчний подiл ринку;
- обслуговування фiрм з рiзним рiвнем складностi систем управлiння та iнше.
Окрiм того, органiзацiя маСФ визначити частку державних та суспiльних органiзацiй у ii споживчому колi. Вiдомо, що окремi консалтинговi фiрми розвинутих краiн визначили частку державного клiСФнтського сектора у 20-30%. Але цей вибiр маСФ бути продиктований умовами макросередовища, у якому функцiонуСФ дана фiрма. Очевидно, що консалтинговi фiрми украiнського ринку вiддаватимуть перевагу державним пiдприСФмствам, що приватизуються, та опинилися у колi проблем, повязаних iз змiною форми власностi. Отже, приватизацiйнi послуги найбiльш поширенi в асортиментi послуг украiнських консалтингових фiрм та iх зарубiжних колег, що працюють в Украiнi.
РЖ нарештi, дуже важливим СФ обмеження споживчого середовища органiзацii. Час роботи на клiСФнта крупноi професiйноi фiрми та окремого консультанта рiзний. Водночас угоди на велику суму скорочують час, що витрачаСФться на маркетинг, але пiдвищують залежнiсть фiрми вiд даного клiСФнта.
3. Розмiр та темпи зростання фiрми.
Розмiр та темпи зростання консалтинговоi фiрми цiлком залежать вiд обсягiв ii ринку та спектра запропонованих послуг. Також, як вiдомо, загальна стратегiя зростання маСФ базуватися на внутрiшнiх ресурсах органiзацii, враховуючи ii перспективи та конкурентнi переваги. Консультацiйнi фiрми як специфiчнi структури належать до числа тих, хто суттСФво залежнi вiд кадровоi структури. Свiтовий досвiд надання консультацiйних послуг свiдчить, що у багатьох випадках розмiр консалтинговоi фiрми стабiлiзуСФться з метою збереження узгодженоi команди спецiалiстiв, якi здатнi забезпечити професiйний i ринковий ефект пiдприСФмству. Але дотримування такоi стратегii маСФ своi часовi межi. Персонал старiСФ, його навички втрачають актуальнiсть i надолуження знань у галузi новiтньоi управлiнськоi науки потребуСФ немалих витрат. У такiй ситуацii фiрма може обмежити спектр своiх послуг такими, що потребують роботи досвiдченого персоналу. Крiм того, фiрма може пiдтримувати необхiднi розмiри завдяки плинностi кадрiв нижчих посадових ступенiв. Консалтингова фiрма, що обираСФ стратегiю зростання, маСФ зiткнутися з проблемами наймання професiоналiв. Ринок висококвалiфiкованих трудових ресурсiв диктуСФ певну полiтику пошуку та залучення кадрiв. Фiрма несе витрати, повязанi з навчанням, стажуванням та залученням до роботи початкiвцiв. Отже, стратегii зростання та стабiлiзацii розмiрiв консалтинговоi фiрми СФ результатом загального стратегiчного вибору органiзацii.
4. ВзаСФмодiя iз конкурентним середовищем.
Лише великi iнтернацiональнi компанii, яких у свiтi СФ близько десяти, можуть вирiшувати складну управлiнську проблему самостiйно, виходячи з власних ресурсiв i не звертаючись за допомогою до колег.
Консалтинговi фiрми середнiх розмiрiв мусять укладати угоди з колегами для виконання окремих робiт у межах генеральноi угоди з клiСФнтом.
Стратегii взаСФмовiдносин з колегами-конкурентами можуть бути зведенi до наступних моделей:
- стратегiя вiдокремлення. Фiрми виконують лише тi завдання, для яких достатньо iх власних ресурсiв;
- спiвробiтництво з окремими спецiалiстами. Фiрма може укладати угоди iз незалежним консультантом вузького профiлю, або iз спецiальними агенцiями - вивчення ринку, юридичними конторами та iнше;
- угода про спiвробiтництво на рiвних умовах пiд час виконання складного багатоетапного завдання;
- використання незалежними консультантами контактiв iз колегами, якщо цього вимагаСФ високий рiвень складностi завдання.
Найбiльш популярною поведiнкою фiрм у конкурентному середовищi СФ використання послуг субпiдрядникiв або залучення незалежних консультантiв для роботи на неповний робочий день. Такi угоди про спiвробiтництво iз колегами сприяють атмосферi взаСФмного довiря та панування СФдиноi фiлософii консультування серед професiоналiв.
3.4 Реалiзацiя стратегii та контроль за виконанням управлiнських рiшень
Стратегiчне управлiння пiдприСФмством маСФ систему певних пiдходiв. Головними етапами системного пiдходу до стратегiчного управлiння консалтинговою фiрмою мають бути наступнi.
Стратегiчна ревiзiя, або самодiагноз, пiд час якого фiрма може використовувати традицiйнi дiагностичнi методи для роботи з клiСФнтом та для дiагностики власних проблем.
Оцiнка ринку консультацiйних послуг.
Оцiнка конкурентiв.
Оцiнка макросередовища.
Стратегiчне рiшення.
Контроль виконання.
Як видно, першi чотири етапи вiдповiдають п?/p>