Управлiння конкурентоспроможнiстю пiдприСФмства при виходi на зовнiшнiй ринок
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
есу-процесу на кожнiм етапi, тому вiд задоволеностi персоналу прямо залежить задоволенiсть клiСФнтiв органiзацii.
Кожне пiдприСФмствi прагне розвитку своiх можливостей та становища, який повинен вiдбуватися в двох площинах. У горизонтальнiй площинi - це постiйне удосконалювання бiзнесу-процесу на кожнiм етапi. У вертикальнiй площинi - перехiд на бiльш високий якiсний рiвень розвитку, що припускаСФ реагування на змiну зовнiшнiх умов i вимог.
Специфiка взаСФмодii цих елементiв залежить вiд тактичних цiлей i задач органiзацii. Система менеджменту органiзацii, що включаСФ елементи в основi тетраедра, спрямована на реалiзацiю головноi стратегiчноi мети - досягнення конкурентоздатностi i стiйкого положення на ринку.
Отже, критерiй конкурентоспроможностi визначаСФться стабiльнiстю мiiя на своСФму ринку пiдприСФмства i його продукцii, а також рiвнем продажi продукцii пiдприСФмства на ринках.
Тодi головними методами конкурентноi боротьби пiдприСФмства для завоювання бiльшоi частки ринку СФ полiпшення якостi, дизайну товарiв i послуг, швидке оновлення асортименту продукцii, надання гарантiй i пiсляпродажних послуг, тимчасове зниження цiн, умов оплати; впровадження заходiв iнновацiйноi полiтики, ефективне рекламування продукцii тощо. Поряд з цим використовуються мирнi методи обмеження конкуренцii: таСФмнi угоди про СФдину полiтику цiн i подiл ринкiв збуту, реалiзацiю крупних науково-технiчних проектiв, обмiн iнформацiСФю з рiзних питань науковоi, технiчноi, ринковоi стратегii. Серед неекономiчних методiв конкурентноi боротьби фiнансовi махiнацii та спекуляцii цiнними паперами, промислове шпигунство, пiдкуп чиновникiв державного апарату з метою отримання урядових контрактiв, субсидiй тощо [47,С.45].
1.2 Стратегii забезпечення конкурентоспроможностi пiдприСФмства
Формування конкурентних стратегiй один з найсуттСФвiших та найскладнiших етапiв процесу стратегiчного планування. Здiйснення маркетингових аналiзiв для подальшоi розробки цiлей, опрацювання стратегiй, приводить до найкращих результатiв. Це досить складна рiч в умовах постiйноi змiни факторiв зовнiшнього та внутрiшнього середовищ, накопичення i розгляд даних усiх результатiв про дiяльнiсть пiдприСФмства, важливо проводити на динамiчнiй основi [12,С.42].
Найбiльш розгорнутою та доречною для сучасних умов Украiни СФ наступне трактування поняття визначення конкурентноi стратегii, що уявляСФ собою формування та реалiзацiя цiлей та задач пiдприСФмства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний перiод часу для здiйснення виробничо-комерцiйноi дiяльностi у повнiй вiдповiдностi до ринковоi ситуацii та можливостей пiдприСФмства. РозробляСФться на основi дослiдження та прогнозування конюнктури товарного ринку, вивчення товарiв, покупцiв, конкурентiв та представляСФ собою рацiональну логiчну побудову, керуючись якою органiзацiя розраховуСФ вирiшити своi маркетинговi задачi [15,С.271].
За визначенням американських дослiдникiв, питома вага конкурентноi стратегii в загальнiй стратегii фiрми становить близько 80%. У процесi формування конкурентноi стратегii можна видiлити вхiднi та вихiднi елементи: вхiднi елементи це тi фактори, аналiз яких передуСФ розробленню конкурентноi стратегii, тобто фактори маркетингового середовища i цiлi фiрми; вихiднi елементи це стратегiчнi рiшення щодо комплексу компонентiв маркетингу, який включаСФ чотири складовi товар, цiну, збут та просування.
Основне призначення конкурентноi стратегii полягаСФ в тому, щоб взаСФмоузгодити маркетинговi цiлi фiрми з ii можливостями, вимогами споживачiв, використати слабкi позицii конкурентiв та своi конкурентнi переваги [16,С.11].
При формування стратегii насамперед необхiдно врахувати: на якiй стадii життСФвого циклу перебуваСФ галузь; структуру галузi; сутнiсть i потужнiсть пяти конкурентних сил, масштаби дiяльностi конкурентiв [10,С.177].
Вибiр конкурентноi стратегii здiйснюСФться в декiлька етапiв. Перш за все виявляються конкурентцi переваги фiрми. Для оцiнки можливостей успiшного виходу компанii на ринок зiставляються данi аналiзу зовнiшнього та внутрiшнього середовища i на iх основi проводиться порiвняння характеристик даноi фiрми з характеристиками конкурентiв, а також з очiкуваннями споживачiв та партнерiв.
Фiрма визначаСФ сильнi та слабкi сторони, що допомагаСФ iй видiлити тi напрямки, в яких вона може досягти успiху; оцiнюСФ можливостi та погрози потенцiйних ринкiв, що допомагаСФ визначити фактори, якi СФ необхiдними для успiху на ринку. Порiвняння потенцiйно успiшних напрямкiв та важливих для успiху факторiв даСФ фiрмi уявлення про власнi конкурентнi переваги та робить можливим розробку стратегiй. Далi розробляСФться базова конкурентна стратегiя довгостроковий план пiдприСФмства, яка повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежностi вiд змiн, що трапляються на ринку, та результатiв дiяльностi пiдприСФмства [18,С.235].
При розробцi базовоi стратегii керiвництво приймаСФ рiшення про степiнь глобалiзацii дiяльностi компанii з урахуванням таких факторiв, як обсяг мiiевого ринку, гострота конкуренцii на ньому, степiнь глобалiзацii дiяльностi конкурентiв, наявнiсть у компанii ресурсiв та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегiю, керiвництво компанii проводить аналiз портфеля пiдроздiлiв компанii на всiх рiвнях, вибiр маркетингових стратегiй, спецiалiзацii та розмiщеннi вироб