Управление маркетингом
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
·яйственная единица выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами звезду и трудного ребенка.
Зона трудного ребенка имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону звезды и увеличить объем продаж.
Малоперспективная зона собаки с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, это зона не обещает развития в будущем и от нее надо избавляться.
Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 1.8). Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий.
Темпы роста спросаВысокиеЗвезда: принять оборонную стратегию, т.е. защитить имеющуюся долю рынка; осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т.п.; завоевать большую долю новых потребителей.Трудный ребенок: принять стратегию наращивания путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; принять стратегию наращивания путем выкупа продуктов - конкурентов; сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование.НизкиеДойная корова: принять стратегию удержания, т.е. поддерживать долю на рынке: осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; произвести инвестиции в модернизацию товаров; поддерживать лидирующее положение по цене; использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий Трудный ребенок и Звезда.Собаки: сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от конкурентов; применить стратегию урожая: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов.ВысокаяНизкаяДоля фирмы на рынкеРис. 1.8. Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ
Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.
Ограничения анализа портфеля с помощью модели БКГ
При использовании модели БКГ для анализа необходимо учитывать ряд ограничений и проблем модели.
1.Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем.
2.Требуется четкое выделение рынка и / или его сегментов для определения темпом роста рынка и долей на рынке.
.Корректность определения относительной доли рынка не всегда соблюдается.
.Далеко не всегда соблюдается закономерность связи между большой долей рынка и лучшими показателями прибыльности.
.Темпы роста могут быть переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен.
.Данная методика предполагает темп роста в виде определенной величины, в реальности компания может развивать рынок качественно.
.Модель не учитывает возможную взаимосвязь товаров внутри портфеля.
Исходя из вышесказанного данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.
Методика оценки портфеля по модели General Electric
Модель оценки привлекательности и силы бизнеса, известная под названием Матрица General Electric (рис. 1.9), была разработана компанией McKinsey. Главное отличие этой модели от модели БКГ - ее синтетический характер. Модель БКГ основана на двух показателях, модель General Electric может включать до 10 показателей, оценивающих товарный портфель компании по двум основным параметрам. Модель призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.
Первый параметр модели (вертикальная ось) - интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Второй параметр (горизонтальная ось) - интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков. Оценка проводится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.
Сила позиции бизнесаСильнаяСредняяСлабаяПривлекательность рынкаВысокаяФинансировать ростФинансировать ростПолучать прибыль. Отказ от инвестиций.СредняяФинансировать ростПолучать прибыль. Отказ от инвестиций.Провести отборНизкаяПолучать прибыль. Отказ от инвестиций.Провести отборПровести отборРис. 1.9. Модель General Electric
На рис. 1.10 представлены варианты стратегических решений по модели General Electric.
Сила позиции бизнесаСильнаяСредняяСлабаяПривлекательность средыВысокаяЗащищенная позиция. Максимальные инвестиции и развитие. Концентрация усилий на поддержание эффективности.Инвестиции в расширение производства. Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест.Избирательное расширение производства. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста.СредняяИзбирательное расширение производства. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности.Избирательность. Управление, нацеленное на доходы. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степе