Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО "Профит-Сервис"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
? этого может служить ситуация, сложившаяся с Дженерал Моторс (General Motors). Долгое время считалось, что эта суперкорпорация не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью государства. Считалось, что Дженерал Моторс настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. В своей книге Новое индустриальное общество в 1967 г. Дж. Гэлбрейт писал, что экономическая мощь Дженерал Моторс позволяет ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от ее услуг. И вот в 80-е гг. Дженерал Моторс оказалась на грани катастрофы. И американское государство предприняло огромные усилия не для того, чтобы урезонить или же разделить Дженерал Моторс на части, а для того, чтобы спасти ее от полного краха. Причина произошедшей с корпорацией метаморфозы состоит в том, что ее продукция уступила в конкурентной борьбе продукции японских автомобильных фирм.
Пример из российской практики бизнеса.
Конкурентная позиция ОАО Салаватнефтеоргсинтез на российском рынке шариковых катализаторов казалась незыблемой. Являясь единственным на всей территории бывшего СССР производителем шариковых катализаторов (так называемых хрустальных шариков), используемых в процессе нефтепереработки в установках каталического крекинга, Салаватнефтеоргсинтез не испытывал никаких проблем со сбытом своей продукции. Более того, спрос со стороны нефтеперерабатывающих заводов был столь высок, что в 1993 г. компания пошла на расширение производства, потребовавшее существенных инвестиций. В результате реконструкции объем выпуска шариков мог быть увеличен почти на 50%. Это означало бы, что фирма Салаватнефтеоргсинтез выведет мощности производства на такой уровень, при котором она сможет полностью обеспечить потребности рынка всех стран СНГ в шариковых катализаторах. [3, C. 156]
Однако существенные изменения произошли и у потребителей продукции, производимой ОАО Салаватнефтеоргсинтез. Нефтеперерабатывающие заводы, проводя реконструкцию с помощью иностранных фирм переходили на использование западных шариковых катализаторов, принципиально отличающихся от отечественных. При этом различие состояло не только в том, что российские катализаторы и западные по-разному воздействуют на перерабатываемое сырье, но и в том, что они сильно отличаются друг от друга по физическим характеристикам. Российские шарики из жидкого стекла более легкие и хрупкие, чем изготовляемые из глины американские шарики.
Американская фирма Энхельгарт, производящая шариковые катализаторы, ощутив, что ряд российских нефтеперерабатывающих заводов оказался в результате реконструкции привязанным к ее продукции, предложила ОАО Салаватнефтеоргсинтез перейти к производству глиняных шариков вместо хрустальных. При этом она предложила оказать услуги по льготному переоборудованию производства шариковых катализаторов.
Однако российский производитель хрустальных шариков решил сохранить свое производство. При этом было принято решение не только ориентироваться на российские нефтеперерабатывающие заводы, но и попытаться компенсировать потерю части российского рынка за счет приобретения покупателей на западном рынке.
Естественно, ОАО Салаватнефтеоргсинтез пришлось пойти на частичную модификацию хрустальных шариков, с тем чтобы они соответствовали требованиям западных потребителей. Проведенная на основе научных разработок модификация шарика сделала его более тяжелым и существенно более прочным. В результате этого хрустальные шарики стало возможным применять в установках каталитического крекинга, приспособленных для использования глиняных шариков. Получив возможность выхода на западный рынок, АО Салаватнефтеоргсинтез получило одновременно возможность начать конкуренцию с американской фирмой Энхельгарт за тех российских потребителей шариковых катализаторов, которые реконструировали свое производство под западные стандарты.
Позиции фирмы в конкурентной среде.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом (Kotler , Turner , р. 390-403). Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции: [7, C. 118]
позиция лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста.
Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:
расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же