Планирования качества продукции на микроуровне
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?равило Паретто). То есть, если в каждом производстве грамотно выявить основные причины несоответствий и их устранить, то на 80% несоответствий станет меньше.
Основным ресурсом предприятия является персонал. Большое внимание руководство уделяет подбору кадров, принимаемых на работу. Отделом кадров разработан алгоритм приема персонала, определены критерии подбора кадров. Достаточное внимание уделяется также образовательному, профессиональному уровню работающего персонала, на повышение квалификации выделяет немало финансовых ресурсов. План повышения квалификации в 2010 году выполнен на 42,5 %, что на 5,4% больше чем в предыдущем 2009 году.
По результатам внешнего надзорного аудита, проведенного Органом по сертификации ТЮФ НОРД СЕРТ в октябре 2010 года, предприятие не получило замечаний, в отчете об аудите приведены только рекомендации по улучшению деятельности в связи с выявлением единичных несоответствий, например:
а) отсутствует обмен информацией о скорректированных сроках выполнения договоров в производстве металлоконструкций;
б) имелся единичный случай нарушения правил складирования рулонной стали;
в) не всегда документируются причины несоответствий по результатам аудитов и технологических проверок;
г) в производстве металлоконструкций в некоторых рапортах о несоответствиях продукции не отражены корректирующие действия;
д) не всегда проходит анализ снижения оценки критериев процессов, и разрабатываются корректирующие действия.
Плановый внутренний аудит был проведен в сентябре и направлен он был на проверку выполнения корректирующих мероприятий в подразделениях. В ходе внутреннего аудита было отмечено 31 несоответствие. Основные замечания: неактуальность порядков деятельности, отсутствие системного подхода к деятельности, отсутствие анализа результативности, недостаточное внимание к разработке корректирующих и предупреждающих действий, невыполнение корректирующих мероприятий, невыполнение требований технической документации. Данные замечания неоднократно выявлялись в ходе проведения предыдущих внутренних аудитов, особенно в производстве металлоконструкций. Данные представленные в таблице 2 подтверждают, что количество повторных замечаний не снижается и составляет 19-29% от замечаний, выявляемых в ходе аудитов.
Результативность корректирующих мер по результатам внутренних аудитов постепенно повышается и варьируется в пределах 70-88% (см. табл.2). Это значит, что около 12-30% несоответствий все же не устраняется, они повторяются постоянно, причины их кроются в: отсутствии контроля со стороны руководителей разного уровня, от мастеров в цехах до высших руководителей служб; низкой исполнительской дисциплине; отсутствии организационных мероприятий и анализа деятельности.
В рамках улучшения систем менеджмента качества на предприятии ОАО Уралтрубпром были разработаны Карты оценки процессов и Атлас карт процессов. Оценка процессов производится ежемесячно владельцами процессов. В таблице 3 составленной автором представлены оценки результативности процессов.
Таблица 3 - Оценка процессов систем менеджмента качества ОАО Уралтрубпром в 2009 - 2010гг.
Название процессов2009 год2010 годI полугодиеII полугодиеI полугодиеII полугодиеМенеджмент качества, М-180766071Продажи трубной продукции, ОП 1.194846090Закупки рулонного металлопроката, ОП 1.274715268Производство трубной продукции, ОП 1.375636173Хранение и отгрузка трубной продукции, ОП 1.471705560Продажи металлоконструкций, ОП 2.186854969Закупки основного сырья для металлоконструкций, ОП 2.289806774Производство металлоконструкций, ОП 2.391896269Хранение и отгрузка металлоконструкций, ОП 2.499895763Инфраструктура и производственная среда, ВП 183817475Управление персоналом, ВП 283817678Контроль трубной продукции, ВП 3.166534761Мониторинг и измерение металлоконструкций, ВП 3.262585364Обеспечение безопасности предприятия, ВП 467807278
По данным представленным в таблице 3 необходимо отметить, что оценки в интервале 80-100 баллов свидетельствуют о стабильном функционировании процессов в 2009 году, так как их было больше половины, например в первом полугодии - 7, а во втором уже 8 процессов. В 2010 году показатели резко ухудшились по всем процессам и только во второй половине 2010 года один процесс ОП 1 Продажи трубной продукции достиг данного интервала. Оценки части процессов лежат в интервале 50-80 баллов, что свидетельствует о том, что подход к управлению такими процессами имеет случайный характер, требуется разработка мероприятий по улучшению, усиление контроля со стороны владельцев процесса.
Процесс М1 Менеджмент качества является суммарным процессом, и его оценка складывается из оценок остальных процессов, чем результативнее функционируют основные и вспомогательные процессы, тем выше результативность СМК в целом.
По данным представленным в таблице 3 также наглядно видно, что произошло снижение оценки процесса ВП 2 Обеспечение безопасности предприятия, но для этого процесса низкая оценка скорее свидетельствует о его высокой результативности. Критериями данного процесса являются такие как: выявление случаев нарушения трудовой дисциплины, краж имущества предприятия, выявления работников в состоянии алкогольного опьянения, выявление неблагонадежных работников. С одной стороны, чем больше случаев, тем ниже оценка, с другой стороны, чем результативнее работа службы, тем больше пользы для предприятия.
Подобная парадоксальная оценка наблюдается еще у дву