Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО "Альтаир"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?азования;
-планирование карьеры.
Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:
-обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
-обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
-обучения сотрудников вне организации;
-самообразования работников.
Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
-увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;
-новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала;
-непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора).
Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:
-основная и дополнительная заработная плата;
-социальные выплаты;
-отчисления на социальное страхование;
-расходы на служебные командировки и разъезды;
-расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
-расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды.
К другим мероприятиям по развитию предприятия можно отнести следующие. Ранее в ООО Альтаир все категории персонала одинаково получали ежемесячную, ежеквартальную и годовую премии - и генеральный директор, и продавец. Для того чтобы уйти от уравниловки, необходимо выделить несколько групп, сходных по целевому поведению (продажа, учет, производство основное, производство вспомогательное и т. д.). Затем для каждой из этих групп нужно предложить свое соотношение постоянной и переменной частей, с учетом характера деятельности, уровня полномочий и ответственности работника. Данные соотношения постоянной и переменной частей зарплаты для руководителей и рядовых сотрудников должны быть разными. Например, для рядовых сотрудников отдела продаж он составляет 50/50, а для специалистов подразделений, обеспечивающих учет - 70/30.
В данной модели периодичность премирования связана со спецификой работы. Например, размер ежемесячной/ квартальной премии в большей степени зависит от выполнения индивидуальных KPI и результатов работы самого человека, а годовые - от выполнения KPI и результативности деятельности отделов и магазинов в целом. Этап внедрения KPI оказался сложным, сначала сотрудники относились к ним без особого энтузиазма.
Соцпрограммы- вопрос ближайшей перспективы: были определены направления работы, предложены конкретные решения, а окончательная разработка будет произведена только после того, как будет внедрена новая система оплаты труда.
Предложен классический вариант: выделить группы должностей, для каждой из которых сформировали свои соцпакеты. Проiитав различные предложения, остановились на том, что будем использовать три варианта - для служащих, специалистов и руководителей. По наполнению и по стоимости соцпакеты разные, но вся система мотивации ориентирует работников на целевое поведение, важное для развития компании, которое мы хотим стимулировать.
Кроме того, необходимо регулярно проводить праздники - День торговли, день рождения ООО Альтаир, конкурсы на звание лучшего по профессии и т. д. В дальнейшем планируется больше внимания уделять именно профессиональным конкурсам, смотрам мастерства. Затраты на них будут сопоставимы с расходами на развлекательные мероприятия. Это будет плановая работа, iетко регламентированными критериями оценки эффективности.
Заключение
Таким образом, планирование и прогнозирование развития сотрудников, основанной на сбалансированном использовании оценки персонала и материальных и нематериальных приемов мотивации, привело к повышению степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, созданию психологически комфортных отношений между администрацией и работниками, повышению степени удовлетворенности вознаграждением за труд.
В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов