Оценка влияния социально-психологических методов управления на конкурентоспособность Гомельского районного потребительского общества
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.
Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.
Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные сложности, получает распространение в США, Франции и даже в Германии.
Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.
Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления человеческим фактором через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее.
Использование в управлении социальным развитием бонусов за выполнение целей работы - это ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили превышение установленных планов. Примером установленной цели работы может быть рост объемов производства на 5 процентов. Другие рабочие цели могут включать продажи, качество, безопасность и стандарты обслуживания.
На некоторых рабочих местах, типа автомобильного механика, имеются стандарты, содержащие установленные временные требования для завершения различных задач. Клиент оплачивает iет, основываясь на этом установленном времени, а рабочие получают процент от этого iета. Таким образом, рабочие имеют стимул завершать работу раньше установленного времени и благодаря этому получать бонус.
Участие служащего в рационализации производства может быть включено в бонус двумя различными способами. В компании Линкольн-Электрик такое участие включается наряду с несколькими другими факторами, такими как производительность, в определение суммы ежегодной премии служащего. Вознаграждение может быть выдано по числу представленных идей, по числу принятых идей и по материальной выгоде от них (приложение 3). Другая компания, Международный завод Кнолла, штат Пенсильвания, дает предлагающему $75 премии за каждую представленную идею, независимо от того, принята она или нет. Служащие могут получить $100 дополнительно, если идея рассматривается к принятию. Наконец, дополнительные $150 премии платятся, если идея принята. Таким образом, принятая идея дает предложившему ее работнику право на $325 дополнительно. Единственное условие для премии - идея должна быть о сокращении себестоимости. Компания Кнолл имеет также дополнительные условия для выплаты бонуса группе, которая поощряет широкое внедрение предложения.
Целесообразным в зарубежном опыте является использование программы Скэнлона, которая была внедрена Джозефом Н. Скэнлоном, местным руководителем профсоюза в компании Огайо-сталь. Скэнлон разработал свою программу в 1930-х гг. для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за глубокой депрессии того периода. Сущность программы - это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.
Сегодня, однако, некоторые компании включают в программу Скэнлона всех. Например, Герман Миллер Инк. включает всех служащих: от президента до самого нового служащего. Эта компания реализует свою программу Скэнлона, создавая специальные комитеты в разных подразделениях, которые называются рабочими командами и консалтинговыми группами. Эти группы проводят анализ того, является ли базовый коэффициент правильным, и определяют сумму распределяемой прибыли. Группы также обсуждают любые производственн