Geum.ru

Информация по предмету Менеджмент

  • 1581. Профессионально – квалифицированный состав и структура кадров. Движение кадров и показатели их оборота
    Другое Менеджмент

     

    1. В.В. Адамчук, О.В.Романов, М.Е.Сорокина Учебник для ВУЗов «Экономика и социология труда», ЮНИТИ, М., 2000.
    2. О.И.Волкова Учебник, серия «Высшего образования», «Экономика предприятия» серия ИНФРА-М, М., 1998.
    3. В.М.Семенова учебник, «Центр экономики и маркетинга», «Экономика предприятия», МАН ВШ, М., 1996.
    4. Л.И.Абалкин «Курс переходной экономики» ФИНСТАТ-ИНФОРМ, М., 1997.
    5. В.А. Горфинкеля, Е.М. Купрякова Учебник «Экономика предприятия», «Банки и биржи» ЮНИТИ, М., 1996.
    6. В.А. Горемыкин Учебник «Планирование на предприятии» ФИМЕНЬ РИЛАНТ, М., 2000.
    7. В.И. Кузнецов Учебно-практическое пособие «Управление персоналом» Система дистанционного обучения М., 1999.
    8. Министерство просвещения ПМР. Учебное пособие «Экономика предприятия» Тирасполь, 2001.
    9. А.Г.Поршнева, Г.Шмален учебник «Основы и проблемы экономики предприятия» «Финансы и статистика», М., 1996.
    10. М.П.Власова конспект лекций по дисциплине «Экономика фирмы», С-Пб, 2000.
    11. Ю.Н.Иванова учебник «Экономическая статистика» ИНФРА-М, М., 1999.
  • 1582. Профессионально важные качества личности руководителя
    Другое Менеджмент

    Исходя из основных задач управления, можно определить наиболее значимые черты и свойства успешного руководителя. Профессионально важными из них для управленца являются:

    1. способность к стратегическому планированию, гибкость и интуиция, лежащие в основе формирования стратегии развития организации, ее экономической политики, а следовательно, и методов управления персоналом;
    2. способность полностью реализовывать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки кадров и справедливых санкций, учитывая необходимость удовлетворения потребности в признании, поддерживать и способствовать развитию и самореализации сотрудников;
    3. способность формировать коллектив и психологическую атмосферу в нем, адекватную профессиональной ситуации;
    4. выработка организаторских и коммуникативных свойств в связи с особенностями профессиональной деятельности. К ним относятся: уверенность в себе, инициативность, воля и решительность, готовность выслушивать мнения других, коммуникабельность и коммуникативная компетентность.
    5. Важное значение для успешного руководителя имеет стремление к саморазвитию в контактах и общении и любознательность. Самосовершенствование и творческий рост залог успеха руководителя в организации и окружающем мире, в которых непрерывно меняются как сами люди, так и условия их деятельности;
    6. развитие самообладания и самоконтроля. Члены коллектива (подчиненные, коллеги) неодинаково воспринимают ситуацию, в которой они оказываются и где по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Различия могут привести к противоречиям, несогласию между людьми, возникновению конфликтной ситуации. В этом случае руководителю необходимы самообладание и самоконтроль, т.к. согласно своей роли он находится обычно в центре конфликта.
  • 1583. Профессиональное обучение персонала как аспект развития организации
    Другое Менеджмент

    Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации д оконца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников в начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

  • 1584. Профессионально-квалификационная структура кадров в информационном производстве
    Другое Менеджмент

    Вся система организации информационного производства сориентирована на выполнение общих и конкретных целей. Общими целями являются пели социально-экономического и научно-технического развития. Собственно цели научно-информационной деятельности отличаются от общих целей и постадийных подцелей научно-исследовательской деятельности. Реализацией цели познания законов, свойств и явлений природы, общества и мышления занимаются фундаментальные науки. В прикладных науках ставится цель практического применения открытии, поиска технического решения, направленного на создание новых веществ, технологий, орудий и предметов труда. Прикладное знание, используя фундаментальные законы, способствует воплощению в металле прототипов новой техники. Цели, формируемые на границе науки и производства, можно отнести к внедренческим. Они направлены на промышленное освоение и эффективное применение новой техники в производстве. Подцелями научно-информационной деятельности (и их функциями) является не только получение новой информации, но и обеспечение всех потенциальных потребителей высокорелевантной и высокопертинент-ной информацией о новых научно-технических результатах, в частности о передовом опыте, концепциях, открытиях, изобретениях, гипотезах, прогнозах применительно ко всем областям народного хозяйства. Цели научно-информационной деятельности складываются из подцелей информационного обеспечения (сбор научных документов, их аналитико-синтетическая переработка, хранение, быстрый многоаспектный поиск, выдача информации) и преобразования знаний в научную информацию.

  • 1585. Профессиональные качества менеджера по продажам
    Другое Менеджмент

    №Компетенция (критерий)Описание1.Коммуникабельность- способность входить в контакт, поддерживать его и завершать.2.Активность, инициативность- способность проявлять инициативу, активная жизненная позиция, способность влиять на внешнюю среду3.Навык ведения переговоров- способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения4.Нацеленность на результат- способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач.5.Гибкость в общении- способность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях.6.Ответственность- способность принимать ответственность («внутренний локус контроля»). Способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Способность осознать и принять собственную вину при не верно принятом решении.7.Обучаемость- способность к обучению, открытость к новой информации. Способность применить, использовать имеющиеся знания и опыт в других условиях.8.Динамичность- свойство мышления, отражающее скорость восприятия, переработки и воспроизведения информации.9.Лояльность- способность принимать и разделять цели и ценности компании, как свои собственные.10.Клиенториентированность- способность понимать потребность клиента и стремиться их удовлетворить.11.Представительность- способность расположить к себе в процессе общения.12.Стрессоустойчивость- способность выдерживать большие эмоциональные нагрузки, умение восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность.13.Исполнительность- готовность принять и реализовать поставленные задачи14.Дисциплинированность и организованность- способность и стремление действовать в соответствии с правилами в рамках определенной компетенции и полномочий, выполнять заданные условия и требования.

  • 1586. Профессиональный профиль менеджера по персоналу: этическое измерение
    Другое Менеджмент

    Впервые понятие «призвание» в светском значении применил Мартин Лютер при переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова». Здесь и речи нет о свободном выборе профессии и ответственности за этот выбор, являющийся божественным промыслом. Для Лютера отношение к труду как призванию противоположно бессмысленным аскетическим монашеским упражнениям. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд, и ответственность за отношение к труду полностью лежит на самом человеке. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и любого другого. В определении призвания, несомненно, присутствует иррациональный момент, который и придает профессии этический смысл. Призвание одновременно характеризует выбор профессии с точки зрения ее значения для человека и освящает выбор ориентацией на некий абсолют, находящийся вне индивидуального сознания. В XVI в. но мог быть только божий промысел, в XX в. общечеловеческие гуманистические ценности.

  • 1587. Профессия пищевого технолога
    Другое Менеджмент

    В пищевом производстве нет мелочей. Любое отступление от рецептуры может привести к браку целой партии товара. В какой бы конкретной сфере ни работал пищевой технолог, по большому счету его обязанности одинаковы: предупредить и решить все проблемы, которые могут возникнуть на различных этапах производства. Он осуществляет контроль за соблюдением последовательности и качества операций, сопровождающих процесс приготовления продуктов. Например, для будущей «Докторской» колбасы привезли мясо не того сорта или жирности объясняться с поставщиком отправляется технолог. По каким-то причинам нарушено требуемое время пастеризации молока по всей строгости ответит он же. Технолог следит и за состоянием кондиционеров: в цеху, особенно при производстве вин, пива или кисломолочных продуктов, должна поддерживаться определенная температура. Поломка оборудования, непредвиденная задержка поставок сырья, недостаточное количество тары любая из этих ситуаций может плачевно сказаться на качестве товара. Проблемы возникают практически ежедневно, а их решение может потребовать значительного количества времени и сил. Поэтому рабочий день технолога часто выходит за рамки привычных восьми часов. Конечная цель работы технолога пищевой промышленности обеспечение высокого качества продуктов питания, сохранение здоровья людей.

  • 1588. Профсоюзы в российской экономике
    Другое Менеджмент

    Зачем и кому нужны профсоюзы в современной России? На первый взгляд вопрос парадоксальный. В стране существует большое количество профсоюзных организаций, их объединения и ассоциации с общей численностью около 30 миллионов человек (около 50% работающего населения). У этих организаций есть собственность, деньги (взносы) и бюрократический аппарат. Представители профсоюзной стороны регулярно принимают участие в заседаниях региональных и федерального правительств, международных симпозиумах, форумах и конференциях. С профсоюзами осторожничает власть (вдруг забастуют или выйдут на улицы!), в Государственной Думе создана депутатская группа «Солидарность», которая является профсоюзным лоббистом в парламенте. Очевидно, что такая «махина» не может существовать просто так, без надобности. Очевидно настолько, что базовая сущность и смысл профсоюзов всерьез не обсуждаются никем. Однако более пристальный взгляд на бытие российских профсоюзов позволяет увидеть картину не столь однозначную.

  • 1589. Проффесиональное образование
    Другое Менеджмент

    Численность преподавателей. Положительной тенденцией является рост общего числа преподавателей по всем уровням образования, кроме начального профессионального. Так, в общеобразовательных школах произошло увеличение преподавателей на 640 тысяч человек, в средних профессиональных учебных заведениях численность преподавательского состава практически не изменилась (3,2 тыс. чел.), а в вузах увеличилась на 77 тысяч человек, причем 42% прироста преподавателей обеспечили негосударственные вузы. Если в 1988 году на 1 преподавателя вуза приходилось 14,5 студентов, то в 1998 году уже 12,7 студентов, что следует признать позитивной тенденцией приближения к рекомендуемым Мин. образования РФ нормативам - 10 человек. В общеобразовательных школах также наблюдается относительное снижение числа учащихся в расчете на 1 преподавателя: 15,9 учащихся в 1988 г. и 11,9 человек в 1998 г., что приводит при фиксированном фонде заработной платы труда и ставках оплаты работников бюджетной сферы к снижению средней заработной платы преподавателя. Несмотря на абсолютный рост расходов на образование, пересчет этих сумм с учетом индекса сопоставляемых цен и коэффициентов инфляции позволяет сделать неутешительный вывод о финансировании образования по остаточному принципу в неполном размере. Это видно по распределению расходов на образование в государственном бюджете последних лет: 1997 г. - 5,9%, 1998 г. - 3,5%, 1999 г. - 3,8%, в 2001 г. наметился рост - 4,0%. Развитие платного обучения в государственных и негосударственных вузах является дополнительным источником "выживания" прежде всего высших и средних профессиональных учебных заведений. Так, в 1999 году было привлечено внебюджетных средств на сумму около 9 млрд. руб., т.е. до 40% федерального бюджета на образование. Однако в условиях общего обнищания населения и небольшой доли среднего класса в обществе (18%) платное обучение не решает проблем финансирования системы образования и приводит к ущемлению большей части населения, рассчитывающей на бесплатное образование.

  • 1590. Процедурний аспект обліку в німецькомовних країнах
    Другое Менеджмент

    Відомим прибічником процедурної концепції був вчений-бухгалтер І.Ф. Шер. Він розглядав облікову процедуру як мету, предмет і метод бухгалтерії. В основу обліку І.Ф. Шер поклав не рахунки, а баланс, тому його теорію і досі часто називають «балансовою теорією Шера». Баланс вчений називав «альфою і омегою бухгалтерії»; він говорив, що все починається з балансу і все ним закінчується. Навіть до цього часу майже всі підручники з теорії бухгалтерського обліку при вивченні методу починають з балансу, а не з рахунків. Під впливом дедуктивного методу І.Ф. Шера - від балансу до рахунків, - бухгалтерія в 20-х рр. XX ст. поступово трансформувалась на балансовий облік (балансоведення).

  • 1591. Процес прийняття та класифікація управлінських рішень
    Другое Менеджмент

    Рішення класифікують за такими ознаками:

    • за масштабом обєкта глобальні, локальні, обєктні;
    • за терміном дії оперативні (прийняті рішення реалізуються годинами, цілодобово, тижнями), стратегічні (реалізовані протягом декількох років відповідно до прийнятого стратегічного плану) і тактичні (реалізуються протягом року);
    • за змістом економічні, соціальні, політичні тощо;
    • за засобами передачі вербальні, невербальні, електронні;
    • за формою відображення план, наказ, програма тощо;
    • за формою текстові, графічні, математичні;
    • за метою комерційні, некомерційні;
    • за ступенем невизначеності (повноти інформації) рішення, прийняті в умовах визначеності, в умовах ризику (можливішої визначеності) і в умовах невизначеності;
    • за повторюваністю програмовані (ті, що повторюються багато разів та мають напрацьовані процедури прийняття) та непрограмовані (виниклу проблему потрібно вирішувати вперше);
    • за ступенем унікальності рутинні, нетворчі й унікальні (творчі);
    • за кількістю субєктів, що вирішують проблему індивідуальні і колективні (групові);
    • за типом застосовуваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань;
  • 1592. Процес реалiзацiї рiшень i його регулювання
    Другое Менеджмент

    Âèñíîâêè äî ðîçä³ëó

    1. Ñèñòåìíèé àíàëiç ââàæàºòüñÿ îäíèì ç åôåêòèâíèõ çàñîáiâ ùî íàäຠËÏÐ ó ïðîöåñi ïðèéíÿòòÿ ðiøåíü. Âií ïåðåäáà÷ຠâèêîðèñòàííÿ ÿê ñòðîãèõ êiëüêiñíèõ, òàê ëîãi÷íèõ ñóäæåíü, äîñâ³äó, ³íòó³ö³¿.
    2. Ñèñòåìíèé àíàëiç îäåðæàâ øèðîêå ïîøèðåííÿ ïðè âèðiøåííi òàêèõ çàâäàíü, ÿê ðîçïîä³ë âèðîáíè÷èõ ïîòóæíîñòåé ìiæ ñòðóêòóðíèìè ïiäðîçäiëàìè, âèçíà÷åííÿ ïîòðåáè óñòàòêóâàííi, ó ðîáiòíèêiâ òié ÷è iíøié ñïåöiàëüíîñòi, êâàëiôiêàöi¿, ïðîãíîçóâàííi ïîïèòó íà ðiçíi âèäè ïðîäóêöi¿.
    3. Äëÿ âèðiøåííÿ ðÿäó çàâäàíü îïòèìiçàöiéíîãî õàðàêòåðó ÷àñòî âèêîðèñòîâóþòü ìåòîäè äîñëiäæåííÿ îïåðàöié (²ÑÎ). Ìåòîäè ²ÑÎ çíàõîäÿòü øèðîêå çàñòîñóâàííÿ ïðè âèáîði åôåêòèâíèõ âàðiàíòiâ âèêîðèñòàííÿ ðåñóðñiâ i ¿õ ðîçïîäië (ïðè ÿêîìó äîñÿãàºòüñÿ ìàêñèìàëüíà åôåêòèâíiñòü âèðîáíèöòâà), îïòèìiçàöi¿ îáñëóãîâóâàííÿ åëåìåíòiâ âèðîáíè÷î¿ ñèñòåìè (ìiíiìiçàöiÿ âòðàò), ðàöiîíàëüíî¿ îðãàíiçàöi¿ äîñòàâêè íà ïiäïðèºìñòâî ìàòåðiàëüíèõ ðåñóðñiâ, âèáîði îïòèìàëüíîãî ìàðøðóòó âíóòðiøíüîçàâîäñüêîãî òðàíñïîðòó é îðãàíiçàöiÿ êiëüöåâî¿ ñèñòåìè ïåðåâåçåííÿ âàíòàæiâ.
    4. Ñóòü çàâäàíü, ðîçâÿçóâàíèõ ìåòîäàìè òåî𳿠ìàñîâîãî îáñëóãîâóâàííÿ, ó áiëüøîñòi âèïàäêiâ çâîäèòüñÿ äî âèçíà÷åííÿ òàêîãî ñïîñîáó îáñëóãîâóâàííÿ ðiçíèõ âèðîáíè÷èõ äiëÿíîê, ùî çàáåçïå÷óâàâ íàéìåíøi âèòðàòè i âòðàòè. Íà îñíîâi ìåòîäiâ äàíî¿ òåîði¿ ìîæóòü çâàæóâàòèñÿ ðiçíi çàâäàííÿ â ãàëóçi ïëàíóâàííÿ é îðãàíiçàöi¿ âèðîáíèöòâà. Äî íèõ âiäíîñÿòüñÿ ïðîáëåìè ìàòåðiàëüíî-òåõíi÷íîãî çàáåçïå÷åííÿ, òðàíñïîðòíi ïîòîêè, iíñòðóìåíòàëüíå i ñêëàäñüêå ãîñïîäàðñòâî i ò.ä.
    5. Ïiäõiä, ÿêi ìîæíà ââàæàòè Áàéºñà â ïðèéíÿòòi ðiøåíü áàçóºòüñÿ íà ðîçäiëàõ òåîði¿ éìîâiðíîñòi i ìîæå çàñòîñîâóâàòèñÿ â óìîâàõ ðèçèêó i íåâèçíà÷åíîñòi ïðè ãðóïîâîìó ïðèéíÿòòi ðiøåíü. Óïîðÿäêóâàâøè ðiçíi äóìêè, ìîæíà êiëüêiñíî âèðàçèòè íàÿâíó íåâèçíà÷åíiñòü i íà îñíîâi öüîãî çðîáèòè âèñíîâêè ö³ëêîì ïðèéíÿòíèìè.
    6.  ïiñëÿâîºííi ðîêè îäåðæàâ øèðîêå ðîçïîâñþäæåííÿ, îñîáëèâî â çàõiäíèõ êðàíàõ, ìåòîä “âàðòiñòü åôåêòèâíiñòü”, ùî iíîäi íàçèâàþòü “âèòðàòè âèãîäè”, ùî áàçóºòüñÿ íà ïîáóäîâi ãðàôi÷íèõ ìîäåëåé i ¿õíüîìó çiñòàâëåííi (ñèíòåçi). Çà äîïîìîãîþ öèõ ìîäåëåé ìîæíà, íàïðèêëàä, âèçíà÷èòè åôåêòèâíó êiëüêiñòü ïðîäóêö³¿, ùî âèïóñêàºòüñÿ, ïî âàðòîñòi.
    7.  ãàëóçi ïëàíóâàííÿ âèðîáíèöòâà ïiäïðèºìñòâà (÷è îêðåìèõ âèäiâ éîãî äiÿëüíîñòi) øèðîêå ðîçïîâñþäæåííÿ îäåðæàëè ðiçíi ìàòåìàòè÷íi ìåòîäè îïòèìiçàö³éíèõ çàâäàíü íà áàçi äîñëiäæåííÿ îïåðàöié. Öi çàâäàííÿ, ó çàëåæíîñòi âiä iñíóþ÷èõ óìîâ, êðèòåði¿â i îáìåæåíü, à òàêîæ òèì÷àñîâèõ õàðàêòåðèñòèê ìîæóòü çâàæóâàòèñÿ ìåòîäàìè ëiíiéíîãî, íåëiíiéíîãî, äèíàìi÷íîãî ÷è ñòîõàñòè÷íîãî ïðîãðàìóâàííÿ ïëàíóâàííÿ.
    8. Áàãàòî çàâäàíü êåðóâàííÿ â äiéñíèé ïåðiîä çâàæóþòüñÿ íà áàçi òåîði¿ iãîð. Çàñòîñîâóâàíi îñíîâíi êðèòåði¿ äàíî¿ ìîäåëi ìîæóòü äàâàòè ðiçíi ðåçóëüòàòè â òèõ ñàìèõ ñèòóàöiÿõ. Òîìó âèêîðèñòàííÿ çíàíü iíäèâiäà (ËÏÐ) ïðî éìîâiðíi ñòàíè “ïðèðîäè”, ÷è éîãî iíòó¿öiÿ îäåðæàííÿ íîâèõ çíàíü çà äîïîìîãîþ åêñïåðåìåíòó º êðàùèì âèõîäîì äëÿ çàñòîñóâàííÿ òîãî ÷è iíøîãî êðèòåð³þ. Îñîáëèâå çíà÷åííÿ, íàáóâàþòü iãðè â óìîâàõ çàñòîñóâàííÿ çàêîíiâ i ìåòîäiâ ìiêðîåêîíîìiêè é ó ðåôëåêñèâíîìó ïiäõîäi äî ïðèéíÿòòÿ óïðàâëiíñüêèõ ðiøåíü.
    9. Iíòó¿öiÿ i ïðàöÿ, íàòõíåííÿ i ñâiäîìiñòú, áóäó÷è åëåìåíòàìè òâîð÷îñòi, ÷àñòî ìîæóòü íåçìiðíî ñêîðîòèòè ÷àñ i âèòðàòè, íåîáõiäíi äëÿ âèðiøåííÿ çàâäàííÿ. Áóâຠi òàê, ùî âiäîìi øëÿõè i ìåòîäè âèðiøåííÿ çàâäàíü íå äîñÿãàþòü ìåòè. Ó öèõ óìîâàõ íà äîïîìîãó ïðèõîäÿòü ïiäõîäè, çâÿçàíi ç åâðèñòè÷íèì ïðîãðàìóâàííÿì ðîçâÿçàííÿ ïðîáëåì ÷è åêñïåðòèçîþ.
    10. Ìåòîä åêñïåðòíèõ îöiíîê çàñòîñîâóºòüñÿ äëÿ ðiçíîãî ðîäó çàâäàíü, ùî ìàþòü ÿêiñíi õàðàêòåðèñòèêè ñêëàäîâèõ êîìïîíåíòiâ. Ñóòíiñòü ìåòîäó åêñïåðòíèõ îöiíîê ïîëÿãຠâ ðàöiîíàëüíié îðãàíiçàöi¿ ïðîâåäåííÿ åêñïåðòàìè àíàëiçó ïðîáëåìè ç êiëüêiñíîþ îöiíêîþ ñóäæåíü i îáðîáêîþ ¿õíiõ ðåçóëüòàòiâ. Óçàãàëüíåíà äóìêà ãðóïè åêñïåðòiâ ïðèéìàºòüñÿ ÿê âèðiøåííÿ ïðîáëåìè.
    11. Ìåòîä åêñïåðòíèõ îöiíîê âiäíîñèòüñÿ äî iíòó¿òèâíèõ ìåòîäiâ âèðiøåííÿ çàâäàíü i øèðîêî çàñòîñîâóºòüñÿ â åêîíîìiöi, ïîðÿä ç iíøèìè ïîäiáíèìè ìåòîäàìè: àíêåòóâàíí³, ³íòåðâþâàíí³, ìåòîäi ãåíåðàö³¿ iäåé, “ìîçêîâîìó øòóðì³”, äèñêóñ³¿, äóìêè æóð³ ³ ò. ï.
    12. Îñòàííiì ÷àñîì, îñîáëèâî â ëàíöi ïðèéíÿòòÿ ðiøåíü, îäåðæàëè øèðîêå ïîøèðåííÿ çàâäàííÿ, ðîçâÿçóâàíi ç äîïîìîãîþ ãðàôiâ. Òèïîâèìè ¿õí³ìè ïðåäñòàâíèêàìè º: ìåðåæíi ìåòîäè ïëàíóâàííÿ i êåðóâàííÿ; áëîê-ñõåìè, çàñòîñîâóâàíi, çîêðåìà, â åâðèñòè÷íîìó ïðîãðàìóâàíí³; ãðàôè ñèãíàë³â, ÿêi ìîæíà çàñòîñîâóâàòè â ñèòóàöiéíîìó êåðóâàííi ôiðìîþ íà áàçi ìåðåæíèõ ìîäåëñé.
    13. Ïiäâèùåííÿ íàäiéíîñòi ïðèéíÿòèõ ðiøåíü i ¿õíüî¿ ðåàëiçàöi¿ ìîæíà äîñÿãòè ïðè ïiäâèùåííi ãíó÷êîñòi âèðîáíè÷î¿ ñèñòåìè, ãîòîâíîñòi ¿¿ äî çìií ÿê íà ñòà䳿 ñòðàòåãi÷íèõ, òàê i íà ñòàäi¿ iííîâàöiéíèõ ïðîåêòiâ. Îáëiê íåñòàáëüíîñòi âèðîáíèöòâà i çîâíiøíüîãî ñåðåäîâèùà, îáëiê ðèçèêiâ i ðîçðîáêà ïëàíiâ íà îñíîâi îáãðóíòîâàíèõ ïðîãíîçiâ, ïðîãíîçóâàííÿ ïîñòàâëåíîãî çàâäàííÿ â òåðìií îáîâÿçêîâà äîñÿãíåííÿ ðåçóëüòàòiâ ó ïðîöåñi âèðîáíèöòâà i ðîçðîáêà âiäïîâiäíèõ ìið äîçâîëÿþòü ïðàöþâàòè îðãàíiçàöi¿ ñòiéêî íàâiòü ó ìiíëèâié, øâèäêî ìiíëèâié ñèòóàöi¿.
    14. ßêiñòü ïðèéíÿòèõ ðiøåíü íåðîçðèâíî çâÿçàíà ç åôåêòèâíiñòþ ñèñòåìè êåðóâàííÿ ïiäïðèºìñòâîì â öiëîìó. Çâè÷àéíî åôåêòèâíiñòü êåðóâàííÿ âèðîáíèöòâîì âèçíà÷àþòü âiäíîøåííÿì îòðèìàíîãî ðåçóëüòàòó äî âèòðàò, ùî éîãî âèêëèêàëè. Âàæëèâèì ôàêòîðîì, ïîðÿä ç âèòðàòàìè é îòðèìàíèì åôåêòîì, º òåðìiíè äîñÿãíåííÿ ïîñòàâëåíî¿ ìåòè. Âèðiøåííÿ óìîâà åôåêòèâíîñòi êåðóâàííÿ, éîãî âèñîêî¿ ÿêîñòi.
    15. Áóäü-ÿêå, íàâiòü ñàìå ÷óäîâå ðiøåííÿ, íi÷îãî íå âàðòå, ÿêùî âîíî íå áóäå ðåàëiçîâàíå. Çàáåçïå÷åííÿ ðåàëiçàöi¿ é óñïiøíèé ïðîöåñ âèêîíàííÿ ðiøåííÿ º íåîáõiäíîþ óìîâîþ äîñÿãíåííÿ ïîñòàâëåíî¿ ìåòè. Öå çâÿçàíî, ó ïåðøó ÷åðãó, ç ðîçóìíîþ ïiäãîòîâêîþ é åôåêòèâíîþ îðãàíiçàöiºþ ðîáiò, ïðè âèêîíàííi óïðàâëiíñúêèõ âïëèâiâ.
    16. Ðåàëiçàöiÿ áóäü-ÿêîãî ðiøåííÿ çâÿçàíà ç âèçíà÷åíèìè âèòðàòàìè (ãðîøîâèìè, ìàòåðiàëüíèìè ³ ò. ï., ÿêi ìîæíà âèðàçèòè â êiëüêiñíié ôîðìi. ²ñíóþòü i âãðàòè iííøîãî õàðàêòåðó, ùî ó êiëüêiñíié ôîðìi âèðàçèòè äóæå ñêëàäíî, à ÷àñîì i íåìîæëèâî. Àëå ðåçóëüòàò, îòðèìàíèé ïðè ðåàëiçàöi¿ ðiøåííÿ, ìîæå áóòè êîðèñíèé äîñëiäíèêó. Âií ìîæå îäåðæàòè âèãðàø. Ïðèâiâøè âèòðàòè i ðåçóëüòàòè äî ÿêî¿ñü àáî ºäèíî¿ øêàëè, ìîæíà âèðiøèòè çàâäàííÿ çà âèçíà÷åíèõ ïðèéîìiâ, çàñòîñîâóâàíèõ ó òåîði¿ êîðèñíîñò³.
    17. Êåðóâàííÿ âèðîáíâöòâîì i éîãî çàáåçïå÷åííÿì, îñòàííiì ÷àñîì, çäiéñíþºòúñÿ áàãàòüìà ïiäïðèºìñòâàìè ó âiäïîâiäíîñòi ç êîíöåïöiºþ «òî÷íî ïiä ÷àñ» (Just in time), ùî ñïèðàºòüñÿ íà ìiíiìàëüíi çàïàñè i ñèíõðîíiçàöiþ âèðîáíè÷èõ ïðîöåñiâ ³ îïåðàöié. Íàéáiëüø ñó÷àñíîþ ôîðìîþ òàêîãî êåðóâàííÿ º ÿïîíñüêà ñèñòåìà «Êàíáàí», åôåêòèâíiñòü ÿêî¿ äîâåäåíà áàãàòüìà ôiðìàìè Çàõîäó.
    18. ßêiñòü ïðèéíÿòèõ ðiøåíü íåðîçðèâíî çâÿçàíà ç åôåêòèâíiñòþ êåðóâàííÿ ïiäïðèºìñòâîì â öiëîìó. Çâè÷àéíî åôåêòèâíiñòü êåðóâàííÿ âèðîáíèöòâîì âèçíà÷àþòü âiäíîøåííÿì îòðèìàíîãî ðåçóëüòàòó äî âèòðàò, ÿêi éîãî âèêëèêàëè. Âàæëèâèì ôàêòîðîì, ïîðÿä ç âèòðàòàìè é îòðèìàíèì åôåêòîì, º òåðìiíè äîñÿãíåííÿ ïîñòàâëåíî¿ ìåòè. Âèðiøåííÿ ïîñòàâëåíîãî çàâäàííÿ â òåðìií îáîâÿçêîâà óìîâà åôåêòèâíîñòi êåðóâàííÿ, éîãî âèñîêî¿ ÿêîñòi.
  • 1593. Процес управління та його основні стадії
    Другое Менеджмент

    No з/п Склад операцій Умови успішного виконання операцій Цілеполагання1 1. Визначення цілей
    2. Обґрунтування цілей
    3. Формування цілей
    4. Постановка цілей
    5. Коректування цілей1. Рівень наукового розвитку і кваліфікації
    2. Облік обєктивних законів
    3. Система інтересів
    4. Кількість і цінність інформаціїВибір2 1. Оцінка механізму управління
    2. Вибір методів управління
    3. Обґрунтування методів
    4. Комбінування методів 1. Особливості механізму управління
    2. Склад засобів впливу
    3. Відповідність засобів впливуІнформаційна робота3 1. Накопичування інформації
    2. Зберігання інформації
    3. Пошук інформації
    4. Обробка інформації
    5. Передача інформації 1. Кількість інформації
    2. Цінність інформації
    3. Можливість інформаційної системи
    4. Автоматизація обробки Аналітична робота4 1. Оцінка параметрів
    2. Розрахунок показників
    3. Графічна робота
    4. Класифікація, аналіз 1. Метод аналізу
    2. Кваліфікація робітників
    3. Автоматизація розрахунків і логічних операцій Розробка і вибір варіанту дій (тип рішень);5 1. Пошук варіантів дій
    2. Визначення критеріїв вибору
    3. Співставлення варіантів
    4. Організаційне оформлення
    5. Прийняття рішень 1. Методика розробки
    2. Досвід і кваліфікація керівника
    3. Використання сучасної техніки
    4. Стиль роботи Організаційно-практична робота (реалізація рішень).6 1. Доведення рішення до виконавців
    2. Роз'яснення и уточнення рішення
    3. Розподіл завдань
    4. Наділення повноваженнями
    5. Контроль виконання 1. Тип організації
    2. Дисципліна
    3. Соціально-психологічний клімат
    4. Авторитет керівника
    5. Стиль управління

  • 1594. Процесні теорії мотивації
    Другое Менеджмент

    Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

    1. рівень зусиль, що витрачаються залежить від цінності винагороди і від впевненості в наявності звязку між витратами зусиль і винагородою ;
    2. на результати, досягнуті працівником, впливають три фактори: витрачені зусилля, здібності і характерні особливості людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці ;
    3. досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди похвала керівника, премія, просування за службою тощо;
    4. пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;
    5. задоволення є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;
    6. задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації. [2]
  • 1595. Процесс и дизайн маркетингового исследования
    Другое Менеджмент

    Как видно началу сбора данных, предшествует ряд этапов, которые входят в сферу подготовки и разработки дизайна. В существующей практике считается, что ошибочно, возможным проведение поиска данных о состоянии рынка, или уровня маркетингового потенциала, например, сразу же как менеджер поставил проблему исследования. Однако это не совсем так. Для начала исследовательского процесса должны быть честно определены потенциальные причины, симптомы проблемы и общая потребность в информации для решения этой проблемы. Таким образом необходимая потребность в информации должна быть сначала переведена на язык исследовательской задачи. Требуется установить в каком виде необходима информация, для чего она будет использована, для решения проблем с состоянием вещей, продукта, например, или для выявления причинно-следственных связей между переменными, различными факторами, которые оказывают или могут оказывать влияние на состояние продукта с точки зрения маркетинга.

  • 1596. Процесс и среда разработки управленческого решения
    Другое Менеджмент

    Известны и выделяют следующие функции риска:

    • стимулирующую, которая проявляется в двух аспектах: конструктивном и деструктивном. Конструктивная стимулирующая функция риска состоит в исследовании источников риска при проектировании операций и систем и конструировании специальных устройств, операций, форм сделок, исключающих или снижающих возможные последствия риска как отрицательного отклонения. Деструктивная стимулирующая функция риска проявляется в том, что реализация решений с неисследованным или необоснованным риском может приводить к реализации объектов или операций, которые относят к авантюрным, волюнтаристским;
    • защитную. Эта функция имеет два аспекта. Первый аспект историко-генетический, а второй аспект защитной функции социально-правовой. Историко-генетический аспект состоит в том, что юридические и физические лица вынуждены искать средства и формы защиты от нежелательной реализации риска. Для такой защиты используют как фондовую, так и нефондовую формы страхования. Суть социально-правового аспекта защитной функции риска состоит в объективной необходимости законодательного закрепления понятия «правомерности риска», правового регулирования страховой деятельности.
    • компенсирующую функцию риска. Эта функция может обеспечивать компенсирующий успех (положительную компенсацию) дополнительную прибыль в случае благоприятного исхода (реализации шанса).
  • 1597. Процесс конфликта
    Другое Менеджмент

    Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который по их мнению плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимосвязь задач может стать причиной конфликта.

  • 1598. Процесс непрерывного улучшения
    Другое Менеджмент

    Прежде чем приступать к работе по совершенствованию системы управления качеством, необходимо обобщить статистические данные по потерям, связанным с низким качеством (транспортные потери, затраты труда, материалов и т.п.). Все потери переводятся в денежный эквивалент. Репутационный вред в денежный эквивалент не переводится, т.к. считается, что репутационный вред недопустим, поэтому фирма должна предпринять все возможные способы, чтобы предотвратить ущерб ее репутации. Если статистических данных о потерях нет, то до начала работы по совершенствованию качества надо обязательно такие данные получить либо за счет статистических наблюдений и анализа финансовой и другой отчетности, либо, что менее предпочтительно, опираясь на мнение нескольких экспертов.

  • 1599. Процесс принятия решений
    Другое Менеджмент
  • 1600. Процесс принятия решений
    Другое Менеджмент

    На данном этапе изучения менеджмента как процесса представляется целесообразным увязать в систему управления менеджера, ответственного за принятие решения, управленческую (информационную) технологию и факторы, определяющие структуру процесса принятия решений, рассматривая ее с точки зрения системного подхода. Существуют различные модели процесса принятия решения. В основном они не противоречивы. Большинство моделей допускает, что менеджеры будут действовать рационально: другими словами, получая точную информацию, они будут делать логический вывод относительно решения, которое приведет к желаемому результату. Это утверждение соответствует так называемой "синоптической модели". Для примера воспользуемся моделью, предложенной М. X. Месконом. Эта модель представляет процесс принятия решения, которого желательно было бы придерживаться. Однако в процессе принятия решения и в выборе решения принимают участие конкретные люди, с их личными качествами и интересами. Поэтому не все решения принимаются по идеальной схеме. Тем не менее, синоптическую модель следует рассмотреть как базовую.