Geum.ru

Менеджмент

  • 8081. Счета бухгалтерского учета. Классификация бухгалтерских документов
    Контрольная работа пополнение в коллекции 04.02.2011

    Бухгалтерские документы классифицируют по нескольким признакам:

    1. По назначению:
    2. Распорядительные. Например: Приказы об учетной политике, о предоставлении отпуска, о проведении инвентаризации и т. д.
    3. Оправдательные (исполнительные). Например: приходные и расходные кассовые ордера, товарно-транспортные, счет-фактуры, накладные, акты, накладные и т.д. счет фактуры это приложения к товарно транспортным накладным. Составляются в интересах налоговой инспекции
    4. Документы бухгалтерского оформления. Например: расчетно-платежные ведомости, расчет отпускных, расчет пособия по временной нетрудоспособности, расчет амортизации и другие.
    5. Комбинированные документы содержат те и другие элементы. Например, расходные кассовые ордера.
    6. По месту составления:
    7. внутренние. Например: накладная на внутреннее перемещение, ПКО, РКО, акты.
    8. внешние. Например: ТТН, счет - фактуры
    9. По степени обобщения хозяйственных операций;
    10. первичные. Например: ПКО, РКО, ТТН, акты, накладные.
    11. сводные. Например: Кассовый отчет, товарный отчет, авансовый отчет, материальный отчет.
    12. По порядку использования;
    13. разовые. Например: ПКО, РКО, акты.
    14. накопительные. Например: дневной заборный лист, лимитно-заборная карта.
  • 8082. Счета и двойная запись в бухгалтерском учёте
    Курсовой проект пополнение в коллекции 28.03.2010

    Схема классификации счетов по структуре и назначению представлена в Приложении 2 [15, стр.72]. На основных счетах накапливается информация, характеризующая движение имущества и капитала предприятия и состояние его расчётов с дебиторами и кредиторами. Регулирующие счета уточняют стоимостную характеристику объектов бухгалтерского учёта, отражаемых на основных счетах, они не имеют самостоятельного значения, а являются только их дополнением. Операционные счета предназначены для отражения на них расходов, связанных с осуществлением хозяйственных операций, процессов заготовления, производства и реализации продукции, товаров, работ и услуг. Финансово-результатные счета предназначены для определения результатов сопоставления доходов и связанных с их получением расходов предприятия и выявления его прибыли или убытка. Инвентарными (01,03,04,10 и др.) называются счета, на которых учитываются материальные ценности и денежные средства предприятия, включая ценные бумаги. Фондовыми (86, 88 и др.) называются счета, на которых учитываются источники формирования собственных средств предприятия уставный, резервный капитал, фонды специального назначения, нераспределённая прибыль и целевое финансирование. Счета расчётов (60,70,71,68,69 и др.) предназначены для обобщения информации о состоянии расчётов с дебиторами и кредиторами предприятия. Регулирующие счета делятся по методу регулирования оценки объектов, отражаемых на основных счетах. Если регулирование текущей учётной оценки объектов учёта до суммы их балансовой стоимости осуществляется путём прибавления суммы регулятива регулирующего счёта к учётной цене объекта основного счёта, то такие регулирующие счета называются дополнительными. Если регулирование текущей учётной оценки объектов учёта основных счетов до суммы их балансовой стоимости осуществляется путём вычитания суммы регулятива регулирующего счёта из учётной цены объекта, то такие регулирующие счета называются контрарными (02,05,14,42 и др.). Отличительной особенностью собирательно-распределительных (25, 26) счетов является отсутствие на них остатка. Поэтому в бухгалтерском балансе они не представлены. Эти счета выполняют учётную функцию контроля. Принцип соответствия доходов и расходов и их временной привязки к соответствующему отчётному периоду обеспечивается наличием бюджетно-распределительных (31,89,83) счетов. На калькуляционных (08,15,20 и др.) счетах формируется информация для калькуляционных расчётов фактической себестоимости заготовленных производственных запасов, производственной продукции и др.

  • 8083. Тайм менеджмент: способы эффективного использования рабочего времени
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Причины дефицита времени заключаются в следующем:

    1. Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.
    2. Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.
    3. Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.
    4. Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.
    5. “Воры времени” непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела . Наиболее крупные воры времени это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.
    6. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
    7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени.
  • 8084. Таймменеджмент
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Причины дефицита времени заключаются в следующем:

    1. Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.
    2. Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.
    3. Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.
    4. Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.
    5. “Воры времени” непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела . Наиболее крупные воры времени это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.
    6. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
    7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени.
  • 8085. Тайм-менеджмент в современной организации
    Курсовой проект пополнение в коллекции 07.07.2012

    ,%20%d0%be%d0%b4%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%b8%d0%b7%20%d0%bd%d0%b5%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%85%20%d0%b2%20%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b8%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9,%20%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%d1%81%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%a2%d0%9c.%20%d0%9e%d0%bd%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5%20%d0%be%d1%82%d0%bc%d0%b5%d1%87%d0%b0%d0%b5%d1%82,%20%d1%87%d1%82%d0%be%20%d0%b4%d0%be%20%d0%bf%d0%be%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%bc%20%d0%be%d1%82%d0%b5%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d1%81%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%20%d1%81%d0%be%d0%b7%d1%80%d0%b5%d0%b2%d0%b0%d0%bb%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%b5%202%20-%203%20%d0%b3%d0%be%d0%b4%d0%b0.%20%c2%ab%d0%a1%d0%b5%d0%b9%d1%87%d0%b0%d1%81%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d1%8b%20%d1%81%d0%be%20%d1%81%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%bd%d1%8b%20%d1%8d%d1%82%d0%b8%d1%85%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%be%d0%b2%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d1%8e%d1%82%20%d0%bc%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%8b%d0%b9%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%c2%bb,%20-%20%d0%b3%d0%be%d0%b2%d0%be%d1%80%d0%b8%d1%82%20%d0%be%d0%bd.%20%d0%92%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%87%d0%b5%d0%bc,%20%d0%b4%d0%be%20%d1%81%d0%b8%d1%85%20%d0%bf%d0%be%d1%80%20%d0%b1%d0%be%d0%bb%d1%8c%d1%88%d0%b5%20%d0%b2%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d1%82%d0%b0%d0%b9%d0%bc-%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%83%20%d1%83%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%20%d0%ba%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8,%20%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%bc%d0%be%d1%82%d1%80%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b3%d0%be%d0%b2%d0%be%d1%80%d1%8b%20%d0%be%d0%b1%20%d0%b8%d1%85%20%d0%bd%d0%b5%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%be%d1%80%d0%be%d1%82%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%b7%d0%b0%d0%b1%d1%8e%d1%80%d0%be%d0%ba%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8.%20%d0%9a%d1%80%d0%be%d0%bc%d0%b5%20%d1%82%d0%be%d0%b3%d0%be,%20%d0%ba%20%d0%a2%d0%9c%20%d1%81%d0%ba%d0%bb%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%20%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%89%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d1%81%20%d0%b2%d1%8b%d1%81%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d0%b4%d0%be%d0%bb%d0%b5%d0%b9%20%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%b0%20%d0%b8%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bc%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8,%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b4%d0%b0%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b5%20%c2%ab%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b5%20%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d1%8f%c2%bb.%20%d0%9a%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d0%bc,%20%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%80,%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%8f%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b0%d1%83%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%be%d1%80%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5%20%d0%b8%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b0%d0%bb%d1%82%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%be%d0%b2%d1%8b%d0%b5%20%d1%84%d0%b8%d1%80%d0%bc%d1%8b.">«Тем, кто однажды взял на вооружение навыки тайм-менеджмента, достаточно лишь иногда освежать их в памяти», - считает Глеб Архангельский, генеральный директор «Организации времени» <http://www.improvement.ru/project/about/>, одной из немногих в России компаний, специализирующихся на ТМ. Он также отмечает, что до понимания важности управления временем отечественный средний бизнес созревал последние 2 - 3 года. «Сейчас заказы со стороны этих клиентов принимают массовый характер», - говорит он. Впрочем, до сих пор больше внимания тайм-менеджменту уделяют крупные компании, несмотря на все разговоры об их неповоротливости и забюрократизированности. Кроме того, к ТМ склонны обращаться компании с высокой долей интеллектуального труда и проектным характером деятельности, продающие «свое время». К таким, например, относятся аудиторские и консалтинговые фирмы.

  • 8086. Тайм-менеджмент и его применимость к русскому человеку
    Курсовой проект пополнение в коллекции 05.01.2011

    Другая проблема это проблема мотивации. Мотивация это психологический процесс; создание условий, побуждающих человека эффективно трудиться. Существуют разные формы мотивации, но я бы разделил весь спектр форм мотивации на внешние и внутренние. Оплата труда, атмосфера в коллективе и даже идеологические установки (ссылки на мысли великих людей, постулаты религии) всё это мотивация внешняя, так как инициатива принадлежит здесь не Вам, а другим людям. Если же Вы решите сознательно изменить свою жизнь, получить образование не ради диплома, повысить свою квалификацию не по требованию начальства, то это мотивация внутренняя. Я думаю, что такая форма мотивации гораздо сильнее какой бы ни была зарплата, как бы ни менялась идеология, если внешние формы противоречат Вашим установкам, они никогда не принесут Вам счастья. Необходимо преодолевать себя, свою лень и нежелание делать то, что принесет успех в будущем. Как и в случае посадки растений, результат не будет виден сразу, но в будущем он окупится полностью. «Заставляйте себя делать то, что необходимо вам, чтобы стать лучшим в своем деле. Одно из лучших определений самодисциплины звучит так: заставьте себя делать то, что нужно и когда нужно, даже если вам этого не хочется. Легко делать то, что нравится. Но когда душа не лежит делать что-то, а вы все-таки заставляете себя, потому что это нужно, в этот момент вы придаете более высокую скорость своей жизни и своей карьере. Какие решения вам нужно принять, чтобы начать движение к вершине? Дайте ответ, беритесь за дело или откажитесь от него, примите решение сегодня и начинайте движение. Уже одно это может круто изменить вашу жизнь», - так сказал Брайан Трейси.

  • 8087. Тайм-менеджмент как практическая дисциплина
    Информация пополнение в коллекции 09.05.2012

    Для оптимизации собственного времени ТМ предлагает различные способы и приемы. Начать можно с использования ежедневника, планирования дня в программе. Но есть и нестандартные подходы. Многие специалисты рекомендуют кроме составления плана на день или неделю, использовать так называемую «стратегическую картонку». На плотном листе бумаги выписываются задачи, темы для размышления, список самых актуальных на данный момент контактов, которые не привязаны к конкретному дню. «Картонка» должна находиться на видном месте. Она позволит вам ничего не пропустить или забыть. Например: «заехать в техцентр, поменять масло в машине» или «купить подарок к дню рождения сына», «распланировать летний отдых» и т.д. У многих из нас практически ежедневно выдаются чрезвычайно загруженные часы, в которые, к нам, как назло обращаются коллеги с абсолютно несрочными и неважными делами и вопросами. Чтобы, с одной стороны, не обижать коллег, а с другой, не отвлекаться от работы и не терять концентрации, ТМ предлагает использовать метод «красного флажка». Его суть очень проста: на своем рабочем столе, на видном для окружающих месте, Вы устанавливаете любой предмет. Это может быть что угодно: игрушка, магнит и т.п. Пока «красный флажок» находится на Вашем столе, это означает, что в данный момент Вы очень заняты и, без необходимости, вас не нужно отвлекать. Это экономит и Ваше время, и время коллег. Естественно, это нужно оговорить заранее со всем коллективом.

  • 8088. Тайна за тремя буквами: значение основных аббревиатур менеджмента
    Доклад пополнение в коллекции 12.01.2009

    DCF (Discounted Cash Flow analysis). Анализ окупаемости капиталовложений по дисконтированным (приведенным) затратам. Метод оценки стоимости будущего движения денежной наличности. Как правило, проводится для обоснования крупных краткосрочных расходов во имя еще более крупных долгосрочных доходов. При умелом использовании может послужить оправданием отвратительных краткосрочных экономических показателей и позволит получить достойный перевод по службе до того, как придет время добиваться получения обещанных сказочных барышей. Анализ может использоваться, в частности, для оправдания затрат на CRM значительных вложений с чисто гипотетическим приплодом в более или менее отдаленной перспективе.

  • 8089. Тактика аргументации управленческих решений
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    5. Двусторонняя аргументация. Она больше повлияет на сотрудника, мнение которого не совпадает с вашим. В этом случае вы указываете как на преимущества, так и на слабые стороны предлагаемого решения. Эффективность такого приема зависит от интеллектуальных способностей исполнителя. В любом случае по возможности следует указать на все недостатки, о которых он мог бы узнать из других источников информации. Односторонняя аргументация может применяться в тех случаях, когда у сотрудника сложилось свое мнение или он открыто выражает положительное отношение к вашей точке зрения.

  • 8090. Тактика работы с подчиненными
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

  • 8091. Тарифная система оплаты труда
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.08.2010

    На современном этапе развития российской экономики теория и практика управления средствами на оплату труда претерпевает значительные изменения. Рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждают предприятия искать новые, более эффективные способы формирования и использования фонда заработной платы, которые, с одной стороны, являются средством материального стимулирования персонала, с другой влияют на уровень себестоимости продукции и размер прибыли. Появляются новые концепции, подходы, методы формирования средств на оплату труда, принимаются новые законодательные акты в сфере оплаты труда, происходит постепенная трансформация механизма отношений в сфере оплаты труда в рыночную модель. Вместе с тем, в настоящее время все еще велико влияние концепций, появившихся в период социалистической экономики, которым свойственна нерыночная сущность и понимание заработной платы как доли в общественном продукте. Противоречия, вызванные частым несоответствием применяемых принципов фондообразования заработной платы требованиям современной рыночной экономики и нового законодательства, появление различных, зачастую противоположенных подходов к решению одних и тех же проблемных вопросов, указывают на необходимость дальнейшего изучения и развития форм и систем оплаты труда.

  • 8092. Творческий проект "Новогодний салат"
    Реферат пополнение в коллекции 02.08.2010
  • 8093. Творческий процесс: методика креативности из пяти шагов
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Вам надо учесть это сопротивление. Даже если вас уполномочили решить конкретную проблему, вам потребуется еще много энергии на то, чтобы протолкнуть именно ваше решение. Вам нужно проделать работу по убеждению. Чаще всего для этого требуется большое упорство и настойчивость. В любом случае перед тем как представить свою идею на общий суд, вам следует определить для себя все возможные возражения. Хорошенько продумайте, как вам обезвредить эту критику. Особенно обстоятельно вы должны подготовить контраргументы по существенным вопросам. Как это сделать лучше всего, зависит от конкретной ситуации. Однако приготовьтесь и к таким стандартным возражениям, не относящимся к существу дела.

  • 8094. Творчество и исследования в менеджменте
    Курсовой проект пополнение в коллекции 09.12.2008

    Как минимум в КИ должны быть представлены пионер (проблемщик), способный раньше других видеть проблемы и формулировать их даже тогда, когда всем ситуация проблемной не кажется; энциклопедист, быстро находящий аналоги рассматриваемой проблеме во многих отраслях знаний; генератор идей, концептолог или системщик, селектирующий и объединяющий множество идей под одной целевой крышей; оптимизатор, в чью обязанность входит поиск оптимальных систем и рациональных режимов деятельности; энтузиаст, он же "фанатик", или оптимист, заражающий своей уверенностью в успехе дела слабо мотивированных на достижение работников; скептик, он же зануда, сомневающийся в осуществлении любого плана или даже любого шага и, тем самым, охлаждающий пыл не в меру оптимистичных, а точнее авантюрно-настроенных работников; прогнозист, чья функция просчитать все возможные последствия принимаемых решений и действия членов КИ; информатор, гарантирующий реализацию принципа "обгонять, не догоняя"; эстет, так как изящные решения могут сыграть конструктивную роль в получении экономичных по форме и богатых по содержанию результатов; психолог, кроме решения психодиагностических задач обеспечивающий "дискомфортный комфорт" для членов КИ; независимый, он же "аутсайдер", работающий в одиночку, но вносящий результаты в общий котел и умеющий вписать их в общую систему деятельности и результатов КИ; переводчик, способный верно объяснить сущность проблемы специалистам разных областей знаний; разработчик, склонный доводить результаты до кондиции, позволяющий использовать их на практике; реализатор, "привязывающий" результаты совместной работы к конкретным условиям и добивающийся их практического применения. Каждая их этих функций, может быть представлена в КИ отдельным человеком или группой, один человек может также выполнять несколько функций.

  • 8095. Тейлор и его вклад в совершенствование менеджмента
    Информация пополнение в коллекции 31.07.2010

    В своей статье "Система дифференцированной оплаты" Фредерик Тейлор впервые заявил о новой системе, которая включала изучение и анализ времени выполнения операций для установления норм или стандартов, "дифференциальная оплата" сдельной работы, "плата человеку, а не занимаемой должности". Этот ранний доклад о стимулах и надлежащих отношениях между рабочими и менеджментом предвосхитил его философию взаимного интереса между этими сторонами. Тейлор исходил из признания, что, противясь получению рабочим большей зарплаты, работодатель сам получал меньше. Он видел взаимный интерес в сотрудничестве, а не конфликте между рабочими и менеджментом. Он критиковал практику работодателей найма дешевого труда и выплаты возможно низшей зарплаты, как и требования рабочих об оплате своего труда по максимуму. Тейлор выступал за высокую оплату труда первоклассных работников, стимулируя их работать производить больше стандарта благодаря эффективным условиям и с меньшими затратами усилий. Результатом была высокая производительность труда, которая выливалась в меньшие затраты на единицу продукции для работодателя и большую зарплату для рабочего. Суммируя свою систему оплаты труда Тейлор выделил цели, которые должны преследоваться каждым предприятием:

  • 8096. Тейлоризм и его сущность
    Контрольная работа пополнение в коллекции 07.12.2009

    Тейлор подчеркивал обязанность администрации создавать соответствующие условия: рабочий «должен пользоваться всяческим поощрением в проектировании усовершенствований как в области методов работы, так и орудий труда. Всякий раз, когда рабочий предлагает какое-либо новое усовершенствование, правильная политика администрации диктует ей необходимость тщательного анализа нового метода и в случае нужды проведение ряда опытов для точного установления сравнительных достоинств нового проекта и старого стандарта» [6, С. 40].Тейлор понимал, что в условиях системы научного менеджмента рабочий становится объектом научного изучения: «При системе научного менеджмента мы производим определенное и тщательное исследование каждого рабочего» [6, С. 40]. Это необходимо для того, чтобы каждому работнику найти «такое дело, в котором он будет первоклассным». Более того, «при системе, индивидуализирующей каждого отдельного рабочего, вместо того чтобы грубо увольнять рабочего или понижать оплату в том случае, если он не работает как надо, ему дают надлежащее время и помощь, чтобы сделать его приспособленным к данному виду работы или же переводят на другую работу, для которой он приспособлен лучше физически или духовно» [6, С. 41].

  • 8097. Текучесть кадров
    Доклад пополнение в коллекции 25.12.2009

    10. Имидж компании.

    • Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).
    • Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
  • 8098. Текучесть кадров в строительной отрасли
    Дипломная работа пополнение в коллекции 03.09.2011

    Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. Текучесть кадров в наши дни является одной из главных причин банкротства предприятии. Организации несут колоссальные убытки вследствие нестабильности основного штата сотрудников. Неспособность удержать квалифицированных рабочих приводит к тому, что нарушается технология производства, резко ухудшаются качественные и количественные показатели деятельности фирмы. Меняющиеся в худшую сторону условия жизни приводят к тому, что работникам необходимо больше денег, чтобы обеспечивать себя и свою семью. Но руководители организации чаще всего не торопятся повышать заработную плату. Негативная рабочая атмосфера также увеличивает текучесть кадров. Сотрудники теряют мотивацию, а, следовательно, желание оставаться на фирме уменьшается с каждым днём. Инфляция, высокая стоимость товаров и услуг, а также постоянное стрессовое напряжение вынуждает персонал искать другую, более высокооплачиваемую работу. Текучесть кадров бьёт по бюджету любых организаций любых уровней. Прибыль, которая могла бы быть потрачена на модернизацию оборудования или расширения ассортимента товаров, уходит на затраты по поиску сотрудников и их обучению. Кроме того, новые сотрудники предъявляют организации большие требования, чем предыдущие. Текучесть кадров актуальна повсеместно: от этого явления страдают и Европа, и США и азиатские страны. Правда, в Азии дела обстоят несколько лучше, поскольку в этих странах на первое место ставятся религиозные верования. Самым лучшим примером борьбы с текучестью кадров является Япония. Религия в сочетании с грамотным управлением персоналом позволяет этому государству оставаться мировым лидером во всех областях экономики. Грамотно проработанная система удержания сотрудников в сочетании с многочисленными надбавками и премиями формирует стабильный состав высококвалифицированных специалистов, преданных своей фирме. Самая худшая ситуация по текучести кадров складывается в России. Низкий уровень заработной платы в сочетании с нестабильной экономикой делает нашу страну малопривлекательной для иностранных работников. Многие предприятия работают на устаревшем оборудовании, для рабочих создаются неблагоприятные условия труда. Кроме этого, доля работающего населения постоянно уменьшается. Многие фирмы разоряются, оставляя тысячи людей без средств к существованию.

  • 8099. Текучесть кадров или ее отсутствие?
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Валентина Кравец, бизнес-консультант, кандидат психологических наук, в свою очередь, утверждает, что главной причиной того, что сотрудники «цепляются зубами» за свое рабочее место, необдуманная щедрость хозяина компании. «Мне довелось участвовать в разработке системы оценки персонала для одной отечественной производственной компании. Сразу скажу, что результаты оценки по этой системе оказались никому не нужны, рассказывает г-жа Кравец. Наша оценка персонала показала, что уровень квалификации сотрудников не соответствует тому вознаграждению, которое предлагала им компания. За такую зарплату, которая была явно выше, чем в целом на рынке труда, компания могла нанять и более квалифицированных сотрудников. Но наши доводы не были услышаны руководством. Хотя компания явно звезд с неба не хватала и при ее производственных мощностях и правильном подходе к управлению персонала могла иметь доходы значительно выше». Оказалось, что для руководителя главным показателем успешности компании является именно низкая текучесть кадров. Он очень гордился и хвастался этим показателем перед своими коллегами по бизнесу. Чтобы добиться этого, в компании были не только завышены зарплаты, но и неофициально сокращен рабочий день. Естественно, люди не хотели уходить из такой организации.

  • 8100. Текущий контроль и регулирование производства. Диспетчирование
    Информация пополнение в коллекции 14.09.2010

    Значительно упростить работу с информационными ресурсами позволяют возникшие и развивающиеся в результате эволюции гиперсети Интернет-технологии. Для оперативно-производственного планирования и регулирования хода производства особо важное значение имеет осуществляющийся перенос этих технологий на корпоративные сети и сети предприятий и учреждений. Так возникли интрасети и сети по технологии Интернет. В отличие от Интернет, по самой своей природе являющегося средой передачи данных для массового использования, интрасети - системы с ограниченным кругом пользователей (как правило, их пользователи - работники одного предприятия или организации). Позаимствованные у Интернет технологии, их простой и удобный интерфейс делают интрасети весьма перспективными для предприятий, в том числе для целей оперативно-производственного планирования и регулирования производством. Открывающиеся возможности структуризации корпоративных информационных ресурсов и предоставление доступа к ним нужным сотрудникам может привести к существенному росту эффективности работы с информацией. Это в свою очередь повысит эффективность принимаемых решений и эффективность предприятия в целом. Важно, что в пределах предприятия, корпорации, учреждения возникает возможность унификации программного инструментария, что в масштабах глобальной информационной системы практически невозможно.