Управление промышленными предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска

Вид материалаДиссертация

Содержание


2.3 Формирование профиля хозяйственного риска промышленного предприятия
Задать значения показателям состояния факторов риска (рисунок 2.9).
Субъект оценивания (эксперт
Объект оценивания
Перечень объектов
Степень знания
Субъект оценивания
Объекты оценивания
Оценка частоты проявления (вероятность)
Оценка частоты проявления (вероятность)
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15
^




2.3 Формирование профиля хозяйственного риска промышленного предприятия



Процесс планирования на промышленном предприятии основывается на первоначальных целевых установках развития: миссии и стратегии, а также организационной культуры и философии. Прежде чем начать рассматривать подход к планированию на основе построения профиля хозяйственного риска необходимо определиться с выбором конечных целей и показателей результата.

В п. 2.1 отмечалось, что на отечественных предприятиях формулирование стратегии предприятия, как правило, сводится к общим установкам на выживание и сохранение имеющегося потенциала. Планирование ограничивается оперативными задачами, направленными на заданный уровень прибыли и поддержание ликвидности.

Между тем в современной теории менеджмента созданы концепции стратегического развития ориентированные не только на выживание. Эволюция подходов к выработке стратегий, по мнению экспертов международной консультационной фирмы Arthur D' Little, характеризуется следующими этапами [97]:
  • стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
  • стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
  • стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

К сожалению, стратегическое мышление большинства руководителей отечественных предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают в настоящее время. Это означает, что они застряли на нижней ступени эволюции выработки стратегии.

Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями, зданиями и сооружениями) - важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых оно действует, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к выработке стратегии как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий, присущих компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также о деятельности компании в текущий момент времени и в недавнем прошлом. Однако не следует забывать, что изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым.

Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой, в первую очередь, аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, - управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "Стратегия, движимая амбициями", представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:
  • создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;
  • учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
  • непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня мало у кого вызывает сомнение тезис, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании, производящие их. При этом у устойчивой компании неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
  • внутренних компетенций;
  • внешних компетенций;
  • динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий.

К внутренним и внешним компетенциям предприятия следует относить только те факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, требующие для своего создания значительного опыта работы в определенной отрасли.

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей. Следует отметить, что при таком подходе номенклатура факторов хозяйственного риска увеличивается и несколько меняет свою структуру.

Независимо от используемой стратегии развития предприятия основной, долгосрочной стоимостной целью должна быть, по нашему мнению, рыночная стоимость предприятия. В случае, если акции предприятия котируются на фондовом рынке, долгосрочная цель – акционерная стоимость (капитализация). При таком подходе в поле зрения менеджмента предприятия попадает более широкая номенклатура факторов хозяйственного риска (по сравнению с ориентацией на краткосрочные цели – прибыль и ликвидность).

Огромное значение имеет также организационная культура отечественных предприятий. Оценка уровня риска и влияния рискообразующих факторов производится экспертами. На качество таких оценок существенное влияние оказывает организационная культура и философия предприятия, в случае если экспертами выступают сотрудники предприятия.

Рассмотрим модель, предложенную в психологии и имеющую отношение к организационной культуре предприятия и управлению персоналом. Она заключается в разделении людей на два типа, в зависимости от стиля их поведения: "актуализаторы" и "манипуляторы" [37]. Стиль жизни манипулятора включает четыре основных характеристики: ложь, несознательность, контроль и цинизм. Философия жизни актуализатора отмечена четырьмя противоположными характеристиками: честностью, осознанностью, свободой, доверием. Переход от манипуляции к актуализации в целом представляет собой шаг от апатии и нарочитости до жизненаполненности и спонтанности1.

Учитывая специфику национального менталитета [28], следует выделять два типа организационной культуры: бюрократический ("сотрудники-манипуляторы") и демократический ("сотрудники-актуализаторы").

Для первого типа культуры результат деятельности – продукт внутренних процессов, а для второго – ответ на запросы внешней среды. Поскольку в рыночной экономике все определяется изменениями во внешней среде, организации с предпринимательской (демократической) культурой лучше адаптированы к рынку. Лучшие мировые производители придерживаются демократичного стиля управления, а не бюрократического. Таким образом, предприятие, основанное на бюрократическом стиле управления, вряд ли будет успешным в долгосрочной перспективе. В России же преобладают предприятия с бюрократической организационной культурой.

"Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды – единственный источник обновления в компании" - Р. Уотермен [81]. Нельзя не согласиться с тем, что высокая способность изменяться и адаптироваться к условиям внешней среды позволяет снизить уровень хозяйственного риска на предприятии.

В российских условиях можно использовать синтез двух подходов к управлению персоналом в зависимости от объекта (сложность решаемой задачи) и субъекта (деловых и личных качеств сотрудника) управления.

Первый подход следует использовать для хорошо структурированных задач (типовые операционные процессы). Второй подход предпочтителен для слабоструктурированных задач (инновационные процессы). В частности, под второй подход попадает необходимость проводить экспертные оценки. Желательно, чтобы экспертами выступали "сотрудники-актуализаторы" – оценки будут более честными и точными. Существует опасность "сужающего" (см. п. 1.2) восприятия уровня риска "сотрудником-актуализатором", что необходимо учитывать.

Выявленные факторы хозяйственного риска (см. п. 2.1) и анализ существующей системы планирования и управления (см. п. 2.2) позволяют говорить о системном кризисе на обследованных предприятиях. Попытки улучшить ситуацию в какой-то определенной сфере деятельности, перевести сформулированную руководством стратегию в конкретные мероприятия, обречены в большинстве случаев на провал. Это вызвано тем, что уровень риска при достижении поставленных руководством целей оказывается слишком высоким (особенно для "инновационных" целей). Необходимо модифицировать систему управления таким образом, чтобы она могла работать в условиях системного кризиса. Требуется простая, достаточно универсальная и эффективная система управления.

Наиболее близкой под данную задачу могла бы подойти концепция BSC (описана в п. 1.3), однако она в большей степени нацелена на западные компании с более предсказуемыми и менее специфическими факторами хозяйственного риска.

Выходом из создавшейся ситуации, по нашему мнению, может стать построение системы планирования, учитывающей уровень хозяйственного риска. Опишем подробнее суть предлагаемого подхода.

В общем случае планирование - это описание пути достижения поставленной цели с учетом всех существенных моментов и влияющих факторов. Планирование - это не только и не столько выполнение расчетных задач, как отмечалось в п. 2.2. Функция планирования на промышленном предприятии не должна сводится к оперативным планово-контрольным расчетам: производственной программы; потребности в материалах, сырье и комплектующих; плановой калькуляции издержек и результата деятельности.

Например, после выполнения планово-контрольных расчетов "материальных" факторов остаются еще не посчитанные "нематериальные" факторы. Они также должны учитываться при планировании, так как оказывают влияние на возможность достижения цели – увеличивают уровень риска. Данные факторы могут в большинстве случаев быть оценены только экспертом, субъективно на основе имеющегося опыта и интуиции.

Риском можно управлять, т. е. проводить определенные мероприятия по его снижению. Для этого необходимо идентифицировать и классифицировать факторы, влияющие на уровень риска (см. пп. 1.2, 2.1). Факторы, внешние для предприятия поддаются (в большинстве случаев) только мониторингу. Факторами внутренними можно управлять, т. е. проводить мероприятия по их улучшению. Если они классифицированы как "предвидимые", а также подаются оценке, то развитие факторов можно планировать.

На рисунках 2.7 – 2.10 продемонстрирована вышеизложенная концепция планирования с использованием категории хозяйственного риска. Прокомментируем отображенные на рисунках графики.

На всех графиках по оси абсцисс измеряется время (T). Периоды времени: t1 – первый плановый период; t2 – второй плановый период.

По оси ординат на графиках измеряются: цель (G); уровень риска (R); состояние факторов риска (F).

Рисунок 2.7 содержит график плановых показателей результата: долгосрочных (капитализация) или краткосрочных (объем выпускаемой продукции; размер прибыли и т. п.).





Рисунок 2.7 - Плановые показатели результата





Рисунок 2.8 - Уровень риска достижения результата с учетом текущего состояния факторов


На рисунке 2.8 отмечены оценки экспертом уровня риска в достижении плановых показателей результата. Причем во втором периоде уровень риска превышает допустимый порог, это говорит о том, что план не будет принят к исполнению. Увеличившийся уровень риска является следствием более высокого значения показателя результата во втором периоде (рисунок 2.7).




Рисунок 2.9 - Плановые показатели состояния факторов риска




Рисунок 2.10 - Уровень риска достижения результата с учетом планового состояния факторов


В случае если состояние рискообразующих факторов улучшится до некоторого уровня (отображено на рисунке 2.9), по оценке эксперта возможно снижение уровня риска и выход из недопустимой области (отображено на рисунке 2.10). Соответственно возможно принятие решения об утверждении плана и принятие его к выполнению.

Последовательность шагов процедуры планирования:
  1. Задать значения показателю результата - установить цели (рисунок 2.7).
    На плановый период времени t1 задано значение показателя результата g1, для второго планового периода t2 значение цели равно g2. Предположим что значение g2 > g1. То есть, на второй период планирования устанавливается цель более высокого уровня, чем на первый период;
  2. Оценить стартовый уровень риска достижения целей (рисунок 2.8).
    Оценка уровня риска достижения поставленных целей осуществляется экспертами. Стартовый уровень риска для цели оценивается экспертами с учетом текущего состояния факторов хозяйственного риска. Для цели g1 уровень риска равен r1, для g2 - r2. Отметим, что
    r1  Rcritical, r2  Rcritical,
    где Rcritical – недопустимая область риска.

    Попадание значения риска r2 достижения цели g2 в недопустимую область Rcritical требует выполнения следующего шага процедуры планирования;
  3. ^ Задать значения показателям состояния факторов риска (рисунок 2.9).
    Построение профиля риска для цели g2 позволяет определить наиболее значимые факторы хозяйственного риска, состояние которых необходимо улучшить. Снижение уровня риска в достижении цели g2 возможно при проведении определенных антирисковых мероприятий, направленных на улучшение состояния факторов хозяйственного риска. Соответственно, обозначим текущее состояние факторов риска как f1, запланированное состояние факторов (после проведения антирисковых мероприятий) через f2;
  4. Оценить финальный уровень риска достижения целей (рисунок 2.10).
    Спланированные на предыдущем шаге антирисковые мероприятия и прогнозируемое при этом улучшение состояния факторов хозяйственного риска с f1 до f2, позволяет экспертам провести еще одну процедуру оценки уровня риска в достижении цели g2. Новая экспертная оценка достижения цели g2 соответствует значению r3 - финальный уровень риска. Отметим, что
    r3 < r2, r3  Rcritical,
    где Rcritical – недопустимая область риска.
    Таким образом, можно говорить о снижении уровня риска в достижении цели g2 до приемлемого уровня.

Главными достоинствами построения системы планирования с учетом категории хозяйственного риска являются:
  • сильные причино-следственные связи в цепочке "затраченные ресурсы – результат" (Ресурсы расходуются на управление наиболее значимыми факторами, влияющими на достижения результата. В общем случае это должно привести к снижению числа неудач, уменьшению напрасного расхода ресурсов и, соответственно, повышению эффективности);
  • повышение мотивации персонала к достижению цели (Необходимость оценки риска требует держаться допустимой области риска (если экспертом выступает исполнитель, которому поручено достижение цели), в противном случае ответственного за достижение цели посчитают недостаточно компетентным. Для того чтобы оправдать данную оценку требуется действительно выявлять и нейтрализовывать факторы риска, иначе фактическое значение риска будет выше и цель вероятно не достигнута).

Необходимо отметить ряд существенных моментов связанных с изложенной концепцией планирования. Во-первых, уровень риска и перечень факторов зависят от поставленной цели. Чем более высокая ставится задача, тем выше уровень риска. Во-вторых, стратегические цели могут допускать отсутствие прибыли в краткосрочном периоде, быть ориентированны на создание стратегических факторов конкурентоспособности. В-третьих, для эффективного управления факторами хозяйственного риска необходима разработка показателей, отражающих состояние факторов.

Предлагаемый нами подход к планированию основан на использовании следующих групп показателей:
  • уровня риска достижения цели;
  • значимости факторов риска;
  • характеризующих состояние факторов риска.

Первая группа показателей привязана к системе целеполагания предприятия. Так как система планирования на промышленном предприятии строится по иерархическому принципу, то обычно выделяют цели на уровне как предприятия в целом, так и на уровне отдельных подразделений. Соответственно, для целей на каждом уровне устанавливается показатель риска её достижения.

Показатели уровня риска достижения цели могут быть получены двумя способами: на основе построенного профиля риска (рассмотрено ниже) или на основе экспертных оценок непосредственно для цели. В первом случае оценка определяется методом среднего арифметического из значений уровня риска факторов хозяйственного риска, представленных в профиле риска.

Показатели значимости факторов хозяйственного риска отражают степень влияния конкретного фактора на достижение цели.

Третья группа показателей может формироваться из показателей как уже существующих и отслеживаемых на предприятии, так и из вновь созданных. Причем по мере уменьшения влияния определенного фактора хозяйственного риска, может быть принято решение об удалении (полном или частичном) показателей отражающих состояние данного фактора. Возможность удаления показателей связана во-первых с эффектом кривой обучения [78], позволяющей прогнозировать самовоспроизводство достигнутого уровня состояния фактора хозяйственного риска с меньшим уровнем контроля. Во-вторых, это необходимо для высвобождения ресурсов и направление их на управление другим фактором риска, имеющего большее значение.

Такие показатели как уровень риска, значимости факторов риска, а также некоторые показатели, отражающие состояние факторов хозяйственного риска, очевидно, нельзя оценить другим способом, как только методом экспертных оценок. Поэтому рассмотрим используемую в данной работе методику экспертных оценок подробнее. Существует достаточно большое число методик экспертных оценок [13, 39, 40, 48, 71]. Наиболее точные оценки дает метод парных сравнений [13, 71], однако он и наиболее трудоемкий. Трудозатраты резко возрастают в зависимости от числа оцениваемых критериев. Рассмотрим вопросы, связанные с экспертными оценками более подробно.

В первую очередь возникает проблема субъективности оценки. Однако в этой субъективности нет ничего плохого. Среди многочисленных человеческих решений, встречающихся в окружающем нас мире, значительная часть не может быть названа научно обоснованной, если понимать под словом "научно" критерии естественных наук. В типичной ситуации с недостаточной информацией, в динамически меняющейся обстановке только умение людей строить гипотезы и дополнять ими отсутствие информации может спасти положение. А по-иному многие решения просто нельзя принять.

В то же время часто можно встретить стремление назвать решение объективным, научно обоснованным или представить его таковым. В ряде случаев такое стремление можно объяснить чрезмерной верой в возможности науки или просто уход от ответственности за принятые решения.

Людям сложно оперировать одновременно числом объектов более семи [48]. Поэтому в качестве шкалы, по которой эксперт оценивает значение какого-либо показателя, будем использовать шкалу Харрингтона [13] состоящую из пяти интервалов (х):

очень высокая интенсивность свойства (х = 1,0 – 0,8);

высокая (х = 0,8 – 0,63);

средняя (х = 0,63 – 0,37);

низкая (х = 0,37 – 0,2);

очень низкая (х = 0,2 – 0,00).

Средняя числовая оценка по шкале Харрингтона:

хср = {0,9; 0,71; 0,5; 0,28; 0,1}. (2.1)

Соответственно оценивая такой показатель, как уровень риска можно сказать: "очень высокий уровень риска" (числовая оценка = 0,9) или "средний уровень риска" (числовая оценка = 0,71) и т. д. По отдельным показателям можно использовать дополнительно вербальное описание для каждого интервала шкалы.

Введем в наше описание еще ряд категорий, и будем рассматривать технологию экспертной оценки в общем, без привязки к конкретному объекту оценивания.

ЛПР - "лицо, принимающее решение" (или группа таких лиц).  Этой аббревиатурой будем обозначать тех руководителей предприятия и  подразделений, которые будут принимать все ответственные решения, связанные с формулированием, согласованием и утверждением показателей результата.

^ Субъект оценивания (эксперт) – специалист дающий оценку какому-либо показателю на основе собственного опыта и интуиции. Может быть как сотрудником предприятия, так и привлеченным со стороны.

^ Объект оценивания – уровень риска, фактор риска, показатель фактора риска. То есть объект, для которого необходимо получить оценку.

Критерии оценки – свойства объекта, выделенные для оценки экспертом. Позволяют произвести более точную оценку объекта.

В случае экспертной оценки неизменно встает вопрос о ее достоверности. Опишем математической способ повышения достоверности оценки. Для перечня критериев (показателей) по которым эксперт дает оценку необходимо составить анкету самооценки (таблица 2.8).


Таблица 2.8 - Самооценка степени знания эксперта

^ Перечень объектов

Степень знания

Объект 1

очень высокая / высокая / средняя





Объект N

очень высокая / высокая / средняя


На основе таких анкет строится база данных, содержащая степень знания экспертами предметной области, в которой они определяют оценки для объектов. Будем считать, что степень знания - это безразмерная величина в диапазоне от 0 (полное незнание) до 1 (абсолютно полное знание). Договоримся, что абсолютным знанием не может обладать никто и никогда. Используя среднее значение из интервалов шкалы Харрингтона получим числовые значения показанные в таблице 2.91.Заметим, что низкая степень знания или отсутствие такового нас не интересуют и поэтому не рассматриваются. Очевидно, что чем выше степень знания эксперта, тем выше достоверность оценки.

Таблица 2.9 - Шкала для самооценки степени знания

^ Степень знания

Числовой эквивалент

Очень высокая

0,9

Высокая

0,71

средняя (невысокая)

0,5


Далее, пусть производится самооценка экспертами уровня своих знаний, а также оценка степени доверия ЛПР.


Таблица 2.10 - Оценка степени доверия

^ Субъект оценивания

Степень знания объекта Х

Степень доверия ЛПР

Субъект 1

p1

t1







Субъект N

pn

tn


Нетрудно заметить, что в таблице 2.10 появилась новая величина - степень доверия ЛПР.  Определим ее как безразмерную величину в диапазоне от 0 (отсутствие доверия) до 1 (полное доверие). Будем считать, что эта величина выражает степень доверия ЛПР к степени знания конкретного субъекта о конкретном объекте. Например, в последней таблице величина t1 выражает степень доверия ЛПР к тому, что степень знания Субъектом 1 объекта Х равна p1.  Поскольку каждый объект оценивания в данной технологии оценивается несколькими субъектами, то для сведения набора степеней доверия объекта оценки к одной (интегральной) степени доверия  нам потребуется соответствующая функция. Обозначим ее как

V = f (p,t),        (2.2)

где  p - вектор степеней знания,

t – вектор степеней доверия.

Можно обойтись без вычисления степени доверия и упростить в целом процедуру оценки. Но данные показатели имеют не только информационное значение, но также мотивирующее. Так как ориентируют экспертов на улучшение степени своих знаний и повышение качества оценки.

Представим результаты оценок в виде набора таблиц 2.11 (таблиц будет столько, сколько субъектов оценивания задействовано).

Через Kj обозначен j-й критерий. Через хij  обозначена оценка i-го объекта по j-му критерию.


Таблица 2.11 - Таблица оценок объектов субъектом Sk

^ Объекты оценивания

K1

K2

...

Km

Объект 1

х11

х12



х1m

Объект 2

х21

х22



х2m











Объект N

хn1

хn2



хnm


По нашему мнению, при оценке факторов хозяйственного риска необходимо использовать по меньшей мере два критерия:

1) величина последствий от проявления фактора (шкала: от "последствия минимальны" до "последствия очень велики");

2) вероятность проявления фактора (шкала: от "проявление маловероятно" до "проявляется постоянно");

Для получения интегральной оценки объекта нам понадобится функция

      R = f(x,w),         (2.3)

где  x - вектор критериальных оценок,

w - вектор весов критериев.

Веса критериев также определяются с помощью экспертной оценки. Сумма весов по всем критериям равна единице. Так как число критериев не велико, то можно для определения значения весов использовать метод парных сравнений. В данном случае затраты на оценку будут невелики, а точность оценки возрастет.

Поскольку мы ранее ввели в рассмотрение понятие "достоверность оценки", то в итоге оценка каждого объекта будет представлена двумя числами: R – интегральной оценкой объекта и V - степенью достоверности этого оценки. Будем записывать это следующим образом

   O = {R,V}               (2.4)

Возникает естественный вопрос: каков может быть вид функций (2.2) и (2.3)? Мы будем использовать наиболее простые аддитивно-мультипликативные функции:


n

V = f (p,t) =  (pi*ti)/n,

i=1

для функции (2.2) (2.5)


где pi – степень знания i-го субъекта об объекте;

ti – степень доверия ЛПР к i-му субъекту;

n – число субъектов.


n k

R = f(x,w) =  ((xsi*wi))/n,

s=1 i=1

Для функции (2.3) (2.6)


где xsi – оценка s-го субъекта по i–му критерию;

wi – вес i-го критерия;

k – число критериев;

n – число субъектов.

Для более точных оценок необходимо сформулировать набор условий, которым должны удовлетворять указанные функции и подобрать функции, удовлетворяющие заданным условиям.

В результате использования данной процедуры можно получить экспертные оценки: уровня риска цели; значимость (рейтинг) выявленных факторов риска – профиль риска; значения показателей состояния факторов риска.

Профиль риска является динамической характеристикой уровня экономической безопасности предприятия (или уровня риска достижения цели), своеобразным динамическим представлением рискогенного облика предприятия в виде ранжированного перечня факторов риска, взятых в совокупности с оценками возможности их проявления и размеров возможного ущерба. Профиль риска меняется со временем по мере принятия хозяйственных решений, изменения внешних условий функционирования предприятия и конъюнктуры рынка. При регулярной актуализации можно, сравнивая профили, построенные в последовательные моменты времени, судить о характере и тенденциях изменения ситуации риска для данного предприятия и планировать на этой основе адекватные антирисковые мероприятия.

Смысл построения профиля риска состоит в том, чтобы выявить все факторы риска, присущие предприятию в данный период, и распределить их по степени влияния на экономическую безопасность предприятия. Для этого, будем использовать описанный выше метод экспертной оценки.

Построение профиля хозяйственного риска на приборостроительных предприятиях было проведено путем анкетирования. Перечень факторов хозяйственного риска анкеты основывается на использовании базового набора факторов хозяйственного риска (таблица 2.7). Форма анкеты представленная в Приложении Д, была распространена среди ограниченного числа руководителей подразделений и некоторых ведущих специалистов. Результаты анкетирования – профиль хозяйственного риска представлены в таблице 2.12. Строки в таблице отсортированы по убыванию значений столбца "Итоговая оценка риска". Факторы хозяйственного риска с маской кода "1.хх" – "внешние факторы", с "2.хх" – "внутренние факторы".


Таблица 2.12 - Профиль хозяйственного риска предприятия

Фактор риска

Оценка значимости фактора (величина последствий)

^ Оценка частоты проявления (вероятность)

Итоговая оценка риска

1

2

3

4

1.4 Негативное изменение цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоресурсы и т. п.

0.82

0.7

0.76

2.9 Недостаточное качество управления или "управленческой команды"

0.79

0.71

0.75

2.4 Нарушение персоналом технологической дисциплины

0.67

0.78

0.72

2.6 Отток квалифицированной рабочей силы, выбытие ключевых сотрудников предприятия

0.71

0.71

0.71

1.7 Появление у конкурентов новой технологии производства с меньшими издержками

0.78

0.62

0.7

1.6 Появление новых хозяйственных субъектов-конкурентов в том же секторе рынка

0.78

0.58

0.68

1.5 Падение платежеспособного спроса на основную продукцию

0.78

0.46

0.62

2.1 Аварии основного оборудования

0.74

0.45

0.6

2.10 Неадекватная формулировка собственных стратегических целей предприятия

0.76

0.44

0.6

2.11 Неадекватность инновационной политики

0.7

0.5

0.6

2.12 Неадекватность инвестиционной активности предприятия

0.65

0.55

0.6

2.8 Недостаточный уровень обеспечения необходимой для работы информацией

0.54

0.59

0.56

1.9 Подверженность недружественному поглощению

0.58

0.5

0.54

1.3 Нарушение контрактов со стороны местных или федеральных органов

государственной власти

0.67

0.37

0.52

2.5 Существование возможностей для экономических злоупотреблений и преступлений

0.54

0.5

0.52

2.3 Неподготовленность инструментального хозяйства и технологической оснастки для смены производимого продукта

0.62

0.41

0.51

1.10 Нарушение коммуникативных связей между предприятиями как хозяйствующими субъектами

0.62

0.37

0.49

2.2 Аварии вспомогательного производственного оборудования

0.37

0.62

0.49

1

2
Продолжение таблицы 2.12


3

4

2.7 Недостаточная патентная защищенность продукции предприятия и технологии ее изготовления

0.58

0.37

0.48

1.1 Политическая стабильность

0.49

0.33

0.41

1.8 Ужесточение в регионе хозяйствования предприятия экологических требований

0.41

0.37

0.39

1.2 Социальная стабильность

0.45

0.21

0.33


Таблица 2.13 содержит перечень факторов хозяйственного риска, которые были вписаны в анкеты дополнительно, лицами заполнявшими анкету. Строки в таблице отсортированы по убыванию значений столбца "Итоговая оценка". Факторы хозяйственного риска с маской кода "3.хх" – "внешние факторы", с "4.хх" – "внутренние факторы".


Таблица 2.13 – Дополнительные факторы хозяйственного риска предприятия

Фактор риска

Оценка значимости фактора (величина последствий)

^ Оценка частоты проявления (вероятность)

Итоговая оценка риска

4.2 Инертность в переходе от идеологии затратной экономики к рыночной всех категорий работников

0.71

0.9

0.8

4.1 Саботаж и забастовки

0.9

0.5

0.7

3.2 Нарушение контрактов со стороны поставщиков и покупателей

0.71

0.5

0.6

3.3 Санкции за долги по налогам, кредитам и другим обязательствам

0.71

0.5

0.6

3.1 Смена законодательства

0.5

0.5

0.5