Управление промышленными предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска

Вид материала

Диссертация

Содержание 1.3 Направления совершенствования управления промышленными предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска

Подобный материал:

• Матвеев Виталий Александрович Резервы повышения эффективности управления промышленными, 832.27kb.
• Теоретико-методологические основы оптимизационых решений в планировании и управлении, 659.61kb.
• Ним «Обобщение опыта проведения мониторинга с определением факторов риска и формированием, 637.63kb.
• Адаптивное управление промышленными предприятиями в конкурентной среде, 946.53kb.
• Формирование наукоемкой структуры российской промышленности в системе факторов долгосрочного, 1921.28kb.
• Методология оценки влияния на экономику региона факторов риска инвестиционного комплекса, 480.71kb.
• Программа международной конференции по автоматизированным системам управления промышленными, 85.73kb.
• Формирование механизма управления бизнес-структурами в условиях риска 08. 00. 05 Экономика, 402.95kb.
• А. Файоль общее и промышленное управление, 205.87kb.
• Анри Файоль общее и промышленное управление, 196.14kb.

^

1.3 Направления совершенствования управления промышленными предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска

В экономической теории выделяют пять главнейших управленческих функций [36]:

• планирование;
  
• организация;
  
• работа с кадрами;
  
• руководство и лидерство;
  
• контроль.
  

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех управленческих функций, поскольку оно связано с выбором из нескольких альтернатив, предусматривающих тот или иной образ действий. Планирование не только является одной из основных функций менеджмента предприятия на всех уровнях, но и обязательно находит свое отражение в четырех остальных функциях. Таким образом, управляющий организует, ведет работу с кадрами, направляет и руководит, а также контролирует с целью обеспечить достижение целей в соответствии с планами.

Планирование преследует четыре важных цели:

1. устранение отрицательного эффекта неопределенности и изменений;
   
2. концентрация внимания на главных задачах;
   
3. достижение экономичного функционирования;
   
4. облегчение последующего контроля.
   

По нашему мнению, методики планирования, используемые на российских предприятиях, не позволяют в полной степени достичь указанных целей. Это связано с резко возросшей динамикой внешней среды и трансформацией факторов, влияющих на развитие предприятия.

Вызывает нарекания очень узкое представление о функции планирования специалистов отечественных предприятий. Обычно функцию планирования сводят к оперативным планово-контрольным расчетам: производственной программы; потребности в материалах, сырье и комплектующих; плановой калькуляции издержек и результата деятельности. Отсутствуют представления и навыки стратегического планирования.

В то же время деятельность предприятий на рынке в современной деловой среде характеризуется: усложнением продукции и предоставляемых услуг; повышением требований к системе менеджмента качества; увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг; уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок; использованием передовых технологий и разнообразных каналов распределения.

Все это приводит к высоким накладным издержкам. Предприятия просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту затрат и соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Усложнение и быстрый рост многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета издержек. О реальных издержках руководители предприятий могут только гадать.

В. А. Ивлева и Т. В. Попова [30] считают - причина того, что общеизвестные системы учета дают весьма неточные данные в недостаточном учете структурных и функциональных факторов. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих влияющих друг на друга факторов.

К структурным относятся следующие факторы:

• горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства;
  
• вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуги;
  
• корпоративный опыт;
  
• используемые технологии;
  
• сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.
  

Наиболее существенны такие функциональные факторы:

• концепция вовлеченности работника в постоянные усовершенствования (BPI – Business Process Improvement);
  
• идея комплексного управления качеством (TQM – Total Quality Management);
  
• использование мощностей предприятия;
  
• использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки "ценности предприятия".
  

Немецкий ученый Д. Хан [85] в своей монографии по интегрированному планированию и контролю (концепция контроллинга, представлена также в работах [23, 29, 42]) отмечает, что "в идеальном случае планово-контрольные расчеты должны быть взаимоувязаны со всеми значимыми для предприятия качественными и количественными немонетарными показателями… Информативность планово-контрольных показателей возрастет, если разработать единый перечень важнейших внутренних и внешних факторов, влияющих на результат и ликвидность". Однако следует отметить, что в российских условиях с высокой степенью неопределенности и специфическими рисками понятие "идеального случая" превращается в понятие "настоятельной необходимости", а слова "если разработать" следует заменить на "должны быть разработаны".

Интересный подход в построении систем планирования предложили Р. Каплан и Д. Нортон [100]. Они обращают основное внимание на то, как финансовые цели взаимоувязаны со всеми значимыми для предприятия качественными и количественными немонетарными показателями. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), по мнению ее разработчиков, должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях:

• финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
  
• полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
  
• внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;
  
• инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.
  

Наиболее распространенными в практике хозяйствования являются финансовые показатели, так как они важны при подведении итогов и являются общепринятыми для измерения экономических последствий и деятельности. Финансовые цели, как правило, касаются прибыльности, измеряемой, например, операционным доходом, рентабельностью используемого капитала, или прибавочной стоимостью. В качестве альтернативных финансовых задач могут быть быстрый коммерческий рост или генерирование потока наличности. Однако финансовые показатели являются "медленными", так как дают представление о качестве управления только за прошлые периоды, но не позволяют адекватно отразить траекторию организации в будущем.

В потребительском направлении, менеджеры идентифицируют клиента и сегменты рынка, в которых конкурирует предприятие, и показатели деятельности в этих целевых сегментах. Основные результативные показатели включают: удовлетворение клиента, удержание клиента, приобретение нового клиента, доходность клиента, а также объем рынка и рыночную долю в целевом сегменте. Потребительское направление позволяет руководителям организации ясно описать клиента и рыночно ориентированную стратегию, которая обеспечит увеличение рентабельности.

В направлении внутренних бизнес-процессов, управляющие идентифицируют критические внутренние процессы, в которых организация должна превзойти других. Показатели внутренних бизнес-процессов фокусируются на внутренних процессах, которые будут иметь самое большое воздействие на удовлетворение клиента и достижение финансовых целей организации.

Обучение и рост определяет инфраструктуру, которую должно строить предприятие, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование. Предприятие вряд ли будет иметь возможность удовлетворять долгосрочные цели по клиентам и внутренним процессам, используя сегодняшние технологии и способности. Организационное обучение и рост основываются на трех основных источниках: люди, системы и организационные процедуры.

Должным образом построенная сбалансированная система показателей должна идентифицировать и прояснять последовательность гипотез о причинно-следственных зависимостях между результативными показателями и факторами достижения этих результатов. Каждый показатель должен быть элементом цепи причинно-следственных связей. Пример такой связи представлен на рис. 1.5.

По мнению многих отечественных ученых и менеджеров BSC является одним из наиболее эффективных инструментов управления предприятием. Академик Д. С. Львов в своем выступлении на симпозиуме "Стратегическое планирование и развитие предприятий" отмечал: "Сбалансированная система показателей Р. Каплан и Д. Нортон – мощный инструмент для стратегического развития" [105]. Н. Егоров, заместитель генерального директора по информатике ОАО "Аэрофлот – Российские авиалинии": "В настоящее время компания перестраивает свое видение бизнес-стратегии. Мы хотим изложить его посредством системы сбалансированных показателей (balanced scorecard). На наш взгляд, это наиболее эффективный способ управления и контроля за реализацией стратегии" [17].





При построении подобной системы планирования и контроля возникают некоторые трудности. Например, большое внимание уделяется поиску и выстраиванию причинно-следственных связей, а эта задача слабо поддается формализации. Существует риск изменения со временем адекватности построенных связей. Cложной и неоднозначной задачей является также проблема выбора и измерения показателей для оценки прогресса по каждому из четырех направлений. Несомненно, однако, что такой анализ деятельности и построение соответствующей системы показателей позволяет более эффективно управлять факторами экономической деятельности предприятия.

Одной из наиболее интересных работ в области поиска показателей для планирования деятельности отечественных предприятий, по нашему мнению, является работа В. Н. Самочкина "Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование" [74]. Основное внимание в данной работе уделяется категории "гибкости" производственной системы, ее способности быстро осваивать и выпускать новые виды продукции. Предлагается методика оценки гибкости предприятия через сроки освоения нового изделия. То есть, чем быстрее конструируется и запускается в производство продукт, тем гибче предприятие.

В. Н. Самочкин выделяет два основных критерия для раскрытия гибкости предприятия:

1. результат для обновления – оценка результатов деятельности предприятия в настоящем периоде, т. е. для получения технико-экономических показателей;
   

1. способность к обновлению – определение взаимосвязи предприятия и внешней среды, т. е. способности предприятия планировать и прогнозировать процесс своего развития для обновления.
   

Первый критерий опирается на анализ таких известных показателей как: рентабельность продаж; оборачиваемость активов; рентабельность активов; финансовый рычаг. Второй основан на показателях: время освоения нового изделия; времени производства и реализации изделия; количество новых изделий в освоении.

Таким образом, с одной стороны оценивается потенциал предприятия, правда только по финансовым показателям. С другой стороны, возможность предприятия быстро осваивать и выпускать новую продукцию определяет потенциал предприятия в использовании фактора времени.

Мы поддерживаем попытку оценить фактор времени и считаем, что трансформация факторов, влияющих на развитие предприятия, вызвана, в частности, смещением ценности различных типов ресурсов. От "материальных" (производственное оборудование, сырье и материалы, капитал) к "нематериальным" (информация, персонал, время). Соответственно происходит смещение области хозяйственного риска при управлении такими ресурсами, как информация, персонал и время. Необходимо изменить акценты при построении системы планирования и включить в нее показатели, позволяющие снизить уровень неопределенности в данных областях, причем существенно увеличивается значимость немонетарных показателей. Они в большинстве случаев эффективнее, чем монетарные, так как могут быть отслежены с меньшей задержкой по времени.

Усложнение хозяйственной деятельности сопровождается непрерывным ростом количества рисков. В этих условиях предприятия должны эффективно работать, преодолевая расширение степени неопределенности во внешней среде. При принятии решений нужно опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, выполнить анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно, планирование должно охватывать более значительную часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды.

С другой стороны, увеличение областей планирования может нарушить принцип эффективности планирования [36]: "эффективность плана измеряется размером того вклада, который он вносит в осуществление целей и задач за вычетом затрат и других нежелательных последствий, неизбежно возникающих при его формулировании и выполнении".

По нашему мнению, поскольку одной из главных целей планирования является снижение неопределенности, то плановые показатели должны охватывать все сферы, в которых сосредоточены основные риски деятельности предприятия. Именно уровень хозяйственного риска есть критерий для синтеза функции планирования. В сферах хозяйственной деятельности, где неопределенность выше, присутствие функции планирования должно быть больше, и наоборот. Таким образом, достигается эффективное использование ресурсов, затраченных на реализацию функции планирования и концентрация на наиболее важных задачах.

В подтверждение высказанной идеи приведем мнение И. Г. Альтшулера о способах эффективного управления [97]: "Для успеха в бизнесе нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион - чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах. Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра - приступить к созданию нового продукта, а послезавтра - воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов. Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах". Здесь видна динамика современного бизнеса. Прогнозирование факторов и областей риска, синтез функции планирования в данных областях, снижение неопределенности в достижении целей – таков, по нашему мнению, путь эффективного планирования и, соответственно, управления.

Определив место категории хозяйственного риска в процессах управления экономическими системами, перечислим основные этапы дальнейшего исследования.

Во-первых, прежде чем обосновать подход к планированию с учетом факторов хозяйственного риска потребуется, с одной стороны, сформировать методику идентификации и анализа факторов риска, а с другой провести критический анализ существующих подходов к планированию, используемых на отечественных промышленных предприятиях и выявить их недостатки.

Во-вторых, для обеспечения выполнения функции по управлению хозяйственным риском на промышленных предприятиях потребуется разработать принципы организации и структуру подсистемы управления хозяйственным риском на промышленных предприятиях, сформировать информационную базу.