Geum.ru

Управление промышленными предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска

Вид материалаДиссертация

Содержание


2.2 Анализ системы планирования деятельности промышленных предприятий
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15
^

2.2 Анализ системы планирования деятельности промышленных предприятий



Система планирования деятельности промышленного предприятия имеет достаточно четкую, иерархическую структуру построения (рисунок 2.5). В менеджменте предприятия выделяют стратегическое и оперативное планирование.

В рамках стратегического планирования задаются важнейшие цели предприятия: материальные, стоимостные и социальные. Разрабатываются:
  • структура и объем продуктово-ассортиментной программы;
  • структура и объем необходимого потенциала.

При планировании потенциала речь идет о планировании средств производства и персонала предприятия. Говоря о материальном потенциале, имеют в виду планирование структуры производства, или мощностей. Говоря об ориентированном на решение конкретных задач материальном и кадровом потенциале, имеют в виду планирование организационной структуры, юридической формы и правовой структуры предприятия. Наконец, в качестве важнейшего элемента потенциала следует назвать систему управления предприятием, формируемую в соответствии с организационной структурой. Система управления охватывает планирование расстановки руководящих кадров, формирование системы стимулирования руководителей, планирование информационной системы менеджмента.

Стратегическое планирование в широком смысле слова - это планирование роста, планирование развития предприятия и инновационное планирование. Оно носит долгосрочный характер. При стратегическом планировании речь идет о принятии основополагающих решений.

Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития предприятия.





Оперативное планирование зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. На промышленном предприятии к оперативному планированию относят разработку планов функциональных сфер деятельности (подразделений):
  • план сбыта;
  • план производства;
  • план снабжения;
  • план НИОКР;
  • план логистики (транспортно-складское хозяйство);
  • план персонала;
  • информационный и коммуникационный план;
  • административный план (система управленческого и финансового учета) и др.

Несмотря на кажущуюся четкость и простоту в построении системы планов предприятия, на практике возникают большие трудности с построением и реализацией согласованных и адекватных планов. Современный подход в теории и практики планирования обращает внимание на следующие моменты [85]:

1. Все чаще исходным пунктом планирования на предприятии становится видение будущего, являющегося главной задачей высшего руководства предприятия. Видение конкретизируется в целевой картине, принципах функционирования предприятия и управления им.

2. Возрастает роль сценариев и потребностей в их разработке для проверки и углубления видения, целей и стратегий предприятия. Соответственно, увеличиваются требования к вычислительным способностям и компьютерному оснащению плановых служб.

3. Расширяется каталог целей предприятия. Как и прежде, гарантией сохранения и развития предприятия служит стремление к высоким финансово-экономическим результатам посредством производства и сбыта ориентированных на рынок продуктов, услуг и комплексных решений. До уровня целей поднимаются и рамочные (обязательные) условия или ограничения: защита и улучшение окружающей среды; использование новых прогрессивных технологий; поддержка и защита принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного устройства страны.

4. Наряду с пирамидальным построением системы целей по периодам в рамках оперативного управления все шире используется система управления на основе целевых издержек в рамках стратегического управления. Выбор изделий, ценообразование и нормативное калькулирование изделий и узлов ориентированы на желания потребителей и поведение конкурентов. Поскольку необходимо обеспечить конкурентоспособность, в качестве предмета целевого планирования рассматриваются издержки и их компоненты.

5. К главным задачам стратегического планирования все в большей мере относят стратегически ориентированное формирование организационной и правовой структуры предприятия, системы управления с соответствующими руководящими кадрами, а также внутренних и внешних информационных и коммуникационных систем. Ориентированное на отдельные группы персонала управление на основе диалога становится важным условием мотивации и идентификации предприятия.

6. Возможные изменения во внешней и внутренней среде предприятия требуют от руководителей системного мышления и анализа чувствительности плановых решений. На передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический анализ и попроцессный учет издержек.

7. Повышение качества планирования и контроля за реализацией планов достигается прежде всего через привязанное к плановым целям стимулирование руководителей. Процесс согласования стратегических и оперативных целей, от выполнения и перевыполнения которых зависит размер персонального дохода руководителей, совершенно определенно усиливает их мотивацию и одновременно ведет к лучшему формулированию и достижению целей предприятия.

8. Успешное планирование требует, наконец, соответствующей философии предприятия, согласно которой необходима и определенная культура предприятия, делающая это планирование возможным.

На основе вышеприведенных моментов становится очевидным, насколько сложно построить систему качественных планов для промышленного предприятия.

Можно говорить о тенденции некоторой интеграции функций стратегического и оперативного планирования на отечественных предприятиях. Это вызвано тем, что, с одной стороны, стратегические цели в конечном итоге должны быть переложены на оперативные. С другой стороны, увеличение скорости процессов в деловой среде является причиной того, что те задачи, которые вчера решались на уровне стратегического планирования, сегодня возникают на уровне оперативном. Качество стратегического планирования, и так являющегося слабым местом отечественных предприятий, существенно снижается из-за повышенной динамики и неопределенности внешней среды. Это существенно затрудняет процесс оперативного планирования, оказывающийся не защищенным от влияния "стратегических" факторов.

По нашему мнению, попытки некоторых отечественных исследователей [21, 57] ввести дополнительные системные свойства и критерии, оценивающие качество разрабатываемых планов, еще более усложняют процесс планирования. Несмотря на правильные первоначальные предпосылки и видимую теоретическую целесообразность, внедрение подобных механизмов на практике представляется нам мало реальным.

Основа системного подхода к построению системы планирования определяется не столько большим количеством расчетных задач, сколько наличием сложных информационных связей между ними, а также свойством целостности, обусловленным единством информационного обеспечения всех подсистем [21, 57]. Отмечается ошибочность подхода, при котором плановые показатели навязываются сверху, так как на низших уровнях план теряет всякий смысл: либо планируется то, что уже сделано (так надежнее), либо план составляется только для отчета. Более гибкой оказывается та система управления, которая основана на анализе возникающих перспектив. Здесь управление сводится не к установке целей, а к укреплению целостных свойств объекта планирования.

В работе [21] для адекватной оценки оптимальности плановой системы используется набор эмерджентных (системных) свойств и параметров всей системы продуцируемых планов, которые, в соответствии с классическими постулатами системного подхода, отражают сбалансированность и степень взаимосвязи всех планов в едином стратегически важном направлении деятельности, так как являются следствием целостности всей системы и непротиворечивости ее структуры. Структура эмерджентных свойств системы планирования предприятия предполагает разработку критериальных оценок оптимизации влияния на качество планирования факторов, продемонстрированных на рисунке 2.6.



Рисунок 2.6 - Схема формирования структурных факторов эмерджентной основы плановой системы [21]


Построение дополнительной системы управления структурными факторами, по нашему мнению, сильно усложняет плановую систему. Это в свою очередь отвлекает внимание специалистов от главной задачи планирования – управление достижением плановых показателей.

Специфика отечественных предприятий заключается в низкой культуре менеджмента в целом и планирования в частности. Плановые службы с трудом находят общий язык с другими подразделениями. Постоянная нехватка денежных ресурсов подрывает реалистичность любого (или почти любого) плана. Руководители подразделений на основе собственного опыта не верят планам, и если функциональные планы и существуют, то только на бумаге.

Помимо указанных выше структурных проблем в построении системы планирования рассмотрим качественный состав плановых показателей, используя параметрический анализ.

Принято выделять монетарные (стоимостные) и немонетарные (натуральные) показатели. Оба вида показателей на отечественных предприятиях используются в основном для оценки материальных активов.

В качестве основных стоимостных показателей в отечественной теории и практике наиболее часто используют размер прибыли и уровень ликвидности. Использование этих краткосрочных показателей в качестве целевых связанно с тем, что отечественная теория предприятия берет свою основу от немецкой модели предприятия. Согласно немецкой модели источником финансовых ресурсов является банковская система. Банки интересуют именно краткосрочные показатели результатов – прибыль и ликвидность. Правда, с середины 90-х годов немецкие предприятия стали переходить на американскую модель предприятия.

В отличие от немецкой модели, американская развивается за счет получения финансовых ресурсов с фондового рынка. Таким образом, американская модель больше нацелена на стоимость в долгосрочном периоде – капитализацию. Менеджмент предприятия способствует созданию акционерной стоимости и нацелен на выявление ее ключевых факторов. Можно сказать, что американская модель имеет "стратегическое преимущество" перед немецкой моделью.

Для оценки результата деятельности в соответствии с американской моделью недостаточно бухгалтерских расчетов текущей прибыли и ликвидности. Факторы, оказывающие влияние на акционерную стоимость зачастую поддаются только экспертной оценке. Для представления о том, какой спектр факторов оказывает влияние на акционерную стоимость достаточно быть немного знакомым с причинами колебания курса акций на фондовом рынке.

Для большинства российских предприятий дальнейший выбор между той или иной моделью развития еще предстоит сделать. По свидетельству Г. И. Колесникова, зам. председателя ФКЦБ РФ [105]: "в России насчитывается порядка 60 тыс. акционерных обществ, но по существу они таковыми не являются, так как не собираются выходить на фондовый рынок". Успешный опыт таких компаний как "Мобильные ТелеСистемы" и "ЮКОС", изначально нацеленных на капитализацию, возможно, будет примером для других отечественных предприятий и поможет сделать правильный выбор.

Проведенный анализ показал, что для большинства отечественных предприятий в качестве основных приняты краткосрочные показатели прибыли и ликвидности.

Принятые краткосрочные планы целей и стоимостные планы подразделений создают основу для контрольных расчетов. Эти расчеты предполагают сопоставление запланированных показателей целей и мероприятий, стоимостных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных подразделений. На нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные показатели, например показатели потребления материальных ресурсов, времени, объемов производства. Контроль на уровне управления подразделениями и предприятием в целом в основном осуществляется на основе стоимостных планов (бюджетов), показатели которых выражены в денежной форме. Отчет для руководства предприятия наряду с сопоставлением плановых и фактических показателей должен содержать обоснования отклонений в случае, когда эти отклонения превышают допустимые пределы. При анализе причин отклонений речь идет в большей степени о характеристике качественных изменений в рамках предприятия и его внешней среды.

Монетарные показатели описывают предприятие как модель "черного ящика". Они не позволяют увидеть, за счет каких факторов достигнуты показатели результата. Значимость финансовых показателей остается по прежнему первостепенной, однако в современной динамичной среде требуется учитывать факторы, не поддающиеся денежной оценке, но в то же время оказывающие значительное влияние на финансовые результаты деятельности.

Так в работе [52] приведен перечень показателей (Приложение Г), которые по мнению авторов необходимо использовать на промышленных предприятиях для планирования и контроля. Однако нетрудно видеть, что практически все они касаются материальных активов.

Таким образом, система краткосрочных планов если и отражает влияние воздействующих факторов на достижение целей, то обычно уже после выполнения плана, в виде процедуры анализа причин отклонения. В лучшем случае результаты анализа будет использоваться при построении планов на следующий период, в виде прогноза состояния влияющих факторов. Планирование изменения состояния факторов в результате управляющих воздействий не подразумевается. Тем самым снижаются возможности по постановке более высоких целей и значений показателей результата.