Управление промышленными предприятиями с учетом факторов хозяйственного риска

Вид материала

Диссертация

Содержание 3.3 Управление риском достижения плановых показателей деятельности промышленных предприятий Тип цели (амбициозная/не амбициозная). Теория хаоса и порядка. Мнимые и реальные ФХР Характеристика восприятия субъектом уровня приемлемого риска. Качество операционных систем. Качество мотивации персонала. Оплата труда сотрудников Характеристики проектов Характеристики проектов

Подобный материал:

• Матвеев Виталий Александрович Резервы повышения эффективности управления промышленными, 832.27kb.
• Теоретико-методологические основы оптимизационых решений в планировании и управлении, 659.61kb.
• Ним «Обобщение опыта проведения мониторинга с определением факторов риска и формированием, 637.63kb.
• Адаптивное управление промышленными предприятиями в конкурентной среде, 946.53kb.
• Формирование наукоемкой структуры российской промышленности в системе факторов долгосрочного, 1921.28kb.
• Методология оценки влияния на экономику региона факторов риска инвестиционного комплекса, 480.71kb.
• Программа международной конференции по автоматизированным системам управления промышленными, 85.73kb.
• Формирование механизма управления бизнес-структурами в условиях риска 08. 00. 05 Экономика, 402.95kb.
• А. Файоль общее и промышленное управление, 205.87kb.
• Анри Файоль общее и промышленное управление, 196.14kb.

^

3.3 Управление риском достижения плановых показателей деятельности промышленных предприятий

Цель создания подсистемы управления хозяйственным риском, сформулированная в п. 3.1, подразумевает поддержку достижения плановых показателей деятельности промышленного предприятия.

Выше были выделены два уровня в планировании деятельности промышленного предприятия: стратегический и оперативный. Стратегические решения подразделяются на решения по элементам стратегии предприятия; оперативные – на решения в процессе реализации некоторого проекта или иного хозяйственного мероприятия.

Такое традиционное деление управленческих решений, отражающее их специфику, подразумевает раздельный анализ риска при принятии стратегических и оперативных решений. В этом разделе рассмотрены вопросы учета риска при достижении стратегических целей промышленного предприятия. Понятие риска используется при этом как характеристика процесса и результата принятия стратегических решений. Таким образом, в данном аспекте хозяйственный риск – это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо иные стратегические цели) частично или полностью не достигаются.

Для промышленного предприятия стратегической целью может быть обретение или укрепление экономической безопасности, захват нового сектора рынка, рост котировок акций предприятия на фондовых рынках, освоение принципиально новой технологии производства и т. п. Управление риском в процессе достижения плановых целей предприятия базируется на концепции приемлемого риска и исходит их тех же положений, которые были сформулированы в п. 1.1. При разработке стратегии предприятия следует стремиться к достижению такого уровня риска, который можно считать приемлемым для данной ситуации принятия стратегического решения. В ходе разработки стратегии предприятия концепция приемлемого риска реализуется в виде двухстадийного комплекса процедур оценки и управления риском. Оценка риска – это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения риска, определения возможных масштабов нежелательных последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Процедуры оценивания риска стратегии предприятия строятся на всестороннем (социально-экономическом, техническом, технологическом и т. п.) изучении предприятия и прогнозе среды его функционирования как источников риска, анализе и прогнозировании состава и значимости внешних и внутренних факторов риска, построении и анализе цепочек нежелательного развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также в установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска в долгосрочной перспективе.

Полученные оценки уровня риска стратегии предприятия, вообще говоря, могут использоваться двояко. Во-первых, для предварительного упорядочения по критерию уровня риска вариантов стратегии или ее элементов. И, во-вторых, после выбора предпочтительного в некотором смысле варианта стратегического решения полученные оценки "стартового" уровня риска используются в качестве исходных данных для управления риском, т. е. при разработке мероприятий по уменьшению риска в ходе реализации стратегии.

Управление хозяйственным риском при стратегическом планировании включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение исходного – для анализируемого стратегического решения – уровня хозяйственного риска до приемлемого финального уровня. Управление риском опирается на результаты оценки уровня хозяйственного риска, технико-технологический и экономический анализ стратегического потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования.

Объектом оценки и управления риском здесь являются стратегические решения предприятия, стратегический план, содержащий ряд утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к предприятию среды, рекомендаций по образу действий руководства и коллектива предприятия в долгосрочной перспективе, прогнозных высказываний о реакциях на планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов и др.

Любой из видов стратегии предприятия (товарно-рыночной, ресурсно-рыночной, технологической, интеграционной, финансово-инвестиционной, социальной и т. д.) нацелен на изменение соответствующего потенциала предприятия. Следовательно, показатель уровня риска стратегического решения должен характеризовать возможное отклонение от запланированного приращения потенциала предприятия, который этим отклонением обусловлен. При разработке стратегии предприятия исследование риска отличается двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления оперативных хозяйственных решений.

Эти особенности существенно осложняют анализ последствий принятых стратегических решений и вынуждают искать показатели уровня риска в области более близких плановых горизонтов. Соответственно поэтому крайне затруднительной становится количественная оценка риска стратегических решений. В качестве показателя риска, например, может использоваться средневзвешенная оценка величины ущерба по всем возможным цепочкам НРС и др. В тех случаях, когда получение интегральной оценки риска представляет значительные математические или технические трудности, можно воспользоваться построением профиля риска, динамика изменения которого может служить образным представлением экономической безопасности предприятия.

Описанная выше процедура управления риском достижения стратегических целей предприятия осложняется еще рядом моментов. Рассмотрение этих вопросов будет удобно проводить, анализируя изображенный на рисунке 3.6 алгоритм управления хозяйственным риском. Отметим, что рисунок разделен вертикальными разделительными линиями на три области:

• рациональное – область содержит алгоритм управления риском достижения цели, так как рациональность подразумевает возможность формулирования правил и процедур, выполняемых на каждом шаге алгоритма;
  
• иррациональное – область содержит название источников, оказывающих иррациональное воздействие на достижение цели. Иррациональное есть противоположность рациональному и, соответственно (в общем случае), нет возможности понять и сформулировать правила поведения иррационального;
  
• связи – здесь представлены отдельные аспекты взаимодействия рационального и иррационального, имеющие существенное значение при достижении цели.
  

Комментировать алгоритм представленный на рис. 3.6 нет смысла - он достаточно простой. Поэтому основное внимание уделим последовательному рассмотрению содержания области "связи".

^ Тип цели (амбициозная/не амбициозная). В зависимости от типа поставленной цели, и того, как ее воспринимает персонал предприятия, во многом зависит заинтересованность и усердие сотрудников в ее достижении. Амбициозная цель не значит не реальная цель.

Планирование начинается с эксплицитного формулирования целевых установок предприятия, которые затем кладутся в основу разработки стратегии. Поэтому риск неверной формулировки собственных целей предприятия весьма существенен, так как вся последующая разработка плана вследствие этой ошибочной исходной позиции может пойти в ложном направлении.

^ Теория хаоса и порядка. В решении ряда задач учета риска в процессе принятия стратегических решений оказывается полезным использование теории хаотичных (беспорядочных) систем. Теория хаотичных систем первоначально была разработана физиками для изучения сложных нелинейных динамических процессов турбулентности в потоках жидкостей и газов. Тем самым была предпринята попытка перейти от традиционно аналитического подхода, заключающегося в разложении сложного явления на простые и предсказуемые составляющие, к иному, когда система рассматривается целостной и динамической, что позволяет лучше понять те нарушения гладкости (водовороты и завихрения), которые, собственно, и характеризуют поток как турбулентный.





Традиционная теория менеджмента, разработанная в так называемых передовых странах с развитыми, устоявшимися рыночными традициями и отношениями, основывается на допущении о преобладании порядка и предсказуемости, по крайне мере, в математико-статистическом смысле. То есть на предположении о том, что далекое будущее можно предвидеть, а внешняя среда есть нечто известное, к чему удачливое предприятие может адаптироваться путем прогнозирования и идентификации логичных причин и эффективных взаимодействий. Этот подход ориентирован на создание систем всеобъемлющего контроля внутрихозяйственной деятельности предприятия и мониторинга внешней среды. Хаос и беспорядок рассматриваются как враждебные воздействия для предприятия, которое теми или иными способами способно и должно ввести в определенные рамки действующие на него деструктивные силы или, по крайней мере, ограничить вызванные ими негативные последствия.

Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все (в том числе и неведомое), что иррациональность является фундаментальной отличительной особенностью поведения хозяйственной организации, которая может использовать в своих целях едва различимые, случайные волнения. А менеджеры, следовательно, должны быть готовыми во всеоружии встретить любые непредвидимые обстоятельства.

Центральный принцип теории хаотичных систем гласит, что некоторая беспорядочная цепь взаимосвязей может привести к схематично логичному, но в целом совершенно неожиданному исходу. То есть "порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку". Постоянные перемены, с которыми борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие возможности, которые могут быть использованы, например, как шанс для обучения персонала. Результатом такого обучения может стать выход за рамки укоренившихся методов стратегического поведения. Следуя такой логике, менеджеры организаций, использующих в своей деятельности теорию хаотический систем, должны преднамеренно вводить элементы хаоса в работу с тем, чтобы вызванные ими отклики помогли выработать новые знания для разработки неординарных стратегических решений. В таких организациях кризисные ситуации рассматриваются как средство выхода за привычные консервативные ограничения.

Таким образом, хаос и неопределенность предоставляют менеджерам более широкий выбор. Известно, что в современном динамическом мире события происходят настолько беспорядочно и хаотично, что тот, кто способен быстро и гибко реагировать на них, может добиться успеха совершенно неожиданным образом. Представляется, что для этого менеджеры промышленных предприятий должны обладать, по меньшей мере, знаниями о всех встречавшихся в практике или гипотетических факторах риска.

^ Мнимые и реальные ФХР¹. Следует отметить высокую долю влияния на деятельность отечественных предприятий мнимых и реально-мнимых факторов хозяйственного риска (подтверждается результатами исследования проведенного на приборостроительных предприятиях ЗАО "ОРЛЭКС", ЗАО "Научприбор"). Находясь в плену догм социалистической, плановой экономики сотрудники предприятия оказываются неспособными к решению относительно простых задач, формулированию и достижению целей адекватных требованиям рыночной экономики.

Проведение антирисковых мероприятий требует затрат определенных ресурсов. Для нейтрализации мнимых факторов может быть достаточным разобраться в причинах, вызвавших их появление и переубедить субъектов, подверженных влиянию данных факторов. В целом уменьшение влияния мнимых факторов хозяйственного риска достигается хорошо поставленной системой управления событиями и информирования субъектов (персонала, покупателей, поставщиков, акционеров и т. п.).

^ Характеристика восприятия субъектом уровня приемлемого риска. Если план должен быть выполнимым, он не должен базироваться на поверхностных исследованиях. Не секрет, что принимающие решения на высшем уровне имеют тенденцию доверять тому, у кого слово не расходиться с делом. Это значит, что они доверяют тому, кто способен ухватить суть сложной проблемы, значительно упростив ее. Они хотят целенаправленных заключений, основанных на анализе.

Принятие решение о нормативном значении приемлемого уровня риска есть прерогатива высшего руководства. Граница между приемлемым и неприемлемым для субъекта уровнем риска в разные периоды предпринимательской деятельности и в разных хозяйственных решениях различна. Зависит она также от степени доверия ЛПР к лицам производящим оценку, насколько адекватно эксперты способны оценить уровень риска.

^ Качество операционных систем. В современных условиях, когда границы отраслей народного хозяйства стираются, рассмотрение производственной отрасли как хаотичной системы позволяет выявить ряд важных особенностей отраслевых систем. Во-первых, следует признать, что долгосрочное прогнозирование для них весьма затруднительно и малопродуктивно. Такие системы весьма чувствительны к исходным условиям, что делает прогноз для них делом чрезвычайно трудным. Отдача, получаемая от улучшений прогноза за счет построения более сложных и более тонких моделей, как правило, весьма невысока. Соответственно и стратегические планы предприятий отрасли, основанные на таких отраслевых прогнозах, будут далекими от реальности.

Во-вторых, отраслевые системы как типично хаотичные не достигают устойчивого равновесия, в реальности они никогда не проходят одно и то же состояние более одного раза. Любое динамически устойчивое состояние отрасли сохраняется очень недолго. Так, появление нового конкурента или развитие, казалось бы, малозначимой технологии может вызвать дестабилизацию отрасли, кардинально изменить отраслевую конкуренцию.

Однако, учитывая, что в кратковременном диапазоне хаотичным системам присущ порядок, можно предположить, что традиционные имитационные модели отрасли помогут делать полезные краткосрочные прогнозы, необходимые для формирования обоснованных стратегических планов предприятий. Вместе с тем, свойственная хаотическим системам в экономике сложность стратегических взаимодействий диктует насущную потребность в принятии как можно более простых стратегий, так как самые современные и быстродействующие средства моделирования не способны отследить все возможные варианты развития событий и взаимодействий. Это не снижает ценность существующих сложных систем управления рискам. Проблемы возникают, когда специалисты начинают считать себя и используемые модели безупречными, то есть риск перемещается в субъективную сферу завышенных самооценок персоналом своих интеллектуальных возможностей и технических параметров сложных компьютерных программ.

Вообще при стратегическом планировании к количественным оценкам риска следует относиться весьма осторожно и не воспринимать их в более "сильных" шкалах, чем это обусловлено с самого начала. Поэтому центр тяжести усилий при учете риска стратегических решений в настоящее время полезнее перенести с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов и методов управления хозяйственным риском. К тому же известно, что работы по анализу риска и построению необходимых моделей являются весьма трудоемкими и дорогостоящими, что иногда вынуждает ограничивать объем этих работ качественным уровнем.

^ Качество мотивации персонала. Задачу достижения поставленных целей невозможно рассматривать в отрыве от задачи мотивации персонала. Только люди являются движущей силой, только они добиваются успеха. Индивиды – единственный источник обновления на предприятии. Технические системы являются лишь инструментом в достижении целей.

Тенденция перехода к широкому использованию информационных систем управления в условиях интеллектуализации большинства сфер деятельности перемещает конкуренцию в сферу управления персоналом. В современном менеджменте наблюдается переход от управления персоналом к развитию творческих ресурсов каждого работника в рамках формирования проектно-целевых групп и самоуправляющихся команд. Лучший персонал и более высокая, чем у конкурентов, корпоративная культура выступают сегодня важнейшими факторами, позволяющими эффективно управлять различными рисками.

Таким образом, персонал является одним из основных факторов, влияющих на уровень хозяйственного риска. Именно сотрудники фирмы могут найти финансовые кредиты, отремонтировать оборудование, собрать и проанализировать информацию, необходимую для выработки стратегических решений по выживанию компании. Персонал является тем единственным ресурсом, с помощью которого компания может найти пути выхода из кризиса. Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие.

В западной теории менеджмента существует много моделей мотивации [37]. Принято считать, что модель мотивации Портера-Лоулера представляет более полную характеристику процесса мотивации по сравнению с другими. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что высокорезультативный труд ведет к удовлетворенности. Это прямо противоположно тому, что думают многие руководители, которые считают, что удовлетворенные своим положением работники трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера показала, в частности, как важна мотивация в цепи причинно-следственных связей, и насколько важно рассматривать такие понятия, как усилия, способности, результаты вознаграждения, удовлетворения и восприятия в рамках единой взаимоувязанной системы мотивации персонала. Проблема большинства отечественных предприятий - неудовлетворенность персонала вследствие отсутствия ощущения полезности и результативности их труда.

Западный опыт следует рассматривать лишь в качестве информационно – аналитического материала для трансформации традиционных отечественных дорыночных подходов по управлению кадрами. Следует учитывать специфику национального менталитета, характерными чертами которого являются: дух коллективизма; культ лидера; созерцательное отношение к жизни; важность духовной, идейной стороны жизни.


Учет вышеописанных аспектов в рамках работы подсистемы управления хозяйственным риском позволяет достигать поставленные цели с меньшими затратами ресурсов.

Расчеты годового экономического эффекта от внедрения подсистемы управления хозяйственным риском произведем на основе данных управленческого учета работы подразделения приборостроительного предприятия - отдела систем автоматизированного проектирования (ОСАПР).

Основной задачей данного подразделения является успешное осуществленных проектов по созданию и внедрению информационных систем для других подразделений предприятия (см. Приложение Ж). То есть в качестве целей следует рассматривать количество выполненных проектов за год.

Критерии достижения цели – успешное выполнение проекта по созданию ИС здесь подробно рассматриваться не будут. Отметим только, что проекты подразделяются на три группы:

• успешные (соблюдение бюджетов и сроков проекта, возможно с небольшими отклонениями);
  
• затянутые (фактические затраты выполнения проекта больше запланированных на 50%);
  
• прекращенные (остановленные проекты, фактические затраты по которым составили не менее 80% от запланированных).
  

Экономия от внедрения подсистемы управления хозяйственным риском заключается в результате снижении удельной доли "затянутых" и "прекращенных" проектов и, соответственно, уменьшении напрасного расхода ресурсов.

Прежде чем получить величину экономического эффекта необходимо рассчитать суммы:

• общие переменные затраты отдела в год (таблица 3.2);
  
• потерь в результате недостижения отдельных целей (до внедрения подсистемы управления риском) (таблица 3.3);
  
• потерь в результате недостижения отдельных целей (после внедрения подсистемы управления риском) (таблица 3.4);
  
• экономии в результате сокращения количества недостигнутых целей;
  
• величины текущих и единовременных затрат на работу подсистемы управления риском (таблица 3.5).
  

Таблица 3.2 - Расчет переменных затрат, руб

^ Оплата труда сотрудников	кол-во чел	размер з/п	сумма/мес	налоги на ФОТ (35%)	в год
Всего по отделу	24	34000	161000	56350	2608200
руководители	2	15000	30000	10500	486000
ведущие специалисты	5	10000	50000	17500	810000
специалисты	10	6000	60000	21000	972000
помощники специалистов	7	3000	21000	7350	340200

Таблица 3.3 - Затраты до внедрения подсистемы управления риском, руб

^ Характеристики проектов	число проектов	сумма затрат	сумма потерь	процент потерь
Общее число проектов	20	2608200	1004157	39
успешных (потери 0%)	7	912870	0
затянутых (потери 50%)	9	1173690	586845
прекращенных (потери 80%)	4	521640	417312

Таблица 3.4 - Затраты после внедрения подсистемы управления риском, руб

^ Характеристики проектов	число проектов	сумма затрат	сумма потерь	процент потерь
Общее число проектов	21	2608200	596160	23
успешных (потери 0%)	12	1490400	0
затянутых (потери 50%)	8	993600	496800
прекращенных (потери 80%)	1	124200	99360

По данным расчетов представленных в таблицах можно рассчитать величину годовой экономии вызванной сокращением количества недостигнутых целей, после внедрения подсистемы управления хозяйственным риском:


Э_г = 1004157 – 596160 = 407997 руб.


Расчет величины текущих и единовременных затрат на работу подсистемы управления риском представлены в таблице 3.5.


Таблица 3.5 - Затраты подсистемы управления риском, руб

Показатели	Затраты
Количество чел*часов в год	2184
Стоимость одного чел*часа	96
Сумма текущих затрат в год (Зг)	210600
Сумма единовременных затрат всего (К)	90000
Нормативный коэффициент амортизации	0,1
Сумма единовременных затрат в год (Кг)	9000

Годовой экономический эффект от внедрения подсистемы управления хозяйственным риском составит:


Э = Э_г – З_г – К_г = 407997 – 210600 – 9000 = 188397 руб.


Рассчитаем еще один из важнейших экономических показателей – срок возврата инвестиций (срок окупаемости):


Т_ок = К/(Э_г – З_г)= 90000 / (407997 - 210600) = 0,5 лет.


Таким образом, можно сделать вывод, что мероприятия по созданию и внедрению подсистемы управления хозяйственным риском в ОСАПР являются эффективными и окупятся в течение 0,5 лет, при этом годовой экономический эффект составит 188397 руб.