Социальная психология

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Взаимодействие социальных и межличностных ролей Любая роль является частью какого-либо сценария. Выбор сценария взаимодействия в межличностном общении. Ложь (фальш, закрытость): человек «за маской», иногда просто мошенничество. Контроль Власть - некоторые люди "странно" ведут себя, потому что для них важно быть главным. Они пытаются установить свою власть над дру Привлечение внимания Сохранение самоуважения Стратегии выбора сценария взаимоотношений. Роль преследователя, агрессора. Роль спасителя. 2.Минимизация внимания. 3.«Изящный уход» 4. Переносите обсуждение вопроса. 5. Уберите зрителей. К Попросите об одолжении. Отвлеките человека. Признайте силу. Техника бесконечного уточнения. Примеры сценариев-игр манипуляторов Святая простота ... Полное содержание

Подобный материал:

• Программа дисциплины социальная психология основной образовательной программы послевузовского, 330.02kb.
• Программа вступительного испытания по предмету «Психология», 304.02kb.
• Учебный курс «Социальная психология», 929.71kb.
• Рабочая Программа учебной дисциплины общая психология Трудоемкость (в зачетных единицах), 377.92kb.
• Андреева Г. М социальная психология, 24.81kb.
• Социальная психология, 3058.32kb.
• Программа дисциплины опд. Ф. 01 Психология цели и задачи дисциплины, 483.88kb.
• Курса «Социальная психология». Данный курс реализуется в рамках подготовки по специальности, 143.79kb.
• Пояснительная записка. Требования к студентам, 161.85kb.
• Программа дисциплины Социальная психология Специальность «050706. 65 Педагогика и психология», 566.36kb.

Взаимодействие социальных и межличностных ролей

Человек выполняет одновременно ту и другую роль, межличностная роль влияет на стиль исполнения социальной роли и связана с эмоциональными отношениями между партнёрами.

Шибутани: “У читателя создаётся впечатление, что все мужчины в такой стране как Япония доминируют над женщинами. Однако в Японии, по видимому, столько же мужей находится под каблуком у жены, как и где-либо в другом месте. В конкретной семье отношения зависят от личностей членов семьи, но этого не замечают те, кто наблюдал традиционно смеренное поведение японских женщин в присутствии посторонних.”

Таком образом, каждый человек исполняет одновременно какую-то из социальных ролей, но стиль её исполнения определяет принятая межличностная роль (в разных группах одна и та же социальная роль исполняется по-разному).

В деловом общении поведение должно определяться ,преимущественно, социальной ролью, человек в рабочей обстановке должен уметь контролировать способ исполнения межличностной роли.

В любом совместном действии степень, в которой отдельный человек может варьировать исполнение роли, презентовать свою индивидуальность, обратно пропорциональна степени формализации взаимоотношений в организации.

Типы ситуаций и варьирование в исполнении роли:

1. Соблюдение ритуалов. Чем точнее соблюдается ритуал, тем лучше. Например, ритуалы знакомства и приветствия, проведения презентаций и проводов. Минимальное варьирование, хотя стиль ведения может быть различным.
   
2. Действия согласно инстукции в иерархизированной организации, администратор имеет весьма ограниченные возможности самовыражения, безличные отношения поощряются.
   
3. Стандартные, повторяющиеся ситуации, определяемые нормами – выбор некоторых вариантов поведения внутри сценария, например способа ведения переговоров, способы санкционирования.
   
4. Критическая ситуация – в непредсказуемой ситуации возможность проявить свою индивидуальность максимальна. При необходимости быстрых решений внутри организованной структуры особая возможность проявить себя есть у лидера.
   

Любая роль является частью какого-либо сценария.

Играние роли заключается в том, чтобы исполнять обязанности, которые налагаются ролью и осуществлять свои права по отношению в другим внутри определённого сценария.

Принятие роли требует, чтобы человек представлял, как его действия выглядят с точки зрения другого человека, хотел исполнять роль и умел её выпонять.

Согласованные действия между людьми возникает, если нет противоречий в принятии и способе исполнения ролей, сценарий взаимодействия выбран и понятен.

В стандартных ситуациях, когда роли определены и известны всем участникам, принятие роли облегчается.

Так, развёртывание взаимодействия внутри сценириев: руководитель - сотрудники, студент - преподаватель, осуществляется без проблем, если участникам известны общепринятые модели поведения исполнителей данных ролей, они умеют их исполнять и хотят это делать.

При исполнении межличностных ролей выбор сценария взаимодействия осуществляется в первые минуты контакта.

Выбор сценария взаимодействия в межличностном общении.

Сценариев межличностного общения множество. Наибольший интерес представляет деление всех сценариев на партнёрские и манипулятивные (Э. Шостром).


Человек, который строит партнёрские отношения, имет следующие характеристики:

Свобода (естественность, спонтанность, ответственность): каждый собеседник свободен в выборе действий и ответственен за свои действия, в каждый момент он делает свой выбор исходя из внутреннено ощущения ситуации.

Осознанность (интерес, отклик, полнота жизни): понимание себя, партнёра и ситуации.

Доверие (открытость, доброжелательность): каждый собеседник доверяет себе и другому и позволяет ему делать выбор не навязывая чувство вины или обиды. Каждый партнёр отвечает за свои действия, но не за чувства другого.

Честность (искренность, прозрачность позиции): открыто сообщает о своём понимании ситуации с целью установления доверия и ненапряженных отношений.

Вслучае позитивного сценария мы легко сотрудничаем, наши взаимные действия понятны и предсказуемы. Но в некоторых случаях сценарий партнёра нас не устраивает. Рассмотим эти трудные ситуации.

Человек, который склонен к манипулятивным отношениям, имеет следующие характеристики:

Ложь (фальш, закрытость): человек «за маской», иногда просто мошенничество.

Контроль (намеренность поведения): желание влиять на партнёра, добиваясь своих целей.

Неосознанность (безразличие, скука): отсутствие интереса, плохое понимание себя и других.

Цинизм (безверие): отсутствие веры в себя и людей.


Все люди, кто больше, кто меньше, манипулируют другими людьми, выбирая соответствующий сценарий. Самые характерные манипулятивные сценарии описаны с помощью модели «драматического треугольника».

Жертва




Преследователь Спаситель


Как правило, на выбор сценария влияют условия:

• качество отношений между людьми, умение понять друг друга;
  
• атмосфера, доброжелательная, направленная на сотрудничество или, напротив, деструктивная;
  
• существующая структура взаимоотношений, соотношение формальных и неформальных статусов;
  
• степень зависимости партнёра от вас, необходимость получить что-то с вашей помощью,
  
• существование у партнёров психологических потребностей, часто неудовлетворённых длительное время, «избыточных», под давлением которых он находится.
  

Примеры неудовлетворённых потребностей:

Власть - некоторые люди "странно" ведут себя, потому что для них важно быть главным. Они пытаются установить свою власть над другими.

Месть - для некоторых людей главной целью их присут­ствия становится месть за реальную или вымышлен­ную обиду. Мстить они могут кому-то из людей или всем.

Привлечение внимания - некоторые люди ведут себя таким образом, чтобы получить внимание, иногда особое внимание, поговорить с другим человеком, получить свою «дозу» общения.

Сохранение самоуважения - некоторые люди так боятся пережить поражение, неудачу, что предпочитают быть пассивными. При первых трудностях они хотят, чтобы все оставили их в покое, и остаются в изоляции, неприступные и "непробива­емые" никакими способами.


Стратегии выбора сценария взаимоотношений.

Важно сразу при первом знакомстве предложить сотруднику доброжелательный и деловой сценарий взаимоотношений, взять в свои руки инициативу по становлению взаимоотношений. Партнёрские сценарии не встречают противодействия, роли принимаются (если они усвоены), и взаимодействие разворачивается в соответствии с решаемой проблемой.

Если же предлагают манипулятивный сценарий, то у человека всё равно есть возможность выбора, он может выбрать одну из трёх стратегий поведения:

Стратегия 1. Поддержать (иногда подчиниться) сценарию партнёра, втянуться в него, «играть в его игру». Здесь два варианта: играть предложенную роль, играть другую роль в том же сценарии.

Стратегия 2. Отказ от сценария, уход из ситуации,

Стратегия 3. Предложить другой сценарий.


Примеры осуществления стратегий.


Стратегия 1. Разрешающее поведение (вы втягиваетесь в отношения, предложенные другим человеком, поддерживаете его сценарий). Рассмотрим примеры взаимоотношений из сценариев «драматического треугольника».

Роль жертвы. Человек просит вашего внимания. Особые отношения между вами и другим человеком, ваши улыбки, беседа - все это знаки внимания, кото­рые так нужны человеку.

Здесь есть опсность - мы как бы даем положительное под­крепление в виде нашего внимания и закрепляем тем самым это поведение. Человек может начать злоупотреблять своим поведением и занимать у нас слишком много времени.

Роль преследователя, агрессора. Можно занять позицию жертвы агрессии. Можно использовать ответный повышенный тон или обвинения и угрозы. Это говорят о том, что вы «клюнули на крючок» и оказались втянутыми в сценарий агрессора. Помните» что мелкие провокации со стороны партнёра на ранней стадии - это те же "крючки", которые бросают рыболо­вы . Мы втягиваемся в их игру незаметно и глубоко.

Роль спасителя. Вам предлагают услугу, о которой вы не просили. Вы принимаете её, а потом чувствуете себя обязанным.

Стратегия 2. (Отказ от сценария). Отказ от сценария болезненно воспринимается партнёром, поэтому полезно соблюдать правила:

• Делая тот или иной ход, следует оставаться насколько возможно спокойным.
  
• Ни сарказма в голосе, ни нарочитости или несдержанности в действиях, чтобы не спровоцировать негативных действий со сторо­ны партнёра.
  
• Чем больше юмора удастся вам внести в ситуа­цию, тем лучше.
  

Примеры поведения в ситуации отказа:

1.Сообщите о своём нежелании тратить время подобным образом. Выразите недовольство ситуацией, сформулируйте "Я - высказывания". Например: «Я беспокоюсь о том, что не успею закончить дело, если мы будем разговаривать слишком долго. Давайте говорить о деле».

2.Минимизация внимания. Стратегия минимизации внимания содержит множество приёмов, призванных уменьшить поведение партнёра, поскольку оно теперь остается незамеченным, на него не реагируют.

Первый шаг – пассивное слушание. Часто лучший способ прекратить поведение - перестать на него реагировать. Например, запротоколировать высказывания и переходить прямо к делу. "Нет ответа" - значит цель не достигнута с по­мощью этого действия. После нескольких неудачных попыток человек прекратит попытки вести себя подобным образом.

Второй шаг - меняйте тему. Например, можно спросить, не слышали ли вы, какая погода будет завтра. Или можно использовать юмор, рассказать шут­ку.

3.«Изящный уход» - это дипломатический маневр, позволяю­щий всем участникам "сохранить лицо" и избежать скандала. Никто не победил и не проиграл - каждый получил возможность выйти из травмирующей, конфликтной ситуа­ции без ущерба.

4. Переносите обсуждение вопроса. Вот несколько примеров, которые эффективно переносят дискуссию:

• Возможно, вы правы. Потом поговорим об этом.
  

5. Делайте записи. Держите под рукой специальную записную книжку. Когда начинает допекать вас, достаньте книжку и скажи­те: «Я согласен выбрать время и обсудить с вами этот вопрос. Сегодня в два пятнадцать подходит?». Запишите совмест­но выбранное время и место для личной беседы.

5. Уберите зрителей. Конфронтация усиливается в присутствии наблюдателей. Убрать публику с места происшествия не всегда возможно. Попробуйте отложить обсуждение до того момента, когда все уйдут или сами перейдите в другое помещение.

Стратегия 3. (Предложите свой сценарий). Золотое правило в этом случае - неожиданная, нестандартная, шокирующая, то есть любая реакция, кроме ожидаемой.

Ведите себя неожиданно! Вот некоторые конкретные приемы:

Задавайте прямые вопросы о другой проблеме. Начинайте выяснять конкретные детали ситуации.

Попросите об одолжении. Попросите помочь кому-нибудь.

Измените деятельность. Уделить внимание кому-то, кто, может быть, сидит рядом. Так вы подчеркнете, что нормальное, а не демонстративное поведение застуживает внимания

Отвлеките человека. Никто долго не может делать два дела одновременно. Поэтому вы можете просто отвлечь его: сфокусировав его внимание на чем-либо другом.

Признайте силу. Не втягивайтесь в обреченную на проигрыш битву, просто предположите правоту другого. . Когда мы признаем вслух, что не можем доминировать, что никто в этой ком­нате ни выше, ни ниже остальных, мы очень способствуем возникновению духа кооперации, а не конф­ронтации. Сопротивле­ние начинает спадать, а люди успокаиваются, мы можем перейти к третьей стадии – разрешения проблемы.

Техника внешнего согласия. Когда люди заявляют нечто способное, по их мнению, вывести вас из себя, они меньше всего ожидают, что вы согла­ситесь с ними. Это озадачивает. Наше согласие - это отличный способ прекратить сопротивление. «Мо­жет быть, вы и правы. А сейчас продолжим работу».

Техника бесконечного уточнения. На резкое высказывание можно дать такой ответ, как будто бы оно вполне безобидно, незначительно или даже оче­видно. Эти реакции: «Вы считаете что…», при этом ваши эмоции никак не проявляются, вы действуете как компьютер или магнитофон. Этот ответ ясно даст понять, что вами нельзя мани­пулировать, если вы этого не хотите.

Примеры сценариев-игр манипуляторов:

1.”Казанская сирота”. Роли: обиженный подчинённый и хам-руководитель.

Цель манипулятора - бездельничать под защитой коллектива.

Ход игры - “Раздувать из мухи слона” и под прикрытием « меня обидели» ничего не делать, любое замечание объясняется как подтверждение несправедливого обращения.

Правильная позиция руководителя: в присутствии группы доброжелательно спросить о причинах непонятного поведения.

2.” Святая простота”. Роли : подчинённый - бестолковый, но старательный ученик и руководитель - мудрый учитель.

Цель манипулятора - переложить ответственность с себя на руководителя.

Ход игры – консультирование по любому поводу, просит дать совет, оказать помощь. При любой неудаче: «Я же у вас спрашивал!».

Позиция руководителя: предложить самому принять решение и выполнять его, отказ от патерналистской позиции.

3.”Алкоголик”. Роли: согрешивший подчинённый и преследователь-руководитель.

Цели манипулятора - избавиться от чувства вины (жертва периодически получает наказание) и продолжать действия.

Ход игры – согрешил – поругали, сняли чувство вины, циклы повторяются бесконечно.

Позиция руководителя: обратиться как к умному самостоятельному человеку, поставить в ситуацию выбора с ясными последствиями, предложить сделать выбор, заключить договор, контролировать соблюдение договора.


Работа с собой. Снижение уровня напряженности.

Все, что здесь написано, касается личности самого руководителя - изменения его установок и реакций для достижения желаемых партнерских отношений

Правило 1.Контролируйте свои негативные эмоции. Не поддавайтесь на провокации.

Когда человек демонстрирует "плохое" поведение - властное или мстительное - наши собственные эмоции очень неприят­ны. Это может быть гнев, возмущение, страх или беспомощ­ность. То, что вы чувствуете, - нормально.

Но! Контролируйте отрицательные эмоции. Ког­да нас душат гнев и возмущение, мы уже не можем ни мыслить здраво, ни действовать логично

Когда мы управляем своими отрицательными эмоция­ми и не выливает на головы потоки "благородного гнева", это дает очень много:

а) он просто лишает жела­емой реакции агрессора,

б) что еще важнее, готовит почву для успешного взаимодействия.

Люди ожидают определенной реакции, кото­рую можно предсказать, забрасывают "крючок", мы ловим его, игра начинается. Они быстро вызывают у нас реакцию. Она, а ведь ради неё игра и затевается, и наш гнев - итог игры, свидетельство его победы в этой партии. Но попробуйте отка­заться от игры. Это не просто. Один из способов - контроли­руйте отрицательные эмоции.

Высвобождение отрицательных эмоции. Накру­ченные общением, мы просто переполнены отрицатель­ными эмоциями и нуждаются в установлении равновесия, иначе головной боли к концу дня не избежать. Для разрядки кто-то выбирает физические упражнения, кто-то домашнюю работу или общение с друзьями.

Можно разряжаться в ванной комнате или дома. Представьте, что перед вами сидит ваш обидчик, и выговаривайте ему все, что не сказали. На время забудьте про все: про акцент на поведении, про принцип "не оценивать", про веж­ливость и т.д. Кричите все, что хотите, оценивайте, обвиняй­те, можете использовать непечатные слова. Кричите как мож­но громче.

Правило 2. Не усиливайте напряжение ситуации. Это правило тесно связано с предыдущими. Никогда не де­лайте или говорите того, что может усилить напряжение ситу­ации. Это очень трудно - научиться не увеличивать, а снижать напряженность ситуа­ции.

Мы ошибаемся, когда в ответ на выходку в напряженной ситуации:

- действуем как начальник (с превосходством): повышаем голос, используем такие позы и жесты, которые "давят", командуем, требуем,

- оставляем последнее слово за собой, читаем проповеди, настаиваем на своей правоте,

- начинаем кричать,

- изображаем негодование, напряженные, позы, сжатые челюсти и сцепленные руки, разговор "сквозь зубы",

- обращаемся к оценке характера человека, используем уничижительные, оскорбительные, унижающие выражения, используем сарказм,

- втягиваем в конфликт других людей, непричастных к нему,

- оправдываемся, защищаемся или "даем взятку', награждая его в данной ситуации.

- делаем обобщения типа: "Вы все одинаковы",

- делаем необоснованные изобличения,

- придираемся, изводим кого-то придирками,

- передразниваем,

- сравниваем одного человека с другим.

Правило 3 . Давайте описание поведения партнёра без его оценки. Избегайте таких слов, как "плохо", "неправильно", "глупо", "по-хамски". Субъективные, оценочные слова только вызывают раздражение "за­водят" нас самих и в итоге уводят от решения проблемы.

Говорите о том, что происходит "здесь и сей­час". Обращение к прошлому или к будущему неэффективно.

Будьте твердым, но доброжелательным. Ваша вера в доброе в человеке - самый мощный импульс измениться, ибо она повышает самоуваже­ние.

Правило 4. Обсудите проблему позже, в спокойном состоянии.

Переносите обсуждение вопроса

Вот несколько примеров, которые показывают, как эффективно перенести дискуссию:

• Возможно, вы правы. Потом поговорим об этом.
  

Правило 5. Позвольте человеку "сохранить лицо". Не обращайте внимание на мелочи. Не делайте «из мухи слона». Люди, особенно властолюбцы, не успокаиваются, пока не устроят представления. Вместе с тем, они знают, что они зависимы, вы имеете свои "козыри", чтобы вынудить их посту­пить правильно. В результате такие люди все-таки сделают то, о чем вы их просите, но по-своему.

Недовольное ворчание - не единственная реакция. Люди также используют другие "свои спосо­бы":

- "тянут" несколько секунд, прежде чем согласиться,

- критикуют «за спиной», выполняя вашу просьбу,

- используют слова, свидетельствующие о неуваже­нии,

• перед тем как подчиниться говорят что-то, чтобы последнее слово осталось за ними.
  

Если вы «не заметите» этого, инцидент будет исчерпан скорее.

Правило 6. Демонстрируйте модели неагрессивного поведения,

Конфронтация выбивает из колеи обоих участников конф­ликта, эмоции легко выходят из-под контроля. В этой ситуа­ции люди часто начинают общаться агрессивно. Крик, обвине­ния, унижение, ругань - все это черты агрессивного общения.

Поэтому придерживайтесь зо­лотого правила:

1) Отложите решение проблемы «на потом», на время, когда вы будете абсолютно спокойны.

2) Примените в момент конфронтации одну из миротворче­ских, разряжающих атмосферу акции, техник.

Наибольшая польза этого правила в том, что люди довольно быстро перенимают эту неагрессивную модель. Они делают то, что делаем ми, говорят так, как говорим мы. И если мы позволяем себе вести себя агрессивно, эмоциям брать верх над разумом, то и они позволяют себе это.


Резюме.

1. Роль - социальная функция личности, соответствующий принятым нормам способ поведения людей в зависимости от их статуса или позиции в обществе, в системе межличностных отношений.
   
2. Социальная роль – предписанный шаблон поведения, который ожидается и требуется от человека, занимающего данную позицию. Способ поведения закреплен либо на уровне общественных норм, либо законодательством или должностными инструкциями. Примеры : мать, сын, пассажир, учитель, продавец, студент...
   
3. Межличностные роли - шаблон поведения определяется статусом или позицией в группе, способ поведения закреплён на уровне групповых норм, ожиданий, может различаться от группы к группе.
   
4. Межличностных ролей у каждого человека много, они могут быть связаны :со статусом в группе. С участием в совместной деятельности. С участием в принятии решения. Со способом презентации образа “Я” в группе.
   
5. Взаимодействие социальных и межличностных ролей: человек выполняет одновременно ту и другую роль, межличностная роль влияет на стиль исполнения социальной роли и связана с эмоциональными отношениями между партнёрами.
   
6. В деловом общении поведение должно определяться ,преимущественно, социальной ролью, человек в рабочей обстановке должен уметь контролировать способ исполнения межличностной роли, а также внутриличностной (стремиться к взаимоотношениям взрослый- взрослый).
   
7. Любая роль является частью какого-либо сценария.
   
8. Играние роли заключается в том, чтобы исполнять обязанности, которые налагаются ролью и осуществлять свои права по отношению в другим.
   
9. Принятие роли требует, чтобы человек представлял, как его действия выглядят с точки зрения другого человека, хотел выполнять роль и умел её выпонять.
   
10. В любом совместном действии степень, в которой отдельный человек может презентировать свою личность, преследовать свои индивидуальные интересы, обратно пропорциональна степени формализации взаимоотношений в организации.
    
11. Все плохие сценарии могут быть описаны разными вариантами исполнения трёх типов ролей : жертва, преследователь и спаситель. Склонность играть плохие сценарии характерна для неудачников.
    
12. Существует три стратегии реагирования на предложенный сценарий: принять сценарий, уйти из ситуации, предложить свой сценарий.
    
13. Правила снижения уровня напряженности: Контролируйте свои негативные эмоции. Не усиливайте напряжение ситуации. Давайте описание поведения партнёра без его оценки. Обсудите проблему позже, в спокойном состоянии. Позвольте человеку "сохранить лицо". Демонстрируйте модели неагрессивного поведения.
    

14. Существуют сценарии - игры, направленные на получение выгоды одним из участников.

10. Изучение социально-психологического климата в группе.
    

После изучения данного раздела, вы будете уметь делать:

1.Называть признаки благоприятного и неблагоприятного психологического климата в группе.

2.Описывать факторы, влияющие на психологический климат.

3.Описывать план анализа взаимоотношений “по горизонтали”, “по вертикали” и отношения к труду.

4. Объяснять, как правильно вести себя руководителю по отношению к лидеру и аутсайдеру.

5.Объяснять причины появления “комплекса угрожаемого авторитета” руководителя и его влияния на психологический климат в группе.

6.Объяснить влияние установок руководителя по отношению к подчинённым на психологический климат в группе.

7.Описать три основных стиля руководства и условия их использования.


Социально-психологический климат - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде психологических условий совместной деятельности и влияющий на развитие личности в группе.

Признаки благоприятного климата: доброжелательность и доверие, свободное выражение мнений, отсутствие давления руководителей на подчинённых и признание за ними права на принятие решений (в пределах компетентности), информированность членов группы об общих проблемах ,конструктивная критика, удовлетворённость группы взаимоотношениями.

Психологический климат влияет на: отдачу в труде, желание сменить работу, здоровье, психологический климат в семье, вкус к жизни вообще.

На психологический климат влияют: (1) широкие социальные факторы (общественный строй, официальная мораль, система ценностей) ; (2) социально-демографические факторы (пол, возраст, количественное соотношение в группе лиц разного пола и возраста ,образование; (3) производственной обстановки (содержание и характер деятельности, уровень организации труда, система стимулирования труда, условия труда); (4) индивидуальные особенности членов группы (невротизированные : нытики, пессимисты, конфликтующие...)

При диагностике психологического климата надо изучить: взаимоотношения по горизонтали, взаимоотношение по вертикали, отношение к труду. Используют методы: наблюдение, социометрию ,экспертные оценки успешности, взаимооценивание руководителей и подчинённых, опрос подчинённых об удовлетворённости взаимоотношениями, условиями и оплатой труда, мотивах труда, желании сменить работу.

Взаимоотношения по горизонтали - система отношений между сотрудниками со сходным статусом; это личные ,избирательные отношения от симпатии, дружбы, до неприязни и враждебности. Структура выявляется социометрией (Морено), анализируется расслоение по статусу (лидеры, предпочитаемые, изолированные, отвергаемые), существующие группировки и взаимоотношения между группировками (доброжелательные, безразличные, неприязненные).

Руководитель должен знать: (1)Оптимально, если каждый участник группы входит в какую-либо группировку, группировки сотрудничают друг с другом.

(2)Лидерство может быть: положительное (соответствует целям группы) -отрицательное (расхитители, алкоголики); деловое - эмоциональное; глобальное - частичное. Использовать возможности лидера для организации деятельности группы, выдвигать лидера, если он компетентен. Позиция руководителя по отношению к лидер - передача части функций руководителя лидеру, для этого уметь делать:

1.Диагностировать тип лидерства. 2.Наладить хорошие личные отношения с лидером.

3.Совместно с ним принимать решения. 4.Замечания делать наедине.

(3) Позиция руководителя по отношению к аутсайдеру: повысить статус аутсайдера, для этого:

1.Выяснить причины отвергаемости, они могут быть:

а) не зависящие от человека (болезнь, дефекты внешности, социально-демографические характеристики, невротизация тяжелой жизненной ситуацией);

б) зависящие от него: негативные установки (нытики, жертвы, конфликтующие личности, нравственничество и т.п.) Можно: в случае

а) помочь в решении проблем, дать в его отсутствие позитивную информацию о нём, чаще общаться (если позволяет статус), назначить неофициального шефа, включить в выполнение группового задания

б) убеждать аутсайдера изменить своё поведение, объясняя причины происходящего.

2. При неустойчивой позиции руководителя помнить, что общение с аутсайдером снижает статус.
   

Взаимоотношения по вертикали - система отношений между подчинёнными и руководителями. Влияние установок руководителя, стиля руководства на развитие отношений, соответствие стиля руководства уровню развития группы.


Установки руководителя по отношению к подчинённым.

1. Активно- положительная. Доброжелателен со всеми, имеет позитивные ожидания по отношения к работникам ; при неудачах и возникновении проблем , полагает, что ситуация может быть исправлена, открыто сообщает о своём понимании ситуации, готов обсуждать проблемы. Подчинённые стремятся сохранить хорошую репутацию в глазах руководителя, ориентированы на сотрудничество, искренне сообщают о наличии проблем.
   
2. Нейтральная, безразличная. Формально правильно выполняет функции руководителя, но внутренне безразличен к подчинённым, считает, что это “винтики” обязанные исправно выполнять свои функции, не интересуется их нуждами и особенностями их личности. Подчинённые проявляют ответное равнодушие или скрытую неприязнь. Атмосфера равнодушия может распространиться на работу, взаимоотношения друг с другом, отношение к организации в целом.
   
3. Скрыто отрицательная. Недоверие к работникам, неосознанное (часто) убеждение в том, что руководить - значит указывать на недостатки, наказывать и заставлять. Хорошее - норма, об этом не стоит и говорить .Из-за срытой недоброжелательности и страха отвержения плохо понимает подчинённых, поэтому склонен руководить не мотивируя , а принуждая, часто вообще не интересуясь, готовы ли они выполнять задания, склонен к манипулированию. Вызывает ответную неприязнь, иногда проявляющуюся открыто, а иногда (из страха) скрыто при внешнем приспособлении.
   
4. Функциональная. Делит подчинённых мысленно на три категории: хорошие, средние и плохие. Отношение к каждому в зависимости от категории: хорошие - положительная установка, средние - безразличная, плохие - отрицательная. Кроме соответствующих ответных установок работников наблюдается ухудшение взаимоотношений между людьми в коллективе, появление конфликтующих группировок.
   
5. Ситуативная. Установка меняется в зависимости от настроения, вне зависимости от поведения и успешности деятельности работников. Незаслуженные санкции вызывают появление защитных тенденций, непредсказуемых вспышек конфликтов, у части работников - приспособленчество к настроению руководителя.
   

Отношение руководителя	Отношение подчинённых	Реакция сотрудников
доброжелательность	симпатия, уважение	активность
безразличие	безразличие, нет уважения	безразличие,
скрытая недоброжелательность	антипатия, нет уважения	сопротивление.
противоречивые отношения	конфликтное, защитное	“сидячие забастовки”

Как строить отношения с сотрудниками, которые нам не нравятся.


ОНИ ИМЕЮТ ПРАВО, КАК И ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ, НА ТО, ЧТОБЫ С НИМИ ОБХОДИЛИСЬ ДОСТОЙНО И УВА­ЖИТЕЛЬНО. Описанные ниже стратегии помогут вам до­биться этого. Они потребуют сил и времени, но результат окупит ваши затраты.

Измените свое восприятие. Найти хоть что-то хорошее в непрятных людях. Один из способов облегчить эту трудную задачу - начать воспринимать слабости как сильные стороны. Используйте для этого позитивный язык вместо негативного. Например, можно думать о Сергееве как об "упрямом осле", но можно попробовать думать о нем как о твердом, неколебимом, устойчивом, и ваше видение изменит­ся к лучшему. Если действия представлены в позитивном свете, легче позволить человеку "не потерять лицо".

По возможности действуйте уверенно. Агрессоры атакуют нас, заметив какую-либо слабину, растерянность или неуверенность. Поэтому необходимо вести себя уверенно. Даже когда вы не чувствуете уверенности в себе, хотя бы делайте вид, что вы держите под контролем конфликтную ситуацию. Делая это постоянно, мы можем на­чать в какой-то момент действительно чувствовать уверен­ность.

Показывайте, что вы заботитесь о человеке.

Стили руководства.

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Ориентированный “на себя” Единоначалие Личный контроль Деловые, формальные отношения Контроль за информацией Методы :приказ, команда Критику не любит	Ориентирован на совместную деятельность Делегирование власти Взаимная требовательность Решает проблемы социально-психологического плана Свободная циркуляция информации Методы: инструктирование Критику учитывает	Ориентирован на самоорганизацию Власть мало централизована Контроль от случая к случаю Неформальные отношения .Осно- вная функция - информационная Не всегда информирован Методы - уговоры, советы Критику выслушивает

В группах с разным уровнем развития стили руководства должны быть разными:

(1)умелых и желающих работать - демократический и либеральный;

2. неумелых (повышающих компетентность) и желающих работать - демократический;
   
3. неумелых и немотивированных - демократический и авторитарный.
   

На психологический климат влияет наличие комплекса угрожаемого авторитета руководителя - состояние личности, вызванное страхом понизить свой статус, что воспринимается как личная трагедия. (по Я. Рейковскому). Типичные симптомы:

1.Блокируют информацию, вызывающую сомнение в собственном авторитете: не желают замечать отрицательные явления и преувеличивают достижения (ответы на критику), подбирают окружение - вместо “критиканов” - восхищающихся. (Меняется кадровая политика).(“Склероз” каналов информации, жёсткий контроль за информацией).

2.Стремятся избежать ситуаций, где может проявиться некомпетентность: отказываются от услуг экспертов, не обсуждают решения, всегда находят “стрелочника”, которого можно наказать.

(Основные задачи организации остаются на втором плане, главное сохранить авторитет, появление “козлов отпущения” и “придворных” резко ухудшает психологический климат, взаимоотношения сотрудников становятся напряженными). Факторы, способствующие возникновению комплекса:

• фальшивое положение (квалификация руководителя в некоторых областях ниже, чем у подчинённых);
  
• объективные неудачи (трудности, неожиданные препятствия в работе организации);
  
• чрезмерная сложность ситуации (уровень проблем организации непосилен для данного руководителя);
  
• соперничество внутри руководства (есть люди, заинтересованные в показе некомпетентности и слабости руководителя);
  
• соперничество между группировками (выгодно иметь неуверенного руководителя, есть возможность укрепить свои позиции);
  
• психологическая “хрупкость” личности руководителя (неуверенность в себе, в том числе и в своей компетентности, которая часто не осознаётся).
  

3. Отношение к труду,мотивация деятельности - определяется как психологическим климатом (люди не хотят уходить с работы, где сложились благоприятные отношения ), так и сами влияют на психологический климат. Среди мотивов важнейшие: удовлетворённость оплатой труда (считают оплату справедливой по сравнению с другими работниками), интерес к процессу труда (человеку нравится сам процесс деятельности) и признание своего труда как полезного, нужного для людей и общества.
   

В зависимости от существующих мотивов выделяют типы работников:

№	Личная заинтересованность (материальная и карьерные соображения)	Интерес к процессу труда	Осознание значимости труда для общества	Условный тип работника
1	+	+	+	оптимальный
2	+	-	+	неустойчивый
3	+	-	-	“рвач, карьерист”
4	-	+	+	энтузиаст
5	-	-	+	неустроенный
6	-	-	-	негативист

От соотношения количества работников разного типа зависит психологический климат.


Резюме.

1. Социально-психологический климат - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде психологических условий совместной деятельности и влияющий на развитие личности в группе.
   
2. Признаки благоприятного климата: доброжелательность и доверие, свободное выражение мнений, отсутствие давления руководителей на подчинённых и признание за ними права на принятие решений (в пределах компетентности), информированность членов группы об общих проблемах ,конструктивная критика, удовлетворённость группы взаимоотношениями.
   
3. Психологический климат влияет на: отдачу в труде, желание сменить работу, здоровье, психологический климат в семье, вкус к жизни вообще.
   
4. На психологический климат влияют: (1) широкие социальные факторы (общественный строй, официальная мораль, система ценностей) ; (2) социально-демографические факторы (пол, возраст, количественное соотношение в группе лиц разного пола и возраста ,образование; (3) производственной обстановки (содержание и характер деятельности, уровень организации труда, система стимулирования труда, условия труда); (4) индивидуальные особенности членов группы (невротизированные : нытики, пессимисты, конфликтующие...)
   
5. При диагностике психологического климата надо изучить: взаимоотношения по горизонтали, взаимоотношение по вертикали, отношение к труду.
   
6. Используют методы: наблюдение, социометрию ,экспертные оценки успешности, взаимооценивание руководителей и подчинённых, опрос подчинённых об удовлетворённости взаимоотношениями, условиями и оплатой труда, мотивах труда, желании сменить работу.
   
7. Взаимоотношения по горизонтали - система отношений между сотрудниками со сходным статусом; это личные ,избирательные отношения от симпатии, дружбы, до неприязни и враждебности.
   
8. Использовать возможности лидера для организации деятельности группы, выдвигать лидера, если он компетентен. Позиция руководителя по отношению к лидеру - передача части функций руководителя лидеру.
   
9. Позиция руководителя по отношению к аутсайдеру: повысить статус аутсайдера, выяснить причины отвергаемости. При неустойчивой позиции руководителя помнить, что общение с аутсайдером снижает статус.
   
10. Взаимоотношения по вертикали - система отношений между подчинёнными и руководителями.
    
11. Установки руководителя по отношению к подчинённым : Активно- положительная. Нейтральная, безразличная. Скрыто отрицательная. Функциональная. Ситуативная.
    
12. Как строить отношения с сотрудниками, которые нам не нравятся.Измените свое восприятие. По возможности действуйте уверенно. Показывайте, что вы заботитесь о человеке.
    
13. Стили руководства:авторитарный, демократический, либеральный. В группах с разным уровнем развития стили руководства должны быть разными.
    
14. На психологический климат влияет наличие комплекса угрожаемого авторитета руководителя - состояние личности, вызванное страхом понизить свой статус, что воспринимается как личная трагедия.
    
15. Отношение к труду, мотивация деятельности - определяется как психологическим климатом (люди не хотят уходить с работы, где сложились благоприятные отношения ), так и сами влияют на психологический климатВ зависимости от существующих мотивов выделяют типы работников. От соотношения количества работников разного типа зависит психологический климат.