Лекция по управленческому учету
| Вид материала | Лекция |
- Учебно-методический комплекс дисциплины «лабораторный практикум по бухгалтерскому учету, 3221.38kb.
- Расписание группы бу421 Специальность «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит», 126.33kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету 2010-2011 уч год, 103.31kb.
- Методические указания по выполнению и темы курсовых работ для студентов специальности, 2540.55kb.
- Вопросы по управленческому учету, 16.69kb.
- Примерные темы курсовых работ по управленческому учету, 59.17kb.
- Темы курсовых работ по «Управленческому учету» Современные тенденции управленческого, 14.25kb.
- Курс очное отделение темы фио студента группа, 104.28kb.
- Задачи: рассмотрение методического материала и отработка его на конкретных примерах., 19.4kb.
- Тематика курсовых работ по бухгалтерскому управленческому учету в 2010/2011 учебном, 11.09kb.
Финансовый анализ показывает эффективность деятельности предприятия. Производственные проблемы возникают практически у всех предприятий, за исключением сферы услуг, не связанных с материальным производством. При составлении бизнес-плана важным моментом является анализ структуры затрат в себестоимости товара. Система анализа издержек производства по каждому продукту (услуге) важна с точки зрения долговременного выживания предприятия. Если такая система отсутствует, то ее создание должно стать одной из частей бизнес планирования, которая носит название системы бюджетирования (составления бюджета на любой период). Данные анализа производственных проблем сводят в таблицу №5.
Анализ производственных проблем предприятия Таблица 5 | ||||||
| Возможные вопросы | Возможные варианты ответов | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1. | Какова доля прямых затрат в стоимости товара (материалы, труд, амортизация)? | Нет | 10% | 40% | 70% | 90% |
| 2. | Когда последний раз выполнялся анализ затрат материалов на производство товаров? | Никогда | 5 лет назад | 3 года назад | Год назад | Постоянно |
| 3. | Когда оценивались достоинства и недостатки развития кооперации ? | Никогда | 5 лет назад | 3 года назад | Год назад | Постоянно |
| 4. | Кол-во основных поставщиков. Комплектующих ? | 1 | 4 | 8 | 12 | 15 |
| 5. | Какова степень загрузки производственных .мощностей ? | 30% | 40% | 50% | 70% | 90% |
| 6. | Доля оборудования подлежащего замене ? | 50% | 30% | 20% | 10% | 5% |
| 7. | Какая система контроля качества товаров используется ? | Никакая | Неформальная | Элементы контроля | Выбороч. контроль | По образцам |
| 8. | Насколько выросла производительность труда в прошлом году ? | 0% | 1% | 5% | 8% | 10% |
| 9. | Когда приглашали сторонних специалистов на консультации ? | Никогда | 5 лет назад | 3 года назад | В прош году | Постоянно |
| 10. | Готовые товары хранятся на складе свыше 6 мес.? | 25% | 20% | 15% | 10% | 5% |
Анализ системы работы с кадрами Таблица 6 | ||||||
| Возможные вопросы | Возможные варианты ответов | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1. | Осведомлен ли персонал о планах предприятия ? | Нет | Едва ли | Незначит | Хорошо | Отлично |
| 2. | Участвует ли персонал в распределении прибыли и в какой мере ? | Никогда | Немного | Незначительно | Частично | Больше 15% |
| 3. | В какой мере распределяются полномочия и ответственность при составлении рабочих инструкций? | Никак | Плохо | Отрывочно | Сравнительно хорошо | Хорошо |
| 4. | Как определяется потребность кадров на перспективу ? | Никак | Плохо | Отрывочно | Частично | Хорошо |
| 5. | Сколько работников выполняют точно такую же работу как 5 лет назад? | 80% | 60% | 40% | 30% | 20% |
| 6. | Какова сложность процедуры приема на работу? | Простая | Несущественная | Приблизительно | Детализированая | Очень детализированная |
| 7. | Какой % персонала за последние 2 года не учился? | 95% | 75% | 50% | 40% | 20% |
| 8. | Как изменился уровень травматизма и больных? | Сильно увелич. | Увеличился | Без изменений | Уменьшился | Сильно уменьшено. |
| 9. | Как ведётся работа с жалобами? | Никак | Плохо | Так себе | Сносно | Хорошо |
| 10. | Как оценивается работа по урегулированию оплаты труда? | Никак | Плохо | Так себе | Сносно | Хорошо |
| 11. | Каков уровень понимания юридических обязательств предприятия работниками? | Нулевой | Приблизительно | Небольшой | Детальный | Очень детальный |
- она жизненно важна для выживания фирмы;
- составляет одну из статей расходов;
- должна использоваться в нужном месте и в нужное время;
- должна использоваться с максимальной отдачей, чтобы покрыть затраты на ее получение.
Информация предварительного анализа организации управления делами из 1 и 2 колонок требуют особо пристального внимания, это слабые места предприятия.
Дальше действуют, основываясь на знаниях рынка, расчетливо и строго контролируя ситуацию.
После выполнения маркетинговых исследований переходят к прогнозированию, составлению и оформлению инвестиционной программы и инвестиционного проекта.
| Анализ организации управления делами Таблица 7 | ||||||
| Возможные вопросы | Возможные варианты ответов | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1. | Как легко можно получить не обходимую информацию ? | Нельзя | Трудно | Отн. легко | Легко | Очень легко |
| 2. | Как велико количество контролируемой информации ? | оч. мало | немного | средне | много | оч. много |
| 3. | Как много данных, рассчитанных вручную, заносится в главные книги ? | 600 | 400-599 | 200-399 | 100-199 | < 100 |
| 4. | Как много писем и документов по стандарту готовится вручную ежедневно ? | 40 | 30 | 20 | 10 | <10 |
| 5. | Каково время прохождения заказа | 5 дней | 4 дня | 3 дня | 2 дня | 1 день |
| 6. | Входит ли предприятие в какие-либо ассоциации ? Как используются возможности этих организаций? | Никак | Плохо | Незначительно | Хорошо | Очень хорошо |
План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Поэтому во всех случаях должен быть обеспечен переход от прогнозируемых показателей к планируемым, с учетом их различий. Прогнозирование, особенно долгосрочное, является обязательной составной частью:
- определения целей предприятия;
- разработки стратегии и тактики его деятельности;
- подготовки функциональных целевых программ освоения рынков, инвестиций.
Этап прогнозирования – это система количественных и качественных предплановых исследований, направленных на выяснение возможного состояния и возможных результатов деятельности предприятия в будущем. Прогнозирование, особенно долгосрочное, является обязательной составной частью:
- определения целей предприятия;
- разработки стратегии и тактики его деятельности;
- подготовки функциональных целевых программ освоения рынков, инвестиций.
Прогноз носит вероятностный характер, но обладает определённой степенью достоверности. На практике прогноз - это предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштабов и способов будущих действий.
Овладение принципами и методами прогнозирования – актуальная задача финансового директора и его подчинённых, осуществляющих планирование. Прогнозирование не даёт конкретных рекомендаций, а лишь определяет возможные пути достижения поставленных целей.
П
редпринимая первые шаги в бизнесе (реализуя какую-либо идею), предприниматель сталкивается, во-первых, с недостатком свободных финансовых средств, во-вторых, с множеством непредвиденных и чрезвычайных обстоятельств, которые могут увести предприятие в сторону от правильно выбранного вначале долговременного курса. Поэтому, выбирая для реализации какую-либо идею, прежде чем разворачивать производство необходимо предварительно изложить свои цели, оценки и прогнозы такого курса на бумаге (блок-схема 8). Цели и прогнозы будут постоянно корректироваться в лучшую сторону.
Задачами экономического прогноза являются:
- предвидение возможного наличия и распределения ресурсов по различным секторам экономики и направления, по которым может развиваться предприятие;
- определение нижних и верхних границ возможных результатов на вложенный труд и капитал по выбранным прогнозным направлениям;
- оценка максимально возможного количества ресурсов, выделение которых для развития предприятия в выбранном целевом направлении оправдано.
В отличие от экономического научно-технический прогноз определяет вероятное натурально-вещественное состояние проектируемого изделия. Взаимосвязь экономического и технического прогнозирования выглядит следующим образом (смотри схему). Вначале разрабатывается технический прогноз, где выявляются и конкретизируются потребности рынка в нововведениях, что является составной частью рыночной конъюнктуры. Эти прогнозы увязываются с повышением качества продукции, снижением себестоимости и другими проблемами.
Экономические прогнозы обычно разрабатываются как для предприятия в целом, так и для отдельных видов продукции, используя при этом в каждом конкретном случае определённые методы и конкретные показатели. Наиболее общими показателями, которые должен давать прогноз, являются:
- вероятность достижения поставленной цели в рамках рассматриваемого в прогнозе направления;
- инвестиции, необходимые на программу в целом и на каждом этапе прогнозного периода;
- затраты труда в каждом отрезке прогнозного периода с разделением по категориям профессий;
- текущие издержки производства на каждом этапе прогнозного периода;
- возможный размер прибыли в результате достижения поставленной цели.
Разработка прогноза проводится в определённой последовательности и начинается с определения текущих условий, окружающих создаваемое предприятие.
При разработке инвестиционной программы нужно учитывать много факторов, которые могут свести на нет всю планируемую прибыль.
Во-первых, учитывают географический регион размещения предприятия и его климатические условия: холодный сухой климат, влажный жаркий климат, наличие постоянных цунами, тайфунов, степных смерчей или ветров, муссонные дожди, сейсмоопасная зона, среднемесячные колебания температуры в округе и др. Если зона сейсмически неустойчивая, то требуются дополнительные расходы на укрепление зданий, сооружений, что никакого отношения к технологии не имеет. При выпуске теплолюбивой продукции в холодных регионах требует дополнительных затрат на обогрев всех производственных помещений, что также не имеет никакого отношения к технологии.
Во-вторых, следует учитывать топографическое расположение предприятия внутри выбранного региона: на берегу реки, в степной части, в низине или на возвышенности, в горных условиях, в центре города или на окраине, обособленно от города, рядом с добычей сырья или в другом месте. Это также не связано с технологией (за редким исключением), но требует дополнительных расходов на доставку рабочих, на социально-культурное обслуживание рабочих, возрастают расходы по энергообеспечению, транспортному обслуживанию, рентным платежам за пользование землёй, и другие непредвиденные затраты. Например, добыча нефти в северных регионах требует намного больше расходов, чем в прикаспийских районах. Чтобы снизить неэффективные расходы, производство обеспечивается работниками, работающими вахтовым методом, что не требует строительства дорогостоящих объектов соцкультбыта.
При этом обязательно учитывается направление деятельности, наличие трудовых ресурсов и минимальный размер предприятия, зависимый от длительности полного производственного цикла. При условии учёта всех этих факторов можно с большей долей вероятности утверждать о норме прибыльности такого предприятия и его успешном функционировании.
Следует сразу определить производство относится к прерывным (машиностроение и др.), беспрерывным (доменное и др.) или сезонным (с/х, лесозаготовки и др.). От этого зависит режим работы оборудования, применение повышающих или понижающих коэффициентов для расчёта амортизации, создание резервов под будущие расходы и др.
Чтобы организовать само предприятие, необходимо оценить реальные окружающие технические и экономические условия (регион размещения, наличие транспортных артерий, энергообеспечение, водоснабжение, утилизация отходов и др.). Коммерческая и производственная службы разрабатывают техническое задание (ТЗ), то есть условия, при которых сможет функционировать предприятие, и выдают основные технические показатели: количество необходимой электроэнергии, потребность промышленной воды и объёмы промышленных стоков, потребность в технологическом паре и горячей воде, потребность отопления, транспортные связи, телефонные и другие коммуникации. Исходя из этих данных соответствующие технические службы (дорожная служба, ГТС, энергосбыт, горводоканал, экологическая служба, железная дорога и др.), выдают технические условия (ТУ). Производственный директор со своей службой, на основании технологических карт определяет, какую конкретно продукцию он собирается выпускать, какие виды работ выполнять по заказам, какие виды услуг намерен оказывать клиентам (по заявке коммерческой службы) и другие первоочередные моменты.
На основании собственных технико-экономических условий (ТЭУ), технического задания (ТЗ) и полученных ТУ составляется технико-экономическое обоснование (ТЭО), на основании которого будет разработан инвестиционный проект, инвестиционная программа, включающая в себя и технический проект (комплект проектно-сметной документации), или составляется бизнес-план.
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) должно содержать следующую информацию:
1. Анализ спроса на продукцию (работы или услуги), планируемые к выпуску.
2. Производственные показатели:
2.1. Наличие конструкторской, технологической и другой требуемой документации.
2.2. Наличие производственной программы.
2.3. Перечень необходимого оборудования, инструментов, оснастки, приспособлений, других элементов технологического процесса, сырья и материалов для выполнения производственной программы.
2.4. Наличие производственных мощностей или проект их создания.
2.5. Перечень имеющегося в наличии оборудования и других элементов оснащения производственного процесса.
2.6. Расчётная рентабельность готовящихся к выпуску изделий, работ или услуг.
3. Финансовые показатели.
3.1. Планируемая выручка от реализации продукции, работ, услуг.
3.2. Размер материальных и приравненных к ним других затрат.
3.3. Фонд оплаты труда и отчисления ЕСН.
3.4. Чистая прибыль.
4. Социальные показатели.
4.1. Предполагаемая численность производственных работников и управленцев.
4.2. Ожидаемая оплата труда за месяц и плановый размер поощрений.
4.3. Средняя реализация на одного работающего.
4.4. Использование временных, сезонных работников, инвалидов и пенсионеров.
Содержание технико-экономического обоснования выглядит примерно так:
1. Титульный лист: а) название и адрес предприятия, вид деятельности; б) имена и адреса учредителей; в) краткая, но четко описанная суть предлагаемого проекта; г) стоимость проекта (сумма средств, необходимых для создания предприятия или развертывания нового вида деятельности).
2. Сущность предлагаемого проекта: а) продукция – намечаемые объемы производства и реализации; б) объёмы намечаемых услуг; в) административный и производственный персонал (численность по категориям); г) сведения о самом предпринимателе и его партнёрах.
3. Производственный план: а) описание производственного процесса; б) наличие производственных помещений; в) станки, оборудование, инструменты, оснастка; г) поставщики сырья и материалов.
4. План сбыта (как и кому, будут продавать товары, услуги): а) цены – предполагаемый уровень цен и их изменение в перспективе; б) каналы сбыта – кому и как будет осуществляться доставка товаров; в) реклама – объяснить, как будут ркламироваться товары (услуги).
5. Организационный план: форма собственности – указать организационно-правовую форму владения предприятием; б) сведения о партнерах или основных пайщиках, если такие имеются; в) мера ответственности партнеров (пайщиков); г) как будет организован учет.
6. Оценка риска: а) в чем заключаются слабые стороны предприятия; б) много ли конкурентов.
7. Финансовый план: а)источники средств (личные накопления, кредиты банка, субсидии и др.) и их использование на организацию предприятия или нового направления; б) план доходов и расходов; в)план денежных поступлений и платежей; г) самоокупаемость и рентабельность; д) уровень оплаты сотрудникам по штатному расписанию и система поощрения.
Выпуск продукции (работ, услуг) связан с организацией соответствующего производства и расходованием ресурсов. Предприятие на входе потребляет ресурсы определённого вида, чтобы на выходе получить трансформированные ресурсы (продукцию, работы, услуги), ресурсы другого назначения и другой потребительской стоимости.
Соотношение ресурсов на входе технологического процесса и на выходе из него - составляет понятие экономики предприятия. Для неё, в какой-то мере, безразличны производимый продукт, избранная технология производства, состав и квалификационный уровень персонала. Единственное, что интересует экономику постоянно – это соотношение в использовании ресурсов, которое предполагает или превышение доходов над расходами (рентабельная работа предприятия), или превышение расходов над доходами (убыточная работа предприятия), или равенство доходов и расходов (работа предприятия только в условиях самоокупаемости). Хозяйственные планы содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения. Иными словами, прогнозы в отличие от планов не требуют обязательного исполнения.
Технология планирования (блок-схема 9) включает следующие требования:
- о
пределение и обоснование миссии предприятия, основной цели, и вытекающих из нее задач предприятия (стадия предплановых разработок);
- оформление поставленной задачи, установление показателей и заданий для исполнителей;
- детализация заданий по видам и объемам работ, конкретным исполнителям (рабочим местам и срокам исполнения);
- детальные расчеты затрат и результатов по этапам и на весь период планирования;
- организация и контроль исполнения плана.
Контроль исполнения плана организуется с помощью обратной связи (ведение учета и отчетности, информационные сигналы и потоки в иерархии системы управления снизу вверх), а при необходимости вносятся коррективы.
1. Планирование начинается с уточнения миссии предприятия.
Деловое кредо (провозглашённая миссия) японской компании «Мацусита электрик компании» гласит: «Мацусита» желает способствовать улучшению качества жизни людей, обеспечивая общество дешевыми, как морская вода, электробытовыми приборами».
Уточните в начале сформулированную миссию, определите философски концепцию (стратегию) своего бизнеса. Например: «Создание благоприятных условий по поддержанию хорошего настроения», «Удовлетворение потребностей населения в дешевых товарах» и др.
Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон будущей деятельности предприятия, ключевых предположений по каждой сфере позволяет получить ясное представление о том, чего можно достичь, начиная свою деятельность.
2. После этого определите общие долгосрочные цели на плановый период (две-пять основных целей), которые рассматриваются как решающие для успешного бизнеса. Установленные конкретные цели являются измерителями выполнения плана, они используются в конце процедуры для оценки эффективности плана. Пример.
А) организовать выпуск различных напитков, благотворно влияющих на водный режим организма человека.
Б) организовать доставку напитков в разной упаковке в близлежащие регионы.
В) ______________________________________________________________________
3. Определите конкретные задачи (исходя из миссии, стратегии и поставленных целей)
А) построить завод по производству лёгких напитков в удобной для пользователя упаковке в зависимости от сезона.
Б) организовать заказ, поставку и монтаж соответствующего оборудования по выпуску напитков, а также подготовку квалифицированных кадров этого профиля.
В) организовать систему доставки напитков в выбранные регионы, и организовать сеть небольших торговых точек по реализации напитков, включая подвижные лотки.
Примечание. Применение пошагового метода планирования заставляет экономистов думать, что они пытаются достичь и каким образом.
4. Потом переходят к определению стратегии и тактики деятельности предприятия.
Стратегия – это искусство планирования действий руководства, основанное на правильных долгосрочных прогнозах. Стратегией коммерческой организации называют систему решений и намеченных направлений деятельности, рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижение поставленных целей и задач по обеспечению оптимальной и стабильной работы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности и планируемых результатов. При разработке стратегии выделяются приоритетные задачи и направления развития различных форм деятельности и разработки механизма их осуществления.
| Основные показатели по видам планирования Таблица 10 | |||
| Стратегическое | Среднесрочное | Текущее | Оперативное |
| Наименование основной продукции (работ, услуг) | Перечень важнейшей номенклатуры продукции, работ, услуг | Перечень позиций всей номенклатуры продукции, работ, услуг | Подетальный перечень и количество каждой позиции номенклатуры продукции, работ, услуг |
| Ориентировочная сумма затрат | Сумма расходов по видам и срокам | Сумма расходов по видам и срокам в разрезе номенклатуры продукции, работ, услуг | Подетальные и пооперационные нормы расходов ресурсов по видам продукции, работ, услуг |
| Ориентировочные сроки исполнения | Календарные сроки исполнения | Точно установленные сроки исполнения | Почасовые и суточные графики исполнения |
| Основные ответственные исполнители | Ответственные исполнители и соисполнители по этапам работ | Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре изделий | Подетальное распределение работ среди исполнителей |
| Эффективность достижения цели (сумма дохода, окупаемость затрат) | Превышение дохода над расходами (прибыль) | Сумма чистого дохода | Точность выполнения плана по номенклатуре изделий, технологическим операциям и видам работ |
С
истема управления дает возможность работать предприятию (компании) как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и поведение. Очевидно, что это облегчает взаимодействие между службами и повышает эффективность работы самой компании. Все три помощника генерального директора работают в тесной взаимосвязи, выполняя строго установленные каждому специфические функции. Процесс планирования начинается с определения исходных элементов (блок-схема 5). 5. Составление прогнозного плана.
Разработка прогнозного плана осуществляется, обычно, в следующем порядке:
- проведение анализа текущего финансового состояния организации по данным аналитических таблиц и в динамике;
- анализ финансовых результатов и факторов, влияющих на них;
- определение относительных и абсолютных изменений в структуре активов, пассивов, доходов и расходов;
- составление прогнозного баланса.
Планирование прогнозного баланса начинается, обычно, с определения ожидаемой величины собственного капитала, основного надежного источника финансирования всей деятельности предприятия. Далее рассматриваются наиболее реальные источники финансирования. Затраты определяются по данным сводной технологической карты, а прибыль можно рассчитать, исходя из логически необходимого процента рентабельности (отношение прибыли от продаж к выручке).
Предпринимая первые шаги в бизнесе (во вновь созданном предприятии), или реализуя какую-либо идею (проект), предприниматель (руководство) столкнется, во-первых, с недостатком свободных финансовых средств, во-вторых, с множеством непредвиденных и чрезвычайных обстоятельств, которые могут увести предприятие в сторону от правильно выбранного вначале долговременного курса. Поэтому, выбирая для реализации какую-либо идею, прежде чем разворачивать производство необходимо предварительно изложить свои цели, оценки и прогнозы такого курса на бумаге. Это не значит, что все намеченное будет выполнено в точности. Цели и прогнозы будут постоянно корректироваться в процессе реализации идеи по разным причинам. Их всегда много, как здесь быть?
- как выработать прибыльную стратегию и тактику маркетинга;
- как поставить менеджмент на службу успеху;
- как работать с посредниками: комиссионерами, агентами, брокерами;
- как оперативно получить нужную информацию и установить деловые контакты;
- как проводить коммерческие переговоры и заключать выгодные сделки;
- как выиграть конкурсные торги и получать подряды на объекты капитального строительства;
- как организовать исполнение контрактов;
- как познать работу финансовых инструментов рыночных отношений;
- как обеспечить правоспособность предприятия - субъекта рынка;
- как организовать бухгалтерский учет и анализ деятельности предприятия;
- как оформлять товаросопроводительные документы, страхование, фрахт;
- как согласовывать в совместном предприятии (СП) интересы двух стран;
- как разработать конкретные направления производственно-товарной политики, как определить оптимальный ассортимент товара, как подойти к вопросу конкурентоспособности и оценить ее уровень.
Ответы на эти вопросы содержатся в планах предприятия, которые составляются на основе прогнозов и маркетинговых исследований на различные периоды от планов на десяток лет до планов на месяц. Разработанная система планирования на предприятии приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям:
- строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
- точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
- наличие сплошного непрерывного учёта, контроля и корректировки исполнения плана;
- восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями.
Одной из основных проблем в системе стратегического планирования бизнеса является преобразование стратегических целей в тактические планы. С этой точки зрения наибольший интерес представляет методика hoshin – планирования, содержащая правила развертывания стратегических планов. Основное отличие методики hoshin – планирования от обычной системы стратегического планирования заключается в том, что оно более детально прописывает систему развёртывания стратегических планов, ориентированных на маленькие прорывы во всех направлениях, которые могут быть реализованы в течение планируемого периода и позволяют предприятию «шаг за шагом» достичь стратегических целей. При расчете отдельных этапов в системе hoshin – планирования применяют несколько инструментов. Один из них, именуемый – hoshin canri, обеспечивает процесс постепенного развёртывания стратегических планов. Ему присущи две составляющие:
- определение стратегических целей предприятия, позволяющих ему реализовать сформулированную миссию (hoshin);
- разработка системы повседневного управления деятельностью предприятия, которая переводит принятые стратегические цели в отдельные действия (canri).
Наиболее эффективное сочетание указанных элементов в согласованном процессе управления движением предприятия к поставленным целям, разделяемым всеми сотрудниками предприятия, является ключевым условием надлежащего развёртывания стратегических планов.
В основе технологии перевода стратегических планов в тактические задачи лежит составление нескольких расчётных таблиц, в которых отражена миссия предприятия, его стратегия, цели, задачи, ответственные исполнители и связанные с ними оценки. Таблица первая составляется в виде шахматки, где в первую графу «Показатели» заносят элементы миссии, а в последующие графы заносят элементы стратегии, через которые она будет реализована (таблица 11).
У каждого элемента миссии есть исполнитель и значимость каждого элемента стратегии относительно других элементов. На пересечении каждого элемента миссии и стратегии указывается показатель важности, характеризущий соотношение между ними: сильное - С; умеренное – У; ослабленное - O.
| Определение взаимосвязи между элементами миссии и элементами стратегии Таблица 11 | |||||||||||
| Элементы миссии | Оценка важности элемента в (баллах) | Элементы стратегии | Ответственные за миссию | Предмет оценки | Рост относительно базы (%) | ||||||
| Увеличение закупок сырья | Увеличение объёмов продаж | Расширение рынков сбыта | Увеличение объёмов пр-ва | Привлечение инвестиций | Повышение мотивации труда работников | Развитие корпоративной идеологии | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1. Удовлетворение запросов населения в бытовых приборах | 5 | С | С | С | У | О | У | С | Руководитель предприятия | Рост всех объёмов | Х |
| 2. Повышение дивидендов учредителей | 4 | С | О | У | У | С | У | С | Председатель совета директоров | Прибыльность | 115 |
| Ответственные за стратегию | Х | Менеджер по снабжению | Коммерческий директор | Коммерческий директор | Производствен. директор | Руководитель ФЭС | Руководитель ФЭС | Начальник отдела кадров | Х | Х | Х |
После определения зависимости элементов стратегии от элементов миссии переходят к определению связи между намечаемыми целями и элементами стратегии. Организуется увязка целей с различными элементами стратегии (таблица 12).
| Определение взаимосвязи между элементами стратегии и целями Таблица 12 | |||||||||||
| Элементы стратегии | Оценкаважности элемента (в баллах) | Цели | Ответственные за стратегию | Предмет оценки | Рост в % | ||||||
| Совершенствование технологии | Развитие материально-тех. базы | Внедрение новых систем оплаты труда | Разработка финансовой политики | Формирование холдинга | Повышениие информационного обеспечения | Повышение квалификации работников | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1. Увеличение закупок сырья и материалов | 5 | С | У | С | У | С | У | С | Менеджер по снабжению | Объём закупок сырья | 105 |
| 2. Увеличение объёмов про-ва | 4 | С | У | С | У | У | О | С | Производственный директор | Объём производства | 110 |
| 3. Увеличение объёмов продаж | 3 | С | У | С | У | О | У | С | Коммерческий директор | Объём продаж | 105 |
| 4. Привлечение инвестиций | 3 | У | О | У | С | О | У | С | Руководитель ФЭС | Объём инвестиций | 110 |
| 5. Повышение мотивации труда | 4 | У | У | С | О | О | У | С | Руководитель ФЭС | Мнение работников | Х |
| 6. Развитие корпоративной идеологии | 4 | У | О | О | О | У | С | С | Начальник отдела кадров | Мнение работников | Х |
| Лица, ответственные за цели | Х | Ведущие специалисты | Руководитель ОКСа | Руководитель ФЭС | Руководитель ФЭС | Ведущие специалисты | Менеджер по работе с персоналом | Менеджер по работе с персоналом | Х | Х | Х |
По этому же принципу строится третья таблица, в которой цели преобразуются в задачи.
| Определение взаимосвязи между целями и задачами Таблица 13 | |||||||||||
| Цели | Оценкаважности цели (в баллах) | Задачи | Ответственные за выполнение целей | Предмет оценки | Рост в % | ||||||
| Создание системы менеджмента качества | Разработка программы реконструкции | Программа привлечения инвестиций | Разработка логистических схем снабжения, сбыта | Внедрение прогрессивных систем оплаты | Программа повышения квалификации работников | Проведение технических советов | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1. Совершенствование технологии (бизнес-процессов) | 5 | С | У | У | С | С | С | У | Руководитель предприятия | Текущие показатели качества | 105 |
| 2. Развитие материально-техничес. базы | 4 | У | С | У | У | О | У | О | Руководитель ОКСа | Объём освоенных инвестиций | 110 |
| 3. Внедрение но-вых систем оплаты труда, повышение квалифик. кадров | 4 | У | О | У | У | С | С | О | Руководитель ФЭС | Показатели эффективности труда | 110 |
| 4. Разработка финансовой политики | 4 | У | О | С | У | У | С | У | Руководитель ФЭС | Объём при-влечённых инвестиций | 110 |
| 5. Формирование холдинга | 4 | У | У | У | С | О | У | У | Председатель совета директоров | Предложения | Х |
| 6. Повышение информационо-го обеспечения | 4 | У | О | У | У | О | С | С | Начальник отдела кадров и др. | Предложения | Х |
| Конкретные исполнители задач | Х | Ведущие специалисты | Руководитель ОКСа | Руководитель ФЭС | Руководитель ФЭС | Ведущие специалисты | Менеджер по работе с персоналом | Менеджер по работе с персоналом | Х | Х | Х |