Методические пособие для студентов среднего профессионального образования специальности: 080113 «Страховое дело (по отраслям)»

Вид материала

Содержание

6. Стратегическое управление страховой компанией
7. Технологии банковского страхования как система

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРАХОВОЙ КОМПАНИЕЙ

В предыдущей статье мы говорили о системном менеджменте как концепции управления страховой компанией. Концепция системного менеджмента исходит из главного постулата: страховая компания как объект управления является сложной системой и включает в себя следующие основные составляющие: социальную, технологическую, операционную, финансовую, организационную и маркетинговую. В зависимости от этих составляющих системный менеджмент включает в себя следующие виды управления: финансовое, операционное, маркетинговое, управление информационными и человеческими ресурсами. Очевидно, что каждый из указанных видов управления имеет два уровня: стратегический и оперативный.

Данной статьей мы начинаем цикл публикаций, посвященных рассмотрению стратегических аспектов управления страховой компании. Поэтому будет логичным, если мы начнем наше изложение с рассмотрения сущности и необходимости стратегического управления в страховой компании.

Однако, прежде чем рассматривать содержание стратегического менеджмента, следует отметить, что такое управление не реализуется само по себе, а является продуктом творческой созидательной деятельности людей. Поэтому для того, чтобы менеджмент страховой компании начал заниматься стратегическим управлением нужно выполнить по крайней мере два условия. Первое сводится к тому, что нужно четко для себя ответить на вопрос: нужно ли нам стратегическое управление вообще. Если на этот вопрос следует отрицательный ответ, то компания будет развиваться на основе рационального логического инкрементализма, т.е. оперативно подстраиваться под изменения внешней среды. Если на этот вопрос следует положительный ответ, то менеджмент компании будет изучать теоретические основы стратегического управления, опыт других компаний и на этой основе разрабатывать и реализовывать собственную стратегию развития.

Второе условие относится к субъективным факторам и зависит от качества «менеджерского материала». Стратегическое управление в компании невозможно развивать, если топ-менеджмент не обладает стратегическим мышлением и способностью к стратегическим действиям, что показано на рис. 1.

Поэтому не случайным является тот факт, что отсутствие одного из отмеченных выше условий является причиной того, что на российском рынке регулярным стратегическим менеджментом занимаются по нашим экспертным оценкам не более 5 – 10 процентов от их общей численности, которая на сегодняшний момент составляет около 800 компаний.

В этой связи заметим, что в развитии стратегического управления можно выделить ряд этапов, которые показаны на рис. 2.

Регулярный стратегический менеджмент включает в себя наличие стратегического плана у страховой компании, а также механизм его реализации. Интуитивный стратегический менеджмент заключается в том, что топ-менеджмент понимает стратегические цели развития компании и реализует их, не имея формализованной стратегии и способов ее реализации. Отсутствие стратегического управления как такового говорит само за себя и не требует никаких комментариев.

Однако независимо от того, занимается страховая компания стратегическим управлением или не занимается, перед ней все равно стоят вопросы, требующие ответа либо в краткосрочной, либо в долгосрочной перспективе, важнейшими из которых являются следующие:

Специализация либо универсальность?
Компания корпоративного или розничного страхования?
Какие клиентские сегменты компании развивать?
Как увеличить долю рынка или обеспечить лидерство?
Как развивать страхование в регионах?
Нужен ли стратегический инвестор?
Как выживать в долгосрочной перспективе?
Как привлечь ресурсы для развития?
Каковы наши конкурентные преимущества?
Ориентация на прибыль, объемы продаж или стоимость компании?

При этом для разных компаний, находящихся на разных стадиях своего развития эти вопросы будут звучать неодинаково, а с определенным подтекстом.

Основными стратегическими вопросами для крупных страховых компаний будут являться следующие:

Как увеличить долю рынка?
Как развить конкурентные преимущества?
Как привлечь ресурсы для развития?

Для средних компаний эти вопросы можно обозначить следующим образом:

Как преуспеть в конкурентной борьбе?
Как развить ключевые компетенции?
Как привлечь ресурсы для развития?

Для мелких компаний самым актуальным является один вопрос: как выжить в долгосрочной перспективе?

Ответы на эти вопросы невозможны без разработки стратегии развития страховой компании. Таким образом, стратегическое управление становится важным императивом для многих российских страховых компаний как залог их выживания в долгосрочной перспективе.

Итак, если вы приняли решение заниматься стратегическим управлением, то давайте определимся с основными дефинициями этого феномена.

Термин «стратегическое управление» появился на рубеже 60-70-х годов прошлого столетия.

Причинами его возникновения явились следующие:

насыщение рынка товаров и услуг;
возникновение маркетинговых концепций;
необходимость анализа и учета изменений внешней среды;
сохранение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе;
необходимость управления стоимостью компаний.

Основной дефиницией стратегического управления является стратегия. Стратегию в обобщенном виде можно охарактеризовать, как пять «П», что отражено на рисунке 3.

Рассмотрим более подробно эти составляющие.

1. Стратегия есть план, руководство, ориентир, направление развития из настоящего в будущее. Например, захват доли рынка, рост стоимости компании.

2. Стратегия – это принцип поведения или следования некой модели поведения. Примером этому может быть стратегия покупки региональных страховых компаний.

3. Стратегия – это создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции на рынке. Например, построение лучшей компании на рынке с лучшей системой урегулирования убытков.

4. Стратегия – это перспектива, взгляд вовнутрь организации с точки зрения ее будущности.

5. Стратегия – это ловкий прием с целью перехитрить конкурента.

Основными видами стратегии являются корпоративная и функциональные стратегии, что показано на рис. 4.

Корпоративная стратегия для страховой компании означает выбор рынка: страхование жизни либо рисковое страхование. В рисковом страховании компании надо определить является она универсальной, предлагающей все виды страховых услуг, либо специализированной, предлагающей ограниченный перечень страховых продуктов, например, только автострахование.

Функциональные стратегии разрабатываются и реализуются в основных сферах деятельности компании, о которых мы говорили выше: маркетинг, персонал, финансы, информационные технологии, региональное развитие и т.д.

Рассмотрев коротко генезис понятия «стратегия» и его содержание, дадим определение самому понятию «стратегическое управление». Таких определений может быть несколько:

1. Стратегическое управление – процесс формулирования, внедрения и контроля стратегий.

2. Стратегическое управление – определение путей и способов достижения стратегических целей организации.

3. Стратегическое управление – процесс принятия стратегических решений.

4. Стратегическое управление – способ создания стоимости для акционеров.

5. Стратегическое управление – это такое управление, которое учитывает изменения внешней среды, позволяет добиваться конкурентных преимуществ и выживать организации в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление зачастую отождествляют со стратегическим планированием, что является не совсем корректным, так как:

1. Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов.

2. Стратегическое планирование – аналитический процесс, а стратегический менеджмент – организационный.

3. В стратегическом планировании учитываются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте также социальные, психологические и политические.

4. Стратегический менеджмент включает как формулирование стратегии, так и внедрение ее.

При этом стратегическое управление обладает достаточно широким набором собственных инструментариев, основными из которых являются:

Ключевая идеология.
PEST-анализ.
SWOT-анализ.
Прогноз рынка.
Конкурентные преимущества.
Организационная культура.
Ключевые компетенции.
Стоимость компании.
Стратегический план.
Стратегические карты и сбалансированная система показателей.

Успех топ-менеджмента в стратегическом управлении страховой компанией заключается в знании стратегических инструментов как своеобразных пазлов для выстраивания общей системы стратегического управления путем их умелой комбинации.

Рассмотрев коротко методологические и теоретические основы стратегического управления перейдем к вопросу практической разработки стратегии страховой компании. Принципиальная модель стратегического управления показана на рисунке 5.

Если мы более подробно рассмотрим алгоритм разработки стратегии страховой компании, то увидим, что он включает в себя следующие основные этапы:

Анализ внешней среды.
Прогноз развития рынка.
Анализ конкурентов.
Анализ сильных и слабых сторон компании.
Определение конкурентных преимуществ и ключевых компетенций.
Выработка миссии, видения и ценностей.
Разработка стратегического плана.

Анализ внешней среды (PEST анализ) необходим для того, чтобы понять экономические, социальные, политические и технологические факторы, способствующие развитию страхования, либо препятствующие его развитию. Их нельзя не учитывать при разработке стратегического плана.

Прогноз развития рынка необходим для того, чтобы понять динамику его роста в следующих разрезах: регионы, отрасли, корпорации, население, виды страховых услуг. По результатам прогноза определяется общий объем страхового рынка, его структура по целевым клиентским сегментам, видам страхования и регионам.

Анализ конкуренции на страховом рынке необходим для понимания своего места на этом рынке проводится по следующим направлениям:

Тенденции развития страхового рынка и конкурентов.
Определение основных конкурентов, в том числе в регионах.
Анализ стратегий конкурентов.
Определение конкурентных позиций по видам страхования и клиентским сегментам.
Определение сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании.
Определение конкурентных преимуществ компании и ее ключевых компетенций.

Например, очевидно, что основными конкурентными преимуществами крупных федеральных компаний являются следующие: наличие развитой филиальной сети, мощные входящие потоки денежных средств, что позволяет этим компаниям развивать многие виды страхования и быть универсальными, а также нанимать компетентный персонал, выстпаивать современные ИТ-системы..

Иное дело обстоит со специализированными компаниями. Оценка внешней среды, анализ сильных и слабых сторон и определение своих конкурентных преимуществ и ключевых компетенций необходимы «нишевым» компаниям для фокусирования ограниченных ресурсов на определенных сегментах и продуктах, что позволяет им добиваться хороших результатов. Ярким примером тому является «Русский Страховой Центр» - лидер страхования предприятий ОПК и космической отрасли, страховая компания «Гефест», входящая в пятерку лидеров по страхованию строительно-монтажных рисков, страховая компания «Пари», имеющая высокие позиции в страховании грузов. Следует отметить, что существуют признаки конкурентной силы страховой компании и признаки конкурентной слабости, показанные на рисунках 6 и 7.

Осознание своих конкурентных преимуществ ведет к формированию компанией ключевых компетенций, т.е. таких знаний, навыков, умений, продуктов и технологий, которыми они обладают в совершенстве и лучше других.

Формирование и осознание своих ключевых компетенций приводит к пониманию страховой компанией своей миссии или, иными словами, предназначения и того, что у нее получается лучше всего, т.е. с наибольшей эффективностью. Великий Гете отмечал, что в жизни надо делать только то, что у вас легче и лучше всего получается, но делать это надо изо всех сил.

Формулирование миссии страховой компании, то есть понимание топ-менеджментом ее предназначения является ключевым моментом в создании стратегии ее развития.

Что дает миссия для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

Это проявляется в следующем:

1. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации.

2. Миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности.

3. Миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что:

1. Является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования.

2. Обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации.

3. Расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Миссия определяет чем должна и чем не должна заниматься организация. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации.

2. Сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.

3. Философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации.

4. Возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе.

Например, квинтэссенция миссии «Русского Страхового Центра» звучит так: «Полное и качественное страховое обслуживание корпораций, предприятий и организаций, осуществляющих укрепление обороноспособности России, а также предприятий и организаций гражданского сектора экономики». Из данного положения следует простой вывод, что данная компания занимается только корпоративным страхованием и направляет свои ресурсы именно в этот клиентский сегмент. Исходя из своей миссии наша компания строит определенные «заточенные» под этот вид деятельности продукты, технологии, бизнес-процессы, организационные структуры и персонал.

Наряду с миссией важное значение для дальнейшей разработки стратегии и стратегического плана имеет формулирование видения страховой компании, т.е. того идеального образа, которого она хочет достичь в долгосрочной перспективе. При этом видение кратко описывает будущее состояние в основных сферах деятельности компании и ее позиции на рынке. Например, основой видения «Русского Страхового Центра» является следующее положение: «Мы - эффективная компания, входящая в число 10-ти лидеров корпоративного страхования в России». Для того, чтобы войти в десятку лидеров компания спланирует комплекс мероприятий, которые позволят ей сделать это.

Для того, чтобы грамотно сформировать видение, топ-менеджменту страховой компании нужно ответить на следующие вопросы:

1. Какой вы видите свою организацию через 5-10 лет?

2. Насколько для вас важна эта цель? Какие ценности организации поддерживают стремление людей к этой цели?

3. Насколько цель зависит от вас, находится в сфере вашего непосредственного влияния?

4. Как вы поймёте, что достигли результата?

5. Где, когда и с кем вы хотите достичь своей цели?

6. Куда организация должна направляться?

Видение формируется на основе:

анализа внешней среды;
оценки сильных и слабых сторон страховой компании, возможностей и угроз;
оценке конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;
оценке имеющихся у страховой компании ресурсов.

Миссия и видение компании являются системообразующими, «идеологическими» основами стратегии страховой компании. Однако они, как любые идеологические феномены, не подлежат измерению.

Определив для себя миссию и видение, страховая компания на этой основе разрабатывает стратегические цели и конкретный стратегический план по их достижению на конкретный срок в измеримых показателях для реализации задуманного. О разработке стратегического плана и его содержании речь пойдет в следующей статье.

7. ТЕХНОЛОГИИ БАНКОВСКОГО СТРАХОВАНИЯ КАК СИСТЕМА

Ранее мы рассмотрели сетевые технологии продаж, в основе которых лежит организация продаж через сетевых посредников. К числу таких сетевых посредников, безусловно, относятся и банки (рис.1). Уникальность банка как структуры заключается в том, что банк может являться одновременно посредником и в розничном, и в корпоративном страховании, а также сам является весьма интересным объектом страхования.

Исходя из тезиса о том, что банки являются крайне интересным объектом для страховщика, технологии банковского страхования включают в себя технологии продаж банку и его сотрудникам, а также технологии продаж страховых продуктов клиентам банка, как корпоративным, так и розничным. При этом технология «bancassurance» является частным случаем технологий банковских продаж и предполагает продажу страховой услуги сотрудником банка самостоятельно без обращения в страховую компанию.

Осознание уникальности банков и необходимости системной работы с ними пришло ко мне еще в 90-е годы прошлого столетия. Именно в эти годы мы создали и вполне успешно реализовывали в Промышленно-страховой компании (ПСК) комплексную программу банковского страхования, которая называлась по аббревиатуре компании - ПСК (Прибыль. Страхование. Консалтинг.). Программа предполагала сотрудничество с банком по нескольким направлениям, которые показаны на рис. 2.

Первое направление взаимодействия получило название «Прибыль» и включало в себя:

1. Продажу банком страховых услуг компании как корпоративным, так и индивидуальным клиентам и получение комиссионного вознаграждения.

2. Получение инвестиционного дохода банком и процентных доходов по кредитам, полученных за счёт размещения финансовых ресурсов страховой компании в банках.

3. Получение банком процентных и непроцентных доходов за счёт обслуживания клиентов страховой компании и продажи банковских услуг.

Второе направление было связано со страхованием имущественных и иных интересов банка, а также его персонала. Все программы страхования для банка были построены как модульные, основными из которых являлись программа «Социальные гарантии для персонала» и программа «Страховая защита материальных и финансовых ресурсов банков».

Blog

Методические пособие для студентов среднего профессионального образования специальности: 080113 «Страховое дело (по отраслям)»

Содержание