Управление конфликтными ситуациями и развитие организации

Вид материала

Содержание

6.2. Случай из практики
6.3. Четыре типа отношений и реальность
Устоявшиеся постоянные проблемы могут даже рассматриваться как «трения «, которые относительно легко можно преодолеть.
Таблица 6.2. Анализ трех видов проблем, связанных с силовыми отношениями, с учетом четырех типов отношений

Подобный материал:

1 ... 11 12 13 14 15 16 17 18 ... 25

6.2. Случай из практики

Поясним, каким образом могут решаться проблемы «инструментального» характера. Большинство консультантов хорошо знакомы с методом, приведенным ниже. В комментарии этого случая подчеркнуто, однако, что этот метод применим только к определенному типу проблем.

Крупная организация для решения многочисленных задач (наем и увольнение, планирование и оценка персонала, классификация работ и повышение квалификации персонала) направляла все большее количество своих служащих на курсы тренинга для того, чтобы они смогли решать вопросы эффективности производства, планирования деловых заседаний, а также осуществлять надзор за изменениями в организации. Было трудно следить за быстрой последовательностью обновлений. Четкое разделение задач отсутствовало. Резкие скачкообразные изменения и ограничения приводили к расширению отделов за счет лиц, лишь теоретически знакомых с определенным вопросом, что вызывало появление проблем относительно приспособления, установления равновесия между ними и должностными лицами, изучавшими этот вопрос на практике. Менеджер по персоналу стал постоянным участником обсуждений, проводимых высшим руководством, что явилось для него дополнительной нагрузкой.

Консультант, к которому обратились за помощью, после ориентировочных бесед с должностными лицами предложил провести деловое заседание с участием всех лиц, имеющих отношение к планированию персонала и вопросам направления на обучение и тренинг.

На этом заседании по рекомендации консультанта были определены проблемы, которые затем были записаны на настенных диаграммах и упорядочены. Обнаружилось три следующих вида задач:

а) структура службы персонала (проявление авторитета и компетенции, организация службы персонала, способы координации ответственности);

б) планирование выполнения задач (определение задач, их четкое разделение, собственные пожелания); (167:)

в) координация и консультация (регулярная взаимосвязь, доступность руководства, контроль за выполнением заданий, регулярность их выполнения).

Несколько заседаний было проведено с целью решения этих вопросов вместе с консультантом, который выполнял роль председателя. В качестве руководящей директивы была использована следующая модель решения проблем:

1) формирование обзора: инвентаризация идей, мнений, информации;

2) генерирование альтернативных решений;

3) сравнение последствий наиболее важных альтернатив;

4) отбор;

5) выработка договоренностей относительно осуществления решений.

Консультант разработал практические рекомендации о решении определенных вопросов. Его знание проблем других служб по персоналу и предварительные беседы с участниками заседания позволили ему выработать рекомендации относительно возможных договоренностей в этой ситуации. Отношения между новыми служащими и постоянными работниками обсуждались подробно и излагались письменно.

Договоренности вырабатывались последовательно по каждому отдельному вопросу. Необходимость в помощи консультанта постепенно исчезала, и в конце концов менеджер по персоналу принял бразды правления. Было вынесено важное решение о регулярном проведении таких заседаний. Коммуникация с другими должностными лицами также была улучшена посредством периодических консультаций.

Комментарий

Консультант хорошо выполнил свои обязанности. Оказывается, «инструментальный» подход к проблемам достаточно эффективен. Этот метод, который начинается с инвентаризации проблем и затем предусматривает поиск их решения посредством улучшенной коммуникации и ясных договоренностей относительно задач и процедур, для многих консультантов не является необычным; кроме того, руководство признает этот метод и одобряет его использование. Однако в некоторых (168:) случаях, особенно при решении проблем, связанных с силовыми отношениями, этот метод оказывается значительно менее уместным.

Etzioni (1964) привел следующий забавный пример.

В типичном кинофильме, предназначенном для использования в процессе тренинга, показана преуспевающая фабрика, рабочие которой, демонстрируя удовлетворение от хорошо налаженного производственного процесса, обслуживают машины, довольно улыбаясь. Прибывают новые машины, и мрачный подметальщик распространяет слух о предстоящем массовом сокращении кадров, так как новые машины будут выполнять работу многих рабочих. Механизмы начинают вращаться медленнее, улыбки исчезают с лиц рабочих; в подавленном настроении они отправляются домой после окончания рабочего дня. На следующее утро их начальник, пользуясь внутренней селекторной связью, успокаивает их, заверяя, что слух о сокращении абсолютно ложный, поскольку для обслуживания этих машин будут наняты дополнительные рабочие в связи с расширением производства. Рабочие вновь улыбаются, машины вновь непрерывно работают. Только мрачный подметальщик печален: никто больше не верит его слухам. Вывод ясен: если бы руководство вовремя сообщало свои планы рабочим, кризис был бы предотвращен. С помощью коммуникации кризис был устранен, как по волшебству. Это, конечно вздор. Можно ли вообразить себе устранение напряжений в силовых отношениях типа «высший против низшего» с помощью внутренней селекторной связи?! Etzioni вполне обоснованно утверждал, что «различия в экономических интересах и силовых позициях не могут прекратиться».

Baldridge (1971, с. 200) называл редуцирование проблем до категории недоразумений, которые могут быть разрешены no-f средством улучшения коммуникации, «ошибкой коммуникации». Консультанты могут делать подобные ошибки, если рассматривают данную проблему вне связи с остальными проблемами. В этой книге показано, как разрабатывать перспективу, подразумевающую наличие нескольких взаимосвязанных toчек зрения. (169:)

6.3. Четыре типа отношений и реальность

Проанализировав четыре аспекта отношений, мы можем рассмотреть возможные сложности. Анализ каждого типа отношений был проведен в соответствии со следующей схемой:

1) характер аспекта отношений: на чем базируется взаимозависимость;

2) поведенческие тенденции;

3) динамика: повторяющиеся проблемы.

Мы в основном искали показатели того, что аспекты отношений создавали определенные проблемы и явные трудности в организациях.

Однако будет иллюзией полагать, что каждая проблема в организации может быть быстро и недвусмысленно определена и решена с помощью какого-либо вмешательства. Всегда возможны различные ее интерпретации.

При наличии силовых отношений, проанализированных в главе 4, явно прослеживается связь между поведенческими тенденциями и возникновением основных проблем. Проблемы структурного характера могут быть решены или элиминированы только посредством вмешательств в аспект силы и зависимости. Это, как правило, тяжелый и трудоемкий процесс, предусматривающий, например, установление равновесия в отношениях типа «высший против низшего» или препятствование развитию бесконтрольных отношений типа «равный против равного» посредством введения силового центра.

При других аспектах отношений не проявляется такой сильной связи между поведенческими тенденциями и проблемами. Проблемы и здесь существуют в изобилии, но не являются постоянными и возникают в основном вследствие недостатка знаний и навыков, неправильного выбора типа отношений и его проявления. Все эти трудности можно преодолеть без применения структурных вмешательств. В таких случаях консультант, скорее всего, будет стремиться к решению проблемы, тогда как в предыдущем случае — к их регулированию, упорядочению, приспособлению к разного рода требованиям и условиям. Однако не может быть проведено никаких демаркационных линий между (170:) четырьмя типами отношений, а также между двумя категориями проблем (теми, которые можно решать, и теми, которые должны упорядочиваться и регулироваться). Существуют определенные проблемные области и области для вмешательств, в которых консультанту иногда нелегко решить, что является неправильным и какие меры должны быть предприняты. Мнения здесь могут быть самыми различными — в зависимости от того, какую перспективу вы предпочтете выбрать.

Устоявшиеся постоянные проблемы могут даже рассматриваться как «трения «, которые относительно легко можно преодолеть. Однако часто эти проблемы оказываются связанными одновременно с несколькими аспектами отношений. В табл. 6.2 проблемы, связанные с тремя видами силовых отношений (см. главу 4), рассмотрены с учетом всех четырех аспектов отношений, для каждого из которых приведены примеры вмешательств, соответствующих этим проблемам.

Итак, каждый из четырех типов отношений подразумевает определенные вмешательства с целью решения возникающих проблем.

Отношения между людьми характеризуются одновременным наличием рассмотренных нами всех четырех типов отношений. Сотрудники постоянно пытаются усиливать свои позиции, но в то же время они связаны друг с другом. Они улучшают личные отношения, чтобы обеспечить себе большую, значительную долю имеющихся ресурсов. Проблемы часто имеют «смешанный» характер, поэтому могут подразумевать несколько разных вмешательств, что не должно являться причиной для беспокойства. Не надо догматически придерживаться раз и навсегда принятого метода. Та же проблема — трудности при дифференциации отношений, их параллелизм и смешивание — была рассмотрена в главе 2. Консультантам необходимо учитывать сложность и запутанность в этой области. Чтобы снизить вероятность путаницы, в предыдущих главах мы попытались по возможности ясно указать, каким моментам следует придавать особое значение, чтобы применить соответствующее вмешательство.

В заключение мы можем заявить:

а) многие проблемы можно понять гораздо лучше, соотнеся их с моделью четырех типов отношений; (171:)

Таблица 6.2. Анализ трех видов проблем, связанных с силовыми отношениями, с учетом четырех типов отношений

		Аспект отношений
Проблемы	Силовые отношения	Отношения при ведении переговоров	Деловые («инструментальные») отношения	Социо-эмоциональные отношения
Проблема:	Субоптимизация, скрытая борьба	Требования превышают реальные возможности	Разногласия в сходных областях	Напряженные личные отношения
Вмешательство:	Актуализация силового центра, интеграция или разделение сторон	Поиски общих интересов, стремление к переговорам	Улучшение координации и коммуникации	Усиление взаимного доверия и признания
Проблема:	Контроль за предотвращением излишней автономии	Низшее звено стремится к увеличению своей доли «пирога»	«Сопротивление изменению» против «Наше мнение не имеет значения»	Высокомерие высшего звена против апатии или агрессии низшего
Вмешательство:	Структурные изменения	Ведение переговоров с помощью представителей	Совместное детерминирование и соучастие; улучшение коммуникации	Иной стиль лидерства
Проблема:	Сопротивление низшего звена высшему и выполнение средним звеном роли своеобразного буфера	Стремление к увеличению бюджета	Неясность задач	Стресс
Вмешательство:	«Вертикальное» расширение задач, применение большого количества санкций и вознаграждений	Убежденность, напористость	Улучшение коммуникации, определение целей	Всесторонний анализ проблемы, устранение «буферных» отношений, налаживание координации